‘Coopetir’: competir no es lo opuesto a cooperar

“Competencia y cooperación son perfectamente compatibles, no excluyentes, y es una forma avanzada de gestión empresarial que cada vez utilizan más empresas”, explica Joan Ramón Sanchis Palacio.

El catedrático de Organización Empresarial de la Universitat de València habla de coopetición, una estrategia de especial valor en proyectos pyme, si bien para ayudar a visualizar el concepto nada como apelar a dos gigantes como Airbus y Boeing: “Compiten en el mercado de aviones, pero han colaborado en temas de seguridad aérea y normativas internacionales”, explica. Y no son los únicos.

En 2017, para la industria automovilística era esencial tejer una red de carga de larga distancia que acelerara la venta de sus vehículos eléctricos.

Con este objetivo nació Ionity, una alianza integrada por BMW, Daimler, Ford y Grupo VW, a la que se sumó Hyundai-Kia, y que hoy cuenta con unos 5.000 parques de recarga en Europa. 

Bizum es otro interesante ejemplo de coopetición (también llamada coopetencia) , un sistema de pago rápido nacido en 2015 de la unión de 20 entidades bancarias y 3 infraestructuras de pago.

Mucho antes, en 1991, Apple, Motorola e IBM se unieron para desarrollar el procesador PowerPC, nacido para contrarrestar el poder de Microsoft e Intel. Pues todo esto es ‘coopetir’.

‘Coopetir’: sobran ventajas

Un modelo que el citado profesor Sanchis, explora en el departamento de Dirección de Empresas de la Universitat de València que dirige: “La coopetición permite compartir recursos, reducir costes y acceder a nuevos mercados, sin perder la ventaja competitiva”. Una estrategia que considera especialmente atractiva para la pyme, “ya que puede conseguir economías de escala y de alcance a través de las alianzas con otras empresas”. También recuerda que puede ser una alternativa a ciertas operaciones de fusión y adquisición.

“Se basa en la identificación de ámbitos complementarios en los que compartir recursos, capacidades o conocimiento, puede generar valor añadido conjunto que sería difícil de alcanzar de forma aislada”, insite Jasmina Berbegal Mirabent, profesora de la UPC (Universitat Politècnica de Catalunya), y estudiosa de la coopetencia en el ecosistema startup.

“Permite la creación conjunta de valor (cooperación), al tiempo que mantiene la dinámica de apropiación individual (competencia). Esta dualidad favorece sinergias en entornos caracterizados por alta complejidad e incertidumbre, donde los límites entre colaboración y rivalidad se vuelven más difusos, pero también más gestionables mediante acuerdos bien diseñados”, afirma esta experta.

Los beneficios de ‘coopetir’

Para Berbegal, en un contexto como el de la startup “marcado por la escasez de recursos y elevados niveles de incertidumbre”, coopetir levanta las barreras que están impidiendo avanzar.

“Por un lado, permite acceder a recursos complementarios como tecnología, infraestructuras, redes de distribución o capital humano especializado, sin incurrir en los elevados costes asociados a su desarrollo interno. También, posibilita una distribución más eficiente del riesgo y de los costes operativos, particularmente en fases críticas del ciclo de vida del emprendimiento. Además, acelera procesos de aprendizaje organizativo, legitima la posición de la empresa emergente y habilita dinámicas de innovación conjunta, que resultarían inalcanzables en un esquema exclusivamente competitivo”.

Reducción de costes e innovación

Sanchis enumera cuatro principales beneficios de esta estrategia. El primero habla de “reducción de costes y mejora de la eficiencia al compartir recursos, capacidades e infraestructuras y evitar duplicidades”.

De ejemplo, podemos imaginar cómo varias empresas manufactureras de un mismo parque industrial comparten una planta de tratamiento de residuos o una nave logística. La innovación es otro de los aportes más comunes en estos acuerdos: “Consiguiendo un mayor efecto en la mejora de los productos y procesos”. 

El músculo vendedor

Los beneficios tercero y cuarto de la coopetición actúan sobre el músculo vendedor. Por ejemplo, fortaleciendo un determinado ecosistema, lo que “permite a las pymes aumentar su poder de mercado frente a las grandes empresas, al mejorar su capacidad de negociación”.

Uno de los objetivos de la central de compras Base, donde el asociacionismo sirvió en 1985 a casi 80 operadores locales de venta de material deportivo para hacer frente a la expansión de las grandes cadenas.  

Otra vía es facilitando el acceso a nuevos mercados, por ejemplo, a través de los consorcios de exportación, muy presentes en sectores como el textil, calzado o mobiliario: “Las alianzas estratégicas internacionales pueden ser especialmente interesantes para pequeñas y medianas empresas, que de manera conjunta desarrollan estrategias de exportación o de internacionalización”, señala Sanchis. 

Los peligros de ‘coopetir’

En 2011, Sony abandonó la empresa S-LCD vendiendo su 50% a Samsung. Un proyecto compartido que había nacido en 2004 para dar viabilidad, entonces, a la inagotable demanda de televisores LCD, quedaba así en manos de la coreana. En esta decisión muchos vieron cómo la japonesa se desposicionaba definitivamente de un mercado en el que había sido el referente. Nadie ha dicho que la coopetencia sea fácil.

La profesora Berbegal nos ayuda a visualizar este mapa de riesgos. Y en primer lugar destaca “el uso oportunista de información sensible o conocimiento compartido, especialmente cuando no existen mecanismos adecuados de protección”. 

Límite a la autonomía

También se corre el riesgo de que “una dependencia excesiva del socio limite la autonomía estratégica de una de las partes, generando desequilibrios difíciles de corregir”.

Una mala gestión de “las expectativas no alineadas, las diferencias culturales o los estilos de trabajo divergentes”, también puede convertir en un intento fallido la experiencia.

Y la profesora también identifica tensiones habituales en torno a los derechos de propiedad intelectual, “en particular cuando los resultados de la colaboración no han sido claramente atribuidos o regulados”. 

Cuando se apuesta por una estrategia de coopetencia también hay que medir su posible impacto interno, para lo que la experta pide definir con precisión las estructuras de gobernanza, de  modo que “permita separar y gestionar adecuadamente ambas lógicas”.

Confianza mutua

Y en este mapa de riesgos es sencillo adivinar que la “confianza mutua” es el gran facilitador, pero no es suficiente. La recomendación de Berbegal es que la estrategia se levante sobre “una arquitectura legal y operativa sólida, que contemple cláusulas de confidencialidad, mecanismos de resolución de conflictos y estructuras de seguimiento que aseguren el equilibrio y la sostenibilidad de la alianza”.

Si tomas estas precauciones e identificas aquellas áreas donde una alianza puede sumar valor a tu proyecto respetando tu identidad, la coopetencia puede serte de gran utilidad. 

Manual para ‘coopetir’

Antes de dar el paso hay que estar preparado. El profesor Sanchis Palacio ofrece un modelo para pasar a la acción que, recuerda, siempre debe adaptarse a las características de cada empresa y sector. 

Análisis y diagnóstico

“Evaluar el entorno y las posibilidades de cooperación que ofrece e identificar los posibles socios determinando las complementariedades y analizando riesgos y beneficios”.

Modelo de la cooperación

En esta fase se debe definir qué se busca, “los objetivos individuales y comunes”. También trazar el ámbito de cooperación (por ejemplo, en marketing, logística o innovación) y el de competencia. También es el momento de establecer los mecanismos de gobernanza y de toma de decisiones.

Negociación y formalización

En opinión de Sanchis “es la fase más compleja, dado que hay que llegar a acuerdos mediante consenso”. Las condiciones quedan reflejadas en un documento, incluídas las cláusulas de salida. Es importante establecer medidores de éxito para evaluar el desarrollo del acuerdo y mecanismos de resolución de conflictos.

Implementación del acuerdo

De su desarrollo depende el éxito o no de la iniciativa: “Debe asignarse recursos, equipos y responsabilidades y definir canales de coordinación y de comunicación”.

Seguimiento y control del acuerdo

Habrá que medir resultados y compararlos con los objetivos, si se detectan desviaciones analizar las causas: “Todo ello con el fin de aprender de la alianza para favorecer el éxito de alianzas futuras”, explica el profesor.

Para tomar nota

“A corto plazo, los beneficios son muy difíciles de conseguir. La coopetición requiere de tiempo y de recursos, por lo que ha de estar planificada. Hay que elegir muy bien al partner, y para ello hay que conocerlo y ponerse de acuerdo en los aspectos clave de la cooperación, definiendo con mucha claridad cuál es el aspecto en el que le interesa cooperar”.

Joan Ramón Sanchis Palacio, catedrático de Organización Empresarial de la Universitat de València.

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“Empieza con una colaboración pequeña, bien definida y con objetivos alcanzables. Escoger al socio adecuado es tan importante como establecer un acuerdo formal desde el inicio. La transparencia, la confianza mutua y la proactividad hacia el aprendizaje conjunto, son claves. Coopetir no significa debilidad, sino visión estratégica en un entorno donde crear valor compartido es cada vez más necesario para sobrevivir y crecer”.

Jasmina Berbegal Mirabent, profesora de la Universitat Politècnica de Catalunya.