Cuánto le cobro a mi cliente por el servicio de consultoría que le he hecho? Ésta es, tal vez, la cuestión que más preocupa cuando se emprende en el sector de la consultoría de servicios.
El coste/hora y el precio/hora
Para solucionar esta duda, erróneamente, se suele abordar desde el punto de vista de coste y no de precio. “La gente acaba confundiendo coste/hora con precio/hora y como si tuvieran un sueldo al año lo dividen entre las, por ejemplo, 2.000 horas que van a trabajar al año y les sale un precio”, señala Daniel Suárez, de la consultora Coontigo, que utiliza el modelo de la cosecha para calcular sus tarifas.
Según este criterio, una empresa de consultoría debería calcular sus horas de trabajo valorando, por un lado, las horas de siega o de cosecha, que son aquellas en las que, directamente, se está facturando. Por otro, las horas de siembra, de aquellos departamentos que no facturan pero que tienen el potencial de generar facturación en el futuro (llámalo I+D, marketing, etc.). Y, por otro, las horas de mantenimiento, que no generan dinero, no tienen potencial de generarlo, pero sí ayudan a ser más productivos.
“En base a esto, una empresa tiene que analizar cuál es su estructura de trabajo. Por ejemplo, el 30% lo dedica a mantenimiento; el 30% a siembra y el 40% restante, a cosecha. El error de la mayoría es que acaba poniendo el coste/hora de precio. Un ejemplo: quiero ganar 20.000 euros; como trabajo 2.000 horas al año, el coste/hora es de 10 euros. Eso sería así si trabajara el 100% de las horas con el cliente. Pero lo lógico, en un modelo de consultoría, es que se dedique un 30% del tiempo a formarse, a innovar, a estar al día… y entonces ahí, con el método de coste/hora ya se estaría perdiendo dinero desde el minuto uno”, subraya este experto.
¿Cuál es tu estructura?
La estrategia correcta es analizar quién eres y cuál es tu estructura y, en función de eso, poner tu precio. “Si, por ejemplo, sólo facturas el 50% de tus horas, entonces tu precio/hora debe ser, como mínimo, el doble. Ya no facturarías a 10 euros sino a 20, y por encima de esa cifra, ya puedes calcular cuál es el margen con el que quieres trabajar”, sostiene Suárez.
Por tanto, el precio del servicio se debe fijar en función del valor que se le aporta al cliente, y no en función de lo que le cuesta a la empresa producirlo (que también es importante conocer tus costes para no estar por debajo de ellos).
¿Y si cobro lo que mi competencia?
Otro error, en esa línea, es cobrar en función de lo que cobra la competencia, pero es probable que no tengáis la misma estructura ni tampoco que dediquéis el mismo tiempo a cada una de las actividades que aportan valor al negocio: mantenimiento, siembra y cosecha.
¿Pongo foco en pequeños o grandes?
Aunque no es generalizado, las empresas de consultoría más pequeñas tienen serias dificultades para diseñar y desarrollar estrategias de captación de clientes. Lo más habitual es tirar de contactos, pero no siempre se tienen y aquéllos tampoco son perennes. Una estrategia utilizada es invertir tiempo y recursos en captar grandes clientes pensando que eso dará estabilidad al negocio, pero en la mayoría de los casos ese esfuerzo no consigue los resultados esperados.
“Al principio, para generar portafolio, es importante bregarse con todo tipo de clientes, experimentar y validar. Conseguido esto, ya puedes decidir si un cliente te interesa. Es un proceso complejo que debes hacer. Con el tiempo, de los primeros clientes te librarás. Como el problema es la liquidez, tendrás que hacer un mix, con pequeños trabajos que aporten liquidez y otros, experiencia para validar tus actitudes”, sostiene Suárez.
Optimiza tus estrategias para ser rentable
En consultoría, el tiempo es oro y si la evolución de tu negocio sigue una lógica de crecimiento sostenido, tus estrategias y desarrollos de proyectos tendrían que ser diferentes a lo largo del tiempo. Daniel Suárez, de Coontigo, recuerda que durante su primer año, “el 60% del tiempo lo dedicamos a mantenimiento, a crear nuestros propios procesos; el 20%, a marketing, y el otro 20 restante, a trabajar con clientes. Con los años, ese proceso ha ido cambiando y ahora el 65% lo dedicamos a trabajar con clientes; el 15%, a mantenimiento, y otro 20, a marketing. Tienes unos recursos que debes gestionar, medirlos y contrastarlos para tener feedback”. Si haces lo mismo que al principio, es que algo falla. Optimiza tus estrategias para ser más rentable.
¿Y si pongo todos los huevos en la misma cesta?
Hay empresas de consultoría que apuestan prácticamente su negocio a un gran cliente que les aporta un porcentaje alto de su facturación. Unos casos por suerte, otros por contactos, otros por experiencia…
¿Susto o muerte?
Por regla general, en esos casos el gran cliente acaba canibalizando todo el tiempo, esfuerzo y estructura de la pequeña consultora. Por su parte, la pequeña consultora suele entrar en una dinámica de cuasi plena dedicación en recursos y tiempo a ese gran cliente, desatendiendo al resto de pequeños clientes y abandonando la búsqueda de otros nuevos para diversificar los riesgos.
Y ¿qué ocurriría en el supuesto de que ese gran cliente, llegado el caso, encontrase otra pequeña consultora a la que poder fagocitar por una cuestión de precio más bajo y nos abandonase?
No siempre ocurre eso, pero en muchos casos la pequeña consultora se encontraría, por un lado, con un gran agujero en su facturación y, por otro, con que no ha invertido tiempo en buscar nuevos clientes.
“El problema –sostiene Daniel Suárez, de Coontigo– no es que el 80% de tus ingresos te los genere un cliente. ¿A quién no le gustaría? Porque puedes aprovecharlo para invertir en mejoras, en productividad, etc. El problema es que no sepas sacarle partido y poner en valor los excedentes y las capacidades que has ido obteniendo de ese gran cliente para diversificar tu cartera. Otra cuestión es que habría que cerrar acuerdos de transparencia con ese gran cliente para que, en el caso de que exija más dedicación, el precio también sea mayor. Porque en servicios, lo que vendes son horas y sino gestionas bien eso, mal vas”.
