¿Cuánto le cobro a mi cliente por el servicio de consultoría que le he hecho? Ésta es, tal vez, la cuestión que más preocupa cuando se emprende en el sector de la consultoría de servicios.
Para solucionar esta duda, erróneamente, se suele abordar desde el punto de vista de coste y no de precio. “La gente acaba confundiendo coste/hora con precio/hora y como si tuvieran un sueldo al año lo dividen entre las, por ejemplo, 2.000 horas que van a trabajar al año y les sale un precio”, señala Daniel Suárez, de la consultora Coontigo, que utiliza el modelo de la cosecha para calcular sus tarifas.
Según este criterio, una empresa de consultoría debería calcular sus horas de trabajo valorando, por un lado, las horas de siega o de cosecha, que son aquellas en las que, directamente, se está facturando. Por otro, las horas de siembra, de aquellos departamentos que no facturan pero que tienen el potencial de generar facturación en el futuro (llámalo I+D, marketing, etc.). Y, por otro, las horas de mantenimiento, que no generan dinero, no tienen potencial de generarlo, pero sí ayudan a ser más productivos.
“En base a esto, una empresa tiene que analizar cuál es su estructura de trabajo. Por ejemplo, el 30% lo dedica a mantenimiento; el 30% a siembra y el 40% restante, a cosecha. El error de la mayoría es que acaba poniendo el coste/hora de precio.
¿Cuál es tu estructura? La estrategia correcta es analizar quién eres y cuál es tu estructura y, en función de eso, poner tu precio. “Si, por ejemplo, sólo facturas el 50% de tus horas, entonces tu precio/hora debe ser, como mínimo, el doble. Ya no facturarías a 10 euros sino a 20, y por encima de esa cifra, ya puedes calcular cuál es el margen con el que quieres trabajar”, sostiene Suárez.
Por tanto, el precio del servicio se debe fijar en función del valor que se le aporta al cliente, y no en función de lo que le cuesta a la empresa producirlo (que también es importante conocer tus costes para no estar por debajo de ellos).
¿Y si cobro lo que mi competencia? Otro error, en esa línea, es cobrar en función de lo que cobra la competencia, pero es probable que no tengáis la misma estructura ni tampoco que dediquéis el mismo tiempo a cada una de las actividades que aportan valor al negocio: mantenimiento, siembra y cosecha.
Aunque no es generalizado, las empresas de consultoría más pequeñas tienen serias dificultades para diseñar y desarrollar estrategias de captación de clientes. Lo más habitual es tirar de contactos, pero no siempre se tienen y aquéllos tampoco son perennes. Una estrategia utilizada es invertir tiempo y recursos en captar grandes clientes pensando que eso dará estabilidad al negocio, pero en la mayoría de los casos ese esfuerzo no consigue los resultados esperados.
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