Lo habitual es hablar de ese más de 90% de startups que caen en el ‘valle de la muerte’ durante los primeros años de su andadura. Pero tampoco faltan ejemplos de startups que desaparecen después de haber conseguido varias rondas de financiación y parecer ya encarriladas en el mercado. En esta etapa del scale-up no disponemos de porcentajes oficiales de mortandad pero seguro que a todos nos viene más de un caso a la cabeza.
Mark Erik Kavelaars, CEO y fundador de Swanlaab Venture Factory , fondo de capital de riesgo hispano-israelí, facilita algunas recomendaciones para ayudar a aquellos emprendedores que han conseguido llevar ya a su empresa a la fase de madurez pero que, no por ello, están exentos de riesgos.
Anteponer la sostenibilidad a la escalabilidad
Claro que un proyecto empresarial a futuro debe ser escalable. Sin embargo, Kavelaars entiende que interesa priorizar el concepto de sostenibilidad antes que el de la escalabilidad. “Más allá de la suerte y la improvisación una empresa es algo que se crea como un proyecto cualquiera y, si las cosas se hacen bien desde el principio, esa empresa puede crecer con solidez y de forma sostenible, es decir, conseguir que coja cada vez mayor dimensión y perdure en el tiempo. Cuando consigues un proyecto sostenible, la empresa vale mucho más. No es sólo invertir en algo que te va a duplicar la facturación en un año, es invertir en una empresa capaz de crecer cada año un 20%. Eso significa que el inversor, al que yo represento, apuesta por algo que le da garantías de generación de riqueza a futuro”.
Apunta también que una de las diferencias que separan al parque empresarial español del de otros países vecinos, como Alemania, Francia o Italia, es la robustez de sus pymes “por eso tenemos aquí salarios medios más bajos y menor productividad, porque la dimensión también está conectada con la eficiencia. Esa es mi visión…Yo lo llamo un proceso de creación de valor porque la empresa toma dimensión y genera un crecimiento sostenible, no solo escalable”.
El ciclo de maduración
Hay quien afirma que solo existen dos tipos de startups: las rápidas y las muertas. Una afirmación que no comparte Kavelaars, quien se inclina por tesis más conservadoras. “Hay que entender que, por mucho que nos empeñemos en correr, las empresas tienen unos tiempos en cuanto a conexión con mercado, con el aprendizaje del equipo que lo promociona, los tiempos naturales de desarrollo de producto o los procesos de adaptación. Cuando nos empeñamos en acortar los tiempos y apresurar el cumplimiento de objetivos, surgen las tensiones”. A esto añade la existencia de equipos emprendedores que a veces nacen con las expectativas de ser el siguiente Facebook e inversores que quieren capitalizar su dinero rápido. “En circunstancias de presión como estas es cuando se producen esas dos únicas salidas: brillar o la muerte”.
Cuidado con elevar demasiado las expectativas
Inflar las expectativas generadas es otro de los errores que, según Kavelaars resulta “peligrosísimo para la supervivencia de una empresa”. Él lo explica con un símil futbolístico. “Es como cuando se identifica a un chaval en la cantera que juega muy bien y pronto empieza a decirse de él que va a ser el siguiente Ronaldo o Messi. Las expectativas podrían cumplirse, pero lo cierto es que ni a ese chaval le permites evolucionar a su ritmo ni surgen tantos Ronaldos. Al final, cuando haces la autopsia a muchas startups de éxito que han muerto, te encuentras con causas como que se aceleró el proceso, que se inflaron las expectativas o se sobrecapitalizó la empresa”. Otro ejemplo de sobrevaloración y expectativas infladas lo encuentra en el caso de Tesla. “Por muy buen emprendedor que seas nadie monta una empresa de coches en 5 años compitiendo con otros que llevan 100 años fabricando coches de forma exitosa”.
Dominio absoluto de los números
“Si lo tuyo es programar busca a uno que sepa de números y deja que tire millas”. Es otra de las indicaciones del CEO de Swanlaab convencido de que “los números son las palancas principales” de un emprendedor para tomar el pulso a su negocio en todas las áreas. “Puedes delegar el marketing, las ventas, las finanzas…pero los números es algo que ningún emprendedor debe ignorar ni delegar. Es el volante del coche que conduces».
¿Un inversor emprendedor?
En el caso de Kavelaars se da la circunstancia, como en otros muchos inversores actuales de que, antes de decantarse por esta vía, han pasado por la experiencia de montar su propia empresa y llevarla a buen puerto. Sin embargo, desde su punto de vista, son dos carreras profesionales muy diferentes. “No todos los que han sido grandes jugadores de fútbol han desarrollado luego un papel brillante como entrenadores”, argumenta en contra de los que piensan que el binomio emprendedor/inversor es el deseable. “Verdad que la mayoría de los emprendedores que se meten luego a inversores quieren dar a los primeros lo mismo de lo que se vieron privados ellos, o piensa que su ángulo y su entendimiento del mundo de los emprendedores es un activo. Es cierto y es un factor de referencia, pero hacen falta muchos más elementos para ayudar a otra startup”.
La solución a estas carencias sería rodearte de perfiles que te complementen en el papel de inversor, como afirma haber hecho él en su fondo. “La sabiduría está en montar equipos con talentos capaces de hacer todo el recorrido”.
Cuando decides integrarte en una corporate
También en esta opción observa determinados riesgos para las startups. El primero de ellos es que las corporate suelen avanzar a pasos que las startups, muchas veces, no pueden seguir dada la magnitud de sus clientes. El otro, más grave aún, es la renuncia de los emprendedores al conocimiento de los clientes y sus datos. Su opinión, a priori, es que “una startup debe ser capaz de demostrar que crece en el mercado de su propio músculo y una organización que fía demasiado pronto su go to market y la adquisición de clientes a una corporate se vuelve dependiente e incumple la promesa de creación de valor. Hay que hacer el recorrido completo. Si te bajas del tren sin haber llegado a la meta pues igual te forras, pero no culminas el proceso de creación. El objetivo ya no será hacer una buena empresa sostenible, bastará con que el bicho siga vivo y de dinero”.
Talento y financiación a medio y largo plazo
Otra práctica arriesgada que aprecia Mark Kavelaars en muchas startups es la de configurar los equipos iniciales ofreciendo participaciones en la empresa a cambio de talento. Sabe que ello obedece a la escasez de recursos, pero recomienda vincular esos incentivos a rendimientos y plazos más largos. “Yo me encuentro con muchas startups donde van sumando personas y les dan participación por cosas que yo llamo circunstanciales, es decir, que tiene una fecha de inicio y otra de fin. Por ejemplo, contratan a un profesional que le va a resolver el marketing del primer año y, a cambio, le dan un 5% de la startup. Pero cuando les preguntas si esa misma persona será capaz de evolucionar con la empresa y resolver el marketing con otras dimensiones muy distintas, la respuesta es ‘no lo sé’. Pues si no estás seguro, entonces no le des un 5%”.
El mismo consejo lo traslada a los inversores. “Si el inversor solo te puede resolver la primera ronda, determina bien cuánto, cómo y en qué condiciones entra. Pero si ves que es un inversor que te puede acompañar durante todo el viaje, con un know how suficiente, entonces es distinto. A la hora de elegir con quién compartes tu accionariado, no tengas en cuenta dónde te aprieta el zapato en ese momento, procura ser garante de la visión a medio y largo plazo y alíate con personas que pueden hacer contigo el recorrido completo».
