Es importante hacer constar en el plan, lógicamente además de las necesidades financieras, las futuras ampliaciones de capital que necesitarás. “Evidentemente –afirma Pedro Trucharte, director de BAN madri+d–, si haces una estrategia de desarrollo por hitos, sería absurdo pedir ahora cinco millones para tenerlos en el banco sin utilizar. Lo que se hace es un calendario en el que se marcan etapas. Desgraciadamente, eso no está muy desarrollado en España, donde no tenemos un mercado de capitales tan intenso como en EE UU, que tienen las rondas de inversión a medida que evoluciona la empresa. En el plan se pueden marcar etapas, en el sentido de Con esto tenemos gasolina para ponerla en 2 o 3 años aquí, luego para saltar a varios países necesitaremos X”.
Y como añade Eduardo Díaz, director de Madri+d, en el apartado financiero del plan, cuando hagas la planificación de crecimiento, “deberás fijar en qué momento ampliarás capital. Para hacerlo, ten en cuenta previamente el valor de tu tecnología –si la tienes– y el de los intangibles (propiedad intelectual). Ese valor no tiene relación con las ventas, sino con las perspectivas. Y hacer esa valoración adecuadamente se basa a veces más en referencias del mercado que en lo que tu empresa factura o facturará”. En el caso de las tecnológicas, “hay que ser más cuidadoso a la hora de plantear en el plan las posibles ampliaciones futuras de capital. Infórmate antes de cuánto podría valer una empresa como la tuya al cabo de tres años cuando vaya a solicitar, por ejemplo, cinco millones de euros”.
Capacidad de devolución
Julia Sanz, responsable del área de nueva empresa de Avalmadrid, advierte de otro extremo: “Hace unos meses, en lo que más se fijaban las entidades financieras era en la finalidad para la que una empresa pedía un préstamo y en las garantías que podía presentar. Ahora, cuando un analista de riesgos mira un proyecto, también se fija en la capacidad de devolución del préstamo, que se demuestra en una estudiada previsión de resultados. Aparte, es importante hacer un buen plan de tesorería, ya que los gap entre cobros y pagos cada vez son más amplios”.
Otro consejo: si decides repartir la inversión entre varios socios, destácalo en el plan. “El hecho de que otros ya hayan apostado por ti, de que tengas su confianza, es una ventaja. Al final, dinero llama a dinero. Y si otros han invertido en tu proyecto, es que tiene algo de interés”, apunta Lasso, de Citiservi.
Trucharte reconoce que eso es fenomenal: “Es un instrumento financiero como el que utilizan los hermanos mayores del plan equity, con proyectos apalancados, es decir, ‘pongo una parte de capital y consigo 3 o 4 partes de deuda’. El problema de las startup es que ese juego no lo hacen los bancos sin garantías. Eso lo está cubriendo muy bien el Estado con instrumentos de deuda pública, que son préstamos blandos con plazos de amortización muy generosos, en muchos casos, sin coste y sin garantías adicionales. Muchas veces, esa estrategia es la única forma de cerrar operaciones en esas etapas. Por ejemplo, en proyectos en los que se necesita un millón de euros: una parte la cubre el inversor y el resto, deuda pública”.
La salida del inversor
Es muy importante tener en cuenta la estrategia de salida del inversor. Jaume Baró, de Barcelona Activa, considera que “debes ver el escenario de principio a fin y cuando vayas a buscar a un inversor; explícale ¿cuál será el final de la película? Es decir, ¿cómo y cuándo saldrá? y ¿en qué condiciones o a qué precio? Esa estrategia de salida, sin ningún tapujo, está muy bien incorporarla ya en el discurso, no sólo en el documento del plan sino también en la presentación pública ante potenciales inversores”.
Eduardo Díaz, de Madri+d, recomienda plantearle al potencial inversor objetivos graduales “para que pueda comenzar a ver resultados más a corto y medio plazo”, principalmente, en el caso de inversores muy especializados, por ejemplo, en biotecnología, que saben que los plazos son muy prolongados y que incluso podrían desinvertir aunque la empresa no diera beneficios en ese tiempo. Este experto aconseja también que, en aquellos casos, en los que la futura empresa no consiga poner del todo en marcha su producto y cuente con líneas de negocio paralelas –mientras espera alcanzar el crecimiento previsto– “dejes bien claro que tu objetivo principal es ‘ese’ producto basado en la tecnología que quieres desarrollar y lo ‘otro’ es accesorio o una línea de negocio alternativa para facturar en el corto plazo. Tu foco es el primero”.
¿CUANTO DINERO NECESITAS?
Julia Sanz, de Avalmadrid, insiste en dos ideas básicas: Una, que la inversión tiene que ser siempre igual a la financiación. “Es una perogrullada, pero es muy importante. Es decir, tengo que financiar todo aquello que necesite invertir para poder abrir mi negocio. Y lo tengo que financiar con recursos propios y ajenos. Y la idea básica es ¿qué parte pongo yo? y ¿qué parte pone el resto de inversores? Por ejemplo, entidades como Avalmadrid no entra a avalar el 100% de un proyecto. En ese sentido, los recursos propios son esenciales, porque el emprendedor tiene que arriesgar algo”. Y el segundo consejo de Sanz es que en el plan de inversión, debe quedar muy claro ¿cuánto tengo que invertir para el día que abra el negocio? “En ese plan, deben venir recogidos desde los gastos de primer establecimiento pasando la compra de material, mobiliario, etc., hasta las existencias o el mínimo circulante para poder abrir. Eso es así, porque tus necesidades de financiación serán distintas si vas a abrir un negocio donde cobrarás al contado o no. Y eso se tiene que estudiar y tener muy claro”. Recuerda: ¿de cuánto dispones y cuánto vas a necesitar? Y a partir de ahí, “es muy importante hacer la previsión de resultados a tres años. Los gastos son relativamente fáciles de calcular, si sabes qué negocio vas a montar. Y eso se tiene que hacer con la mayor precisión posible, es decir, ¿cuántos empleados vas a tener?, el sueldo que cobrarán, ¿cuál va a ser la aportación a la Seguridad Social?, ¿cuáles van a ser los gastos de alquiler?, etc.”.
Trucharte, de BAN madri+d, advierte que es importante conocer el lenguaje de los inversores: ¿cuánto cuesta desarrollar un plan antes de generar rentabilidad?, es decir, “tus necesidades financieras, que son muy diferentes a las necesidades de capital, porque hay vehículos de deuda blanda sin garantías, sobre todo, para proyectos de base tecnológica. Una vez detectada esa necesidad financiera, deja claro ¿cómo piensas financiar ese plan? y ¿qué parte de recursos le pides al inversor?”.
Otro problema, según Trucharte, es que los emprendedores mezclan las necesidades financieras con las de inversión o los gastos o los costes. “Aquí, lo que vale es la caja y eso está compuesto por el flujo de caja de las inversiones, es decir, ¿qué voy a invertir?, por el flujo de caja de financiación –en el caso de que vayas a pedir deuda y ¿cómo la vas a amortizar?–, y por el flujo de la caja de las operaciones, que es la cuenta de resultados, el beneficio y la variación del fondo de maniobra. Muchos proyectos fracasan no porque no sean rentables por pérdidas, sino por falta de liquidez, por insolvencia, porque no se dan cuenta que tienen que financiar IVA, clientes, etc.”.
