Una empresa es una carrera de logros: prototipo, certificación, acuerdos… Hay hitos que marcan si la empresa va hacia adelante o no, si avanza o si va camino del cierre. En muchas ocasiones, cuando un emprendedor cierra porque se queda sin dinero dice: me he quedado sin financiación. La respuesta correcta es: no he vendido o no he conseguido llegar a desarrollar el producto. O eso, o es que hiciste mal la ronda de financiación, y te has quedado corto. Pero ese caso es la excepción a la regla.
Controla tu caja
Lo fundamental para cualquier negocio es controlar el dinero que va consumiendo de la caja, vigilar el ritmo al que consume los recursos con los que ha arrancado, antes incluso de salir a vender. Es lo que se denomina como cash-burn rate.
Antonio Quirós, CEO de Customized Health Technologies, insiste en que “en la fase de desarrollo resulta fundamental trazar un plan de desarrollo con hitos semanales para marcar la evolución del producto y ver que se van cumpliendo. Cualquier retraso incurre en gastos. Se trata de controlar la caja semanalmente, si no a diario. Tienes pocos recursos, y tienes que invertir cada euro en aquello que te aporta más valor añadido, negociar condiciones de pago con los proveedores, vincular a success fees. Al final tienes que desarrollar capacidades de negociación y sacar dinero de donde sea. No puedes esperar a que llegue un business angel y te plante el dinero que necesitas para desarrollar tu proyecto”.
“Nosotros, por ejemplo, incurrimos en un retraso de dos meses en el desarrollo de un producto. Eso se tradujo en un 30% de desviación del presupuesto”, dice.
Muchas startups financian un producto o línea de producto realizando desarrollos para terceros, lo que requiere un control mayor de la caja porque hay que estar pendiente de pagos. “Hasta ahora, la verdad, sólo hemos controlado la caja. Muchos amigos nos han criticado y nos han dicho: Facebook no ha necesitado consultoría para arrancar. Además de generar liquidez para poder autofinanciar, los desarrollos nos ha permitido descubrir el filón del cloud computing. Eso, sí te obliga a estar pendiente de cobrar”, apunta Alfons Nonell.
Cuestión de hitos
Quirós insiste en la importancia de implantar sistemas de análisis. “Vengo de trabajar como auditor y sé la importancia de un cuadro de mandos: los datos tienen mucha importancia para gestionar tu negocio. En nuestro caso, medimos el número de descargas que tiene nuestra aplicación, cuántos usuarios no llegan a registrarse, el porcentaje de usuarios que compra, el feedback de los usuarios (con encuestas: cómo mejorar la aplicación y la usabilidad). Es información muy útil: así sabemos qué funcionalidades quieren, que no siempren son las que nosotros queríamos hacer a continuación: salir, escuchar, corregir, salir, escuchar, corregir… Vamos, lo que pone en los libros. Y ya está: el día tiene sólo 24 horas”. Además, “nosotros seguimos básicamente el volumen de visitas y ventas. Cuántas entradas hay, cuántas búsquedas se hacen, cuántas compras se hacen directamente, cuántas búsquedas son de usuarios nuevos y cuántas de recurrentes, cuál es el tique medio semanal…”, explica Jesús Lamberto, fundador de Yaysi.com, un conseguidor de productos elaborado en colaboración con la Universidad Pública de Navarra.
¿Qué hacen luego con esos datos, además de medir el estado de salud del proyecto? “Diseñamos acciones para atacar esos ratios. Hay campañas más largas, y otras más cortas, para ver cómo se pueden mejorar los datos. Por ejemplo, de tasa de apertura de la newsletter de cuatro o cinco días. O una campaña de AdWords en un día concreto. Nos fijamos unos objetivos mensuales y hacemos unas planificaciones semanales. Cada semana tiene una importancia sobre el mes en función de las acciones. En este sentido, hacemos un cuadro de mandos con la semana objetivo. Analizamos los lunes la semana anterior y repasamos la siguiente semana”, puntualiza.
Controlar también cuando funciona
Jon Uriarte (TicketBis) reconoce que “uno de los fallos que hemos cometido –hay que priorizar, está claro– es que hemos vivido mucho tiempo en las tinieblas. Las cosas han ido bien, entraron ventas desde el primer mes, alcanzamos pronto el punto de equilibrio [en los primeros seis meses de vida del negocio], conseguimos pronto financiación [dos rondas en menos de un año] y nos hemos centrado en crecer, sin pararnos a pensar si lo estábamos haciendo de la forma correcta. No ha sido hasta ahora [tres años después de arrancar con la empresa] que hemos decidido medir el crecimiento para poder hacerlo de la forma más ordenada”. Controlaban algunos ratios, pero no medían. En TicketBis medían las ventas, pero no la conversión. Ya implantados en varios países, miraban la caja, pero no en qué países exactamente estaba el dinero…
[pullquote align=’center’]“Si te centras sólo en crecer corres el riesgo de no pararte a medir”, Jon Uriarte, cofundador de TicketBis[/pullquote]Un volumen de ventas es fácil: quiero vender tanto para este plazo. Pero, ¿más allá de eso? Le hemos preguntado a estos 20 emprendedores cómo se formulan sus objetivos de ventas:
Para el canal físico
– “Cada 15 llamadas, seré capaz de cerrar dos ventas”.
– “Un consumidor medio me va a comprar cuatro veces en el plazo de seis meses”.
– “Si me gasto 4.000 euros en un evento (feria sectorial, por ejemplo), seré capaz de conseguir 15 clientes potenciales”.
– “Dos tercios de los prospects a los que me dirija, se lo dirán a dos amigos”.
Para el canal web y móvil
– “Dos de cada 10 usuarios que adquiera, convertiran [se convertirán en usuarios activos]”.
– “Si me gasto 300 euros al día en AdWords, seré capaz de generar, al menos, 100 clics”.
– “Si el 4% de los visitantes durante el lanzamiento se convirtieron en usuarios activos, intentaré que luego la conversión sea del 10%”.
