“Tarde o temprano, cualquier crisis de empresa pasa factura y puede afectar en todas las áreas, desde el equipo directivo hasta la reputación o la cuenta de resultados, pero pasa factura, seguro”. Quien así habla es Carlos Pursals, Reputation Strategist en la consultora Branward y autor del libro ‘La reputación de marca’. Desde su punto de vista, cualquier empresa debería tener diseñado un plan de actuación que contemplase potenciales escenarios de crisis para gestionarla en caso de aparición. Lo más seguro es que compañías del tamaño de Uber, Amazon o Facebook, tengan articulado ese plan, “pero, a estas alturas, ya no me sorprende nada”, declara en alusión a escándalos precedentes como el de las falsificaciones de Volkswagen o el más reciente de Oxfam. “Con más de 120 denuncias de violación en un año, ¿de verdad no sabía nadie del equipo directivo de Oxfam lo que estaba sucediendo?” es la pregunta que se hace Pursals apuntando a la cúpula de las organizaciones.
También Izaskun Martínez y Santiago Esteban, consultores de Burson-Marsteller entienden que «todas las compañías son vulnerables ante una situación de crisis y aun así, no todas están hoy preparadas para afrontar un situación de estas características». Advierten también del riesgo de «caer en el error de que las crisis sólo afectan a las grandes corporaciones. En nuestra experiencias con startups una parte importante de nuestra asesoría está dedicada a la gestión de issues y que no se transformen en una situación de crisis». Para afrontar estas situaciones, recomiendan mantener un estado constante de prealerta con el objetivo de estar preparado ante la eventualidad de una potencial crisis. «Conocer con anterioridad los riesgos ante los que está expuesta una organización resulta clave para tomar el control de la situación una vez aparezca». Trabajar con anticipación implica, para esta consultora, «hacer análisis de potenciales situaciones de vulnerabilidad y auditorias de riesgo, crear protocolos de gestión de crisis, procedimientos de actuación y diferenciar entre la gestión de issues y la gestión de crisis ya que el tratamiento que debemos hacer es diferente. Los issues preocupan, pero son de recuerdo pasajero. Las crisis ocupan y pueden permanecer en la memoria de los consumidores. Afectan en gran medida a la reputación de la compañía».
Dar la cara
En el caso de Facebook, la primera responsabilidad ante el escándalo que supone la filtración de los datos de 50 millones de usuarios con su consecuente desplome en Bolsa, ha recaído sobre su jefe de seguridad de la información, Alex Stamos. No está claro aún si va ser destituido o simplemente alejado de sus funciones, como él mismo comentaba en un tuit, pero de quien no se sabe nada es de Mark Elliot Zuckerberg, el fundador y actual presidente de Facebook, de quien se dice que lleva semanas desaparecido. “Esto, en mi opinión, es un grave error ante una crisis de semejante calado”, declara Leticia Grijo, profesora en Aula CM , escuela de comunicación y marketing online.
Sostiene la profesora que en casos así es el máximo responsable de la organización la persona que debe dar explicaciones públicamente. “Es mejor reconocer el error y dar la cara que dejar que otros hablen de tu empresa”. Como ejemplo cita el caso de la marca Hawkers , donde cada vez que ha cometido un error de comunicación, son los propios fundadores quienes se encargan de pedir disculpas [¿Cómo resolvió Hawkers su crisis en redes?]
Mas contundente es aún Carlos Pursals quien afirma: “Si tu no dices quién eres, otros dirán quien no eres. No puedes dejar la comunicación de tu marca en manos de otros».
Pedir disculpas
Pero no basta con dar la cara. Los expertos en comunicación sostienen que esa comparecencia pública ha de ser también honesta y transparente. En este sentido, hay quien pone como ejemplo las disculpas públicas de la Casa Real cuando el entonces monarca, Juan Carlos I, expresó su famoso: “Lo siento mucho, me he equivocado. No volverá a ocurrir”, a raíz de una cacería en Botsuana. Un mensaje que, debido al rango de quien lo pronunció, los expertos consideran ahora meritorio “porque, en lugar de guardar silencio ante una crisis o negar lo ocurrido, reconoce un error. Independientemente de que gustase o no, el mensaje fue transparente y sincero, que es lo que deben hacer también las empresas en momentos de crisis”, dice Borja Gómez, periodista y experto en comunicación.
También Joan Francesc Cánovas , especialista en comunicación de crisis y formación de portavoces, entiende que pedir disculpas puede ser en ocasiones la solución más rápida para acabar con una situación de conflicto en la empresa. En un artículo en el que menciona casos como los de Volkswagen o Samsung, donde muchos preveían la crisis inevitable, concluye: “Y ahora, con la calma que ofrece el análisis distante muchos nos preguntamos ¿por qué no se disculparon rápidamente? O ¿cómo hubiese evolucionado la crisis si la disculpa hubiese llegado antes? Se trata de una hipótesis porque es imposible saber lo que realmente hubiese pasado. Pero a partir de las lecciones aprendidas en la gestión de muchas crisis puedo afirmar que a menudo el camino más corto entre el problema y la solución es la disculpa, especialmente si ésta es rápida”.
Ponerse del lado de la víctima
Asumir el papel de víctima es otra estrategia a la que, según Borja Gómez, recurren muchas empresas ante un escándalo. Siguiendo con el ejemplo de Facebook, en el supuesto de que la salida de Stamos sea finalmente definitiva, éste sería el primer perfil alto dentro de Facebook que pasa al lado de las víctimas.
Pero también puede aprovecharse el victimismo como argumentario, recuerda Borja Gómez, cuando se recurre a un tercero como desencadenante de la crisis. Así, por ejemplo, en el atropello mortal a una mujer del vehículo sin conductor de Uber, la primera reacción de la compañía fue apresurarse a informar de que la mujer caminaba fuera del paso de peatones. Más adelante hubo un cambio de comunicación con declaraciones como “Nuestros corazones están con la familia de la víctima”, decía un portavoz de Uber a la AFP, a la vez que anunciaban la suspensión provisional del uso de autos sin conductor que estaba probando o usando en Tempe, Pittsburgh, Toronto y San Francisco. En opinión de Pursals ésta es la actitud que cualquier compañía debe adoptar ante un incidente de estas características. “Tienes que dejar claro que el problema te ocupa y te preocupa y que vas a hacer todo lo posible para solucionarlo y que no se vuelva a repetir. Construir una marca no es sólo comunicar. Antes tienes que definir la cultura de la compañía y su comportamiento y luego, de función de estos, comunicar”, dice Pursals.
Las barbas del vecino
Otra observación que hacen algunas de las personas consultadas se refiere al riesgo de que la crisis de una determinada empresa salpique a otras similares. “Más que ver estos casos como una oportunidad para tomar la delantera a una empresa con la que compites, conviene planteárselo como una advertencia y un aviso de puntos débiles que podrían corregirse”, dice Borja Gómez.
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