Cuando te paras a calcular cuánto vale tu hora de trabajo, sueles olvidar tu coste de oportunidad.
“Imagina que te llaman a las cuatro de la mañana. En ese caso, tu coste de oportunidad es de X, y a partir de ahí, tu te pones el precio. Los problemas vienen porque no se suelen medir bien los tiempos. A lo mejor un cliente que paga 10 horas, consume 40. Y la responsabilidad es tuya por permitirlo. Cóbrale lo que tengas que cobrarle. ¿Y si se va? Pues que se vaya. No es rentable. ¿Que te llama a las cuatro de la mañana? Pues déjale claro, desde el principio, que las tarifas son otras”, señala Daniel Suárez, consultor de Coontigo.
En el cálculo de la rentabilidad, hay que valorar los tiempos. “El enfoque tradicional de cuántas horas dedicas y cuánto facturas es un enfoque teórico muy estrecho. La realidad es que, además de los factores económicos, están los de tiempo. Primero, desde que empezaste a contactar a un potencial cliente, presentarle los servicios, hacer una propuesta, volver a presentarla, etc., es decir, todo el tiempo invertido antes de prestar el servicio. Y también el tiempo de servicio, propiamente dicho, con el cliente”, subraya Jorge Llamosas, CEO de JoinForces. Hay clientes, por ejemplo, en los que inviertes mucho tiempo en captarles y en otros muy poco. “A igualdad de ingresos, sería más rentable aquel en el que ha habido que invertir menos tiempo y menos recursos a la hora de hacerle una propuesta que aquel que ha necesitado un equipo de cinco personas trabajando durante tres semanas”.
Y en la segunda fase –el tiempo empleado en dar servicio al cliente–, “no es lo mismo dedicarle una hora a la semana que una hora todos los días. Por eso, en el cálculo de la rentabilidad de un cliente también hay que tener en cuenta el tiempo de servicio”, apunta el CEO de JoinForces.
En su guía práctica para Calcular Costes, los expertos en planificación empresarial del IGAPE también advierten sobre este coste.
“El coste de oportunidad es el valor que se pudiera haber obtenido con una dedicación diferente de los recursos de la empresa. Por ejemplo, es el que refleja, cuando optamos por un trabajo determinado, la decisión de tener que prescindir de todos los trabajos que podríamos haber realizado de no haber adoptado esa particular opción. Es decir, existe una consecuencia adicional, un precio psicológico por así decirlo, que hay que pagar cuando hacemos una elección y no otra”, explican estos expertos.
“Entre esas alternativas deben considerarse, inclusive, cuestiones como el coste de trabajar horas extras, que se paga en forma de reducción de horas de ocio, descanso, diversión y hasta paz interior”, continúan.
“Las decisiones de inversión en inmovilizado son de las más importantes, por cuanto van a suponer una inmovilización de recursos por un tiempo largo. Este tipo de decisiones se apoya en una información futura sobre nuestra tesorería, la tasa de descuento, la tasa de inflación esperada, el tipo impositivo, el tiempo o vida útil de la inversión, el riesgo asociado a la inversión y otras consideraciones de carácter cualitativo”, argumentan.
“Debe de quedar bien claro que cuando estamos analizando si debemos sustituir o no un equipo, no debemos, bajo ningún concepto, considerar el coste de adquisición del equipo viejo, ya que, aunque sólo esté parcialmente amortizado, tiene carácter de coste hundido y, por lo tanto, no es relevante para esta decisión”, añaden.
“Otra situación en la que se plantean costes de oportunidad es la toma de decisiones ante la presencia de recursos escasos, donde no será suficiente con determinar el margen de contribución unitario (precio-coste variables unitario) de los productos, sino que habrá que determinar el margen de contribución por unidad de factor escaso. En estos casos, la rentabilidad de los productos viene dada en función de las unidades de recurso escaso que se consumen (horas, hombre, horas máquina, horas almacén, etc.)”, concluyen.
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