¿MANTENGO LA PLANTILLA AUNQUE GANEMOS MENOS A CORTO PLAZO’
Juan Egea / Digio
Despedir es una situación desagradable para un emprendedor. En teoría –otra cosa es la realidad–, se tiene que realizar cuando no hay otra salida, por lo que es una decisión difícil de comunicar, pero no de tomar. Así que el verdadero dilema, la verdadera decisión complicada, es anteponer la plantilla a los beneficios. Porque resulta que hay empresarios que apuestan por sus equipos. Como Juan Egea, fundador de Digio, una consultoría tecnológica, que prefirió reducir sus expectativas de negocio mientras la empresa se encontrara en proceso de crecimiento y de inversión en innovación y mantener a la plantilla.
Reducir expectativas de negocio
“En estos últimos cinco años hemos vivido una situación económica crítica. En nuestro sector hemos tenido quizá una mayor capacidad de aguante. En esta coyuntura, una de las decisiones más importantes es: ¿Apuesto por mantener el equipo (tus ingenieros, un valor clave para una empresa de nuevas tecnologías) a cambio de tener proyectos con un retorno mínimo? Esa es la decisión que hay tomar. Reducir tus expectativas de negocio. Hace cuatro años era más fácil conseguir proyectos de volumen. Ahora son más pequeños y de más complejidad. Es una reflexión que no puedes eludir. Si hacemos un proyecto y despedimos, no es bueno para la empresa, las personas y el país. También tienes que tener en cuenta la rentabilidad de la compañía, pero no puede ser el único criterio. En la actualidad, llevamos a cabo proyectos en los que podemos estar al límite, pero que nos permite desarrollar tecnología, e incluso entrar en un sector que no conocíamos”, explica Egea.
“En estos últimos años, hemos tenido que crear productos y servicios con los que ahora somos competitivos a costa de hacer proyectos concretos que han requerido tiempo para desarrollarlos. Ahora es el momento de capitalizar. Si queremos dar salida a un proyecto, lo que no podemos hacer es prescindir de la gente que lo ha estado desarrollando. Hay que realizar un esfuerzo de recolocación. Son un valor para la empresa”, asegura.
Y una decisión lleva a otra…
En realidad, reconoce, esa decisión la tomó de forma paralela a la decisión de “crear pequeños proyectos independientes dentro de la empresa con nuestros propios recursos. Esa es otra decisión difícil. La vi clara en el sentido de que nos permitía hacer innovación e investigación de verdad, y desarrollar un equipo con capacidades para aplicar esos conocimientos a otros proyectos. Trabajar con APIs de redes sociales o de Google Maps, tecnologías nuevas para las que no tienes una demanda inmediata en los clientes, pero en las que hay que invertir porque van a marcar el futuro. Aunque luego, cuando llevas la contabilidad analítica y los gastos, descubres que inviertes en algo que no tiene ingresos. Y también es importante a la hora de ofrecer buenos productos y servicios. ¿Qué camino sigues como empresa?”, comenta.
“Hemos invertido siempre más en desarrollo y ahora estamos en el momento de aumentar la inversión en marketing, ya que contamos con más productos desarrollados y un potencial mayor”, concluye.
¿RENUNCIAMOS A REPARTIR BENEFICIOS?
Gerard Alberti / Estalpackaging
Los expertos no se ponen de acuerdo: unos defienden que las estrategias de diversificación de producto mejoran los resultados de la empresa cuanto más distribuida geográficamente está, y otros demuestran lo contrario. Unos dicen que la diversificación de productos reduce los riesgos de una diversificación geográfica, y otros, lo contrario. En fin. En lo único en lo que coinciden es en que toda empresa tiene que crecer y la que no es porque no puede, no porque no quiera. Y, claro, para ello tienes que decidir qué hacer: ¿Inviertes en beneficios o en crecimiento?
“No hemos repartido beneficios en muchos años porque hemos reinvertido en crecimiento. Hemos invertido en innovación y en ampliar nuestra capacidad comercial. Hemos tenido una época en la que nos interesaba la facturación por un tema de posicionamiento, por un tema bancario, por un tema de proveedores, por un tema de medida–talla… y desde finales de 2011 nos interesa más el ebitda”, explica Gerard Alberti, director general de Estalpackaging.
RUPTURA ENTRE SOCIOS: ¿CON QUÉ CONDICIONES?
Vicente Andreu / Vicenber Trasteros
Salvo que hay que poner todo por escrito –propiedad de la empresa, qué pasa si uno quiere vender, a qué se dedica cada uno dentro de la empresa, delimitando muy bien las funciones– y hacerlo en la medida de lo posible delante de un notario, pocos consejos se pueden dar sobre el tema de socios. Si no está por escrito resulta difícil decidir quién se queda con qué y a qué precio. “Hace un año y medio, mi socio y yo nos separamos. Nuestra decisión difícil fue: ¿Te compro yo a ti o me compras tú a mí? Tienes que decidir cuánto cuesta la empresa, y no es fácil. Una cosa es la valoración de los bienes y otra es el fondo de comercio y la valoración de los intangibles (cartera de clientes, marca…). Nos costó tres meses de negociaciones. Dejamos de ser amigos. La decisión fue que yo tenía más ganas de quedarme con la empresa. Estaba más implicado y al final le compré su parte”, cuenta Vicente Andreu, cofundador, ahora emprendedor en solitario, de Vicenber Trasteros.
