La teoría es sencilla: No pienses qué podría salir mal. Ponte a ti mismo/a en el futuro y asume que el proyecto ya ha fracasado, que todo ha salido mal, que has o habéis fallado, que no se han cumplido los objetivos, que todo lo que podía haber salido mal… ha salido mal ya. Y pregúntate: ¿Ahora qué? Hay una diferencia de matiz entre esos dos escenarios. La ciencia ha denominado ese ligero matiz como la capacidad de hacer ‘retrospectiva prospectiva’.
Nos explicamos.
La idea no es nueva. Acaba de cumplir la mayoría de edad. En enero de 1989, los investigadores de la Wharton School, la Universidad de Cornell y la Universidad de Colorado Deborah J. Mitchell, Jay Russo y Nancy Pennington publicaron un llamativo estudio en el que aseguraban que la capacidad de hacer una restrospectiva prospectiva, de imaginar de antemano que algo ha salido mal, «aumenta la capacidad de las personas para identificar correctamente las razones de los futuros resultados en un 30%». «Al concretar el fracaso, en lugar de abstraerlo, modificamos la forma de pensar en el problema», aseguraban estos investigadores.
A finales de la primera década del siglo XXI, los psicólogos Gary Klein y Daniel Kahneman recuperaron esta investigación y diseñaron un sencilla técnica pre-mortem para tomar mejores decisiones. Consiste, básicamente, en invitar al equipo a que delibere por qué un plan ha ido mal antes de que se lleve a cabo. «La idea es que las personas sean sinceras sobre lo que les preocupa, en lugar de que se callen por miedo a parecer negativas», plantean estos dos investigadores.
¿Cómo funciona?
«Normalmente comienza con el líder informando al resto del equipo de que el proyecto ha ido terriblemente mal y les pide que escriban las razones por las que creen que ha ocurrido en un papel durante unos minutos. Después pide que cada miembro que, uno por uno, lea una de las razones de la lista, empezando por el director del proyecto y pasando por el resto de miembros», explica el experto en técnicas de ‘fracaso rápido’ Matthew Syed en su bestseller Pensamiento caja negra (Empresa Activa).
«El objetivo de una técnica pre-mortem no es acabar con un proyecto, sino reforzarlo», ha insistido Klein en distintas entrevistas a lo largo de los años. «En realidad esta técnica se puede aplicar al éxito de un proyecto, para imaginar que las cosas han ido bien y analizar qué es lo que ha hecho que hayan funcionado, pero el fracaso, a diferencia del éxito, es algo a lo que las personas les cuesta enfrentarse y, por tanto, tiene más valor», ha explicado en distintos foros. «Estoy bastante seguro de que hacer un pre-mortem de un plan que se va a adoptar no conllevará que se abandone, pero seguramente se modificará en aspectos que todo el mundo considerará beneficiosos», ha señalado también Kahneman.
La tradicional evaluación de riesgos previa a un proyecto trata de responder a estas preguntas:
1. ¿Qué puede ocurrir que afecte a tu proyecto? Aquí debes recurrir al análisis DAFO de tu proyecto.
2. ¿Qué probabilidades hay de que ocurra?
3. En el caso de que ocurriera, ¿qué efecto tendría sobre el proyecto?
4. ¿Puedes poner medios para impedir que ocurra?
4. Si no puedes impedirlo, ¿sabes qué medidas deberías tomar para minimizar su impacto?
La teoría dice que, a continuación, te centres tu atención en «aquellos riesgos que tienen un alto impacto y que es más probable que ocurran.
¿Cuál es el problema de esta técnica? Según Klein, que el equipo tiene miedo de ser sincero. «La retrospectiva prospectiva se beneficia de la posibilidad de verbalizar cuestiones que, de otra forma, quedarían ocultas. Además, los miembros del equipo, al describir debilidades que de otra forma no habrían salido a la luz se sienten valoradas por su inteligencia y experiencia», explica este autor.
