Si eres capaz de estimar los costes que vas a tener que asumir, si tienes el dinero o vas a ser capaz de conseguirlo –y de devolverlo–, y tienes más o menos una idea de tus precios, ya puedes comenzar a evaluar la viabilidad de tu idea de negocio. Empieza por analizar estos seis puntos:
1. Qué gastos tendrá tu empresa.
2. Gastos iniciales.
3. Fecha en la que el negocio comenzará a tener ingresos.
4. Gastos de proveedores.
5. Finalidad del dinero.
6. Capacidad para devolver la financiación y en qué plazos.
Es muy fácil poner en un Excel que vas a cobrar desde el primer mes, pero no sabes cuál es tu estrategia de precios, cómo vas a llegar a los clientes, si vas a cobrar y/o pagar al contado, si te pagarán con pagaré, si te pagan con confirming…
Para acertar con tus cuentas, resulta vital plantear no sólo una política de gastos, sino analizar cómo va a impactar en nuestra política de ingresos. Imagina un B2B, ¿a cuántos clientes potenciales vas a visitar, etc.? Es importante saber qué tasa de conversión hay entre las acciones que hacemos y los clientes que conseguimos. Eso es lo más complicado. Al principio, cuando no tienes nada, hasta que no tienes las primeras ventas y no sabes por qué se han producido no vas a poder hacer simulaciones más o menos reales. Por eso son clave esos procesos de experimentación y tener ventas pronto y tener contacto rápido con el cliente para poder hacer simulaciones de ingresos más o menos reales.
Es importante en ese sentido tener ese colchón de tesorería de 3 o 4 meses. Tener en el mes uno una estrategia comercial determinada y empezar a simular. Por ejemplo, si cada 10 visitas a clientes potenciales consigo una propuesta de venta: ¿cómo la vendería? ¿cuándo la serviría? ¿cuándo la cobraría? etc. y a partir de ahí simular distintos escenarios: ¿cuántas acciones pudo hacer más? ¿y si meto a una persona más? Pero siempre haciendo esas previsiones sin desviarse de los datos del sector. Solemos jugar con diferentes escenarios: ¿qué pasa si no llega este mes y llega el siguiente? ¿qué pasa si vendes un 10% más o un 10% menos? Y juegas para conocer los riesgos que tiene ese cash flow que estás estimando.
En esas empresas (startup) que tienen mucha incertidumbre en etapas iniciales, hay que analizar qué gastos vas a tener y qué colchón debes tener. Y a partir de ahí, con esos gastos, qué acciones vas a hacer, qué impactos van a tener en los ingresos y simula qué pasaría si esos impactos no se producen o si se producen antes o después de lo previsto y de qué manera te va a afectar.
Y cuando empieces a tener las primeras ventas, corrige y ajusta: ‘estoy viendo que para conseguir una venta no necesito 10 visitas sino 20’ o ‘necesito que entre 100 personas a mi web para conseguir una venta’ o ‘cuando contrato 150 euros de banner en tal sitio consigo un número de usuarios y la tasa de conversión es X’.
Por ejemplo, en empresas más maduras se dedica mucho dinero a investigar el comportamiento de tu demanda para poder predecir acciones y tomar decisiones de marketing y comercialización. Es decir, tienes que conocer muy bien por qué te compran, cómo te compran y de qué canales te vienen los que te compran. En los primeros estadios, esos datos no los tienes y por eso tus previsiones tienen que ser muy conservadoras y tener un colchón de tesorería. Y cuando empiezas a tener las primeras ventas reales (no a tus familiares) será cuando empieces a tener datos más sensatos.
