No está en ningún mapa. Los lugares verdaderos nunca lo están”. En el aleccionador Moby Dick, Herman Melville advierte de que no hay brújula que nos indique dónde está la oportunidad, pero el buen capitán sabe que la tormenta es propicia al marino intrépido. Con la crisis sanitaria hacen aguas muchas empresas que salen en busca de un comprador o socio, abriendo una oportunidad para fortalecer o diversificar tu proyecto. Es la hora del tiburón.
“Detectamos que las empresas cuya actividad ha estado muy vinculada a la gestión de pandemia se encuentran con unos excedentes brutales de tesorería que derivan a productos financieros, donde las rentabilidades son muy limitadas, o a entrar en procesos de compraventa”. Lo explica Roxana Leotescu, responsable del Área Financiera-Corporate de GB Consultores. “Es una buena oportunidad para esos grupos empresariales interesados en hacerse más grandes. Ya sea con una finalidad de integración vertical u horizontal, compran tanto a proveedores como a competidores e incluso a clientes para ganar fuerza en el mercado”.
Y parecen tener donde elegir. “Con la caída de las ventas y los márgenes, las compañías tienen dificultades para devolver los préstamos, lo que cuestiona la continuidad”. Nos pone en situación el doctor en Ciencias de la Economía y Empresariales Ignacio Temiño Aguirre, de la Universidad Francisco de Vitoria, que aporta un indicador preocupante: “Una mayoría de pymes va a necesitar entre nueve y diez años de beneficio operativo para pagar la deuda, situación que es insostenible”. Una ratio saneada no debería pasar de tres o cuatro. “Pero en toda crisis hay una oportunidad muy grande”, continúa el doctor: “El capital internacional está mirando a España porque tiene potencial pese a su apalancamiento y vamos a ver nuevas adquisiciones y fusiones”.
Así, la pregunta en sectores como el sanitario, agroalimentario, alimentación y bebidas, distribución y logística, telecomunicaciones, informática y ocio digital -y otros que han visto engordada su cuenta de resultados en esta pandemia- es qué y a quién compro.
¿Es el momento de comprar barato?
Manuel Robledo, presidente del operador hostelero Comes Group, advierte: “El momento es bueno o malo en función de cada operación, pero la teoría dice que en una crisis hay muchas incertidumbres, y el riesgo es mayor que cuando no la hay”.
En su opinión, se equivoca quien piense que la dificultad de unos es la oportunidad de otros: “Comprar más barato es solo una parte de la ecuación, pero ni siquiera la más importante. Y ¿si luego no eres capaz de recuperar la inversión porque el entorno económico es muy negativo, dura más las crisis de lo pensado o el negocio es malo? Lo importante es comprar con vista al medio y largo plazo. En nuestro caso, algo que complemente lo que se tiene, que sea atractivo para crecer y que pueda ofrecer sinergias y aprendizaje”.
Comentario nacido de la experiencia. En 2002 Comess irrumpió en el sector de la restauración en franquicia tras la compra de la propietaria de Cantina Mariachi, a la que luego iría sumando marcas como Lizarrán o la italiana de Pomodoro, adquirida hace pocos meses. Hoy el grupo alcanza los 320 restaurantes de sus seis marcas.
Fernando Castiñeiras, fundador y CEO de Athos Capital, gestora que desde 2016 apuesta por compañías de entre cinco y diez años de vida con un importante componente digital, advierte: “Las empresas que eran buenas antes de la crisis no han bajado su precio. Si quieres invertir, hazlo donde te gustaría estar dentro de cinco años. Hay gente muy preparada en ese nicho, ahora más porque hay cierta percepción de que como ‘la cosas está mal’, se puede adquirir a precio de derribo”.
Capital riesgo, otra alternativa
No todas las inversiones son operaciones de corporate para reforzar el proyecto propio. En ocasiones, la finalidad es obtener una rentabilidad puramente monetaria, sin olvidar la satisfacción personal de participar en el proyecto empresarial de otros, y es que detrás de cualquier inversor siempre hay -o al menos hubo- espíritu emprendedor.
Es ahí donde el capital riesgo ofrece una gran oportunidad. Firmas y fondos con una experiencia de mercado y capacidad para seleccionar y apoyar. “Invertir cuando eres un empresario individual en una compañía es complicado, y el riesgo es significativo, ya que tienes una participación minoritaria”, defiende Castiñeiras: “Lo recomendable es apostar por fondos o al menos construir un portfolio de compañías con la cantidad de que se disponga, porque la diversificación es muy importante”.
“Mi experiencia -continúa Castiñeiras- fue la de empezar como inversor individual, luego me asocié, y al final asumí que la mejor forma era construir un vehículo al que pudieran subir 15 o 18 compañías, con una infraestructura que permitiera dedicar tiempo y recursos para hacer todo el análisis y el seguimiento necesarios”.
En el caso de Athos, siempre se buscan oportunidades con potencial de crecimiento en el corto plazo. El análisis de oportunidad sería negativo por debajo del 30% o 40% y, el objetivo, identificar ingresos al año positivos por encima del 100% al 300%.
¿Dónde buscar la oportunidad?
Temiño advierte que “no existe un mercado organizado donde puedas ir a buscar empresas que se compran y se venden de forma transparente. Es una cuestión más de trato personal, de relaciones”. En su opinión, fondos y sobre todo las entidades financieras, son los grandes conocedores del mercado: “La banca es un gran facilitador de información ya que en muchas ocasiones es la primera que se acerca al empresario a hacerle planteamientos”.
En otro vértice están las consultoras que se encargan de la gestión de la venta. “Somos especialistas en conciliar las posibles ofertas con las posibles demandas”, explica Leotescu.
Robledo apunta dos capacidades personales definitivas. “Cuanto mejor y más profundamente conozcas el mercado, más fácil es localizar la oportunidad. Creo mucho en los campeones ocultos, no porque una empresa sea más conocida o tenga más visibilidad es mejor, las hay con un perfil mediático o público bajo que son muy rentables. Eso se sabe metiéndole horas al mercado, mirándolo todo y hablando con todo el mundo. El networking es clave para casi todo, esa capacidad para preguntar y que te contesten la verdad, vale oro”.
Además de conocimiento y contactos, hay foros especializados en canalizar el interés de inversores, aunque en ocasiones el tique que se exige es alto. Ejemplos son iniciativas como Foro Capital Pymes, pero existen otras impulsadas por comunidades autónomas o a nivel sectorial.
Para la compra de empresas con una finalidad de autoempleo, existen portales online de compra-venta. Bizalia es uno especializado, que además ofrece una visión internacional al estar presente en varios de los mercados europeos más importantes como Alemania, Holanda o Bélgica.
Según información de un portavoz de la empresa, su tique medio se mueve entre los 200.000 y 250.000 euros, aunque es posible encontrar oportunidades a partir de 50.000 euros. Sus anuncios suelen ofrecer sobre todo hostelería, retail y servicios como gestorías e inmobiliarias.
¿Qué debe aportar a tu negocio?
El objetivo de estas operaciones es variado, pero siempre debe estar bien definido. En el caso de Manuel Robledo, “los puedo resumir en dos aspectos: la capacidad de crecer (porque lo que no crece, decrece) y en segundo lugar, si puedo sumar sinergias, por mucho que me guste una empresa no me interesa si no aporta nada al negocio”.
En GB Consultores son de la misma opinión: “Zapatero a tus zapatos”, bromea Leotescu: “Cuando el comprador conoce el sector hay que mirar las potenciales sinergias y preguntarse por cuánto vas a ser capaz de multiplicar o incrementar los resultados, y cuál va ser el valor añadido que como empresa ya existente en ese mercado te va a aportar. En el caso de que se adquiera una empresa que no es del sector, el análisis se ciñe más a datos objetivos y la proyección para valorar el retorno de la inversión”.
¿Qué debes mirar antes de invertir?
La fase de análisis es sin duda la determinante en la compra e inversión en compañías. Lo primero es comprobar que no se entra en una empresa viciada, o con problemas que tú no puedes resolver. “Si la empresa tiene problemas, hay que determinar de qué tipo son”, explica Leotescu. “Por ejemplo cuando son de cuenta de resultados, falta de ventas, exceso de gasto, márgenes incorrectos o gasto financiero que anula los resultados, se puede entrar con el equipo experto y remontar la compañía con una gestión más acertada. Otra cosa sucede cuando los problemas son de balance, impagados, deuda excesiva mal negociada o con plazos de vencimiento muy cortos o cuando hay necesidad de inversiones muy fuertes en las que nadie va a acompañar porque el retorno es a muy largo plazo. Aquí la cosa se va complicando; si eres un inversor con pulmón financiero no veo mayor problema, pero para un inversor de perfil industrial, pueden ser barreras que cuestionen la operación”.
Hay que tener claro que el análisis de una compra o inversión conlleva un ingente trabajo, primero de recabar información, analizar la situación y valorar. Temiño desgrana cuatro puntos para él de especial interés. El primero es la cartera de clientes consolidada: “Su amplitud y profundidad en el mercado en que opera, y si está o no concentrada en pocos o muchos clientes”. Otro punto esencial es su relación y dependencia con los proveedores estratégicos. Como tercer punto, “valorar si el portfolio de producto y servicio es suficientemente amplio”. Y como cuarto, un análisis de “su tradición, reputación y posicionamiento en el mercado”.
Con una visión de venture capital, Castiñeiras explica: “Concedemos mucha importancia al equipo gestor, y a que sea el máximo accionista de la compañía”. La empresa debe contar además con un modelo de negocio claro y un producto o servicio excelente, “mejor cuando aporta un valor muy diferencial al mercado”. Para Athos Capital es también fundamental que la empresa tenga un fuerte componente digital.
Como resumen, “lo más importante es tener toda la información que tú necesitas para evaluar cuánto puedes pagar por ese negocio, que siempre es una incógnita porque vendedor y comprador tienen objetivos diferentes”, explica Robledo. Para el curtido gestor, “cuanta más información tienes, más puedes afinar la oferta en la que crees, la que puedes defender y rentabilizar. Y si el que quiere vender piensa que vale el doble, no hay operación”.
¿Cuánto vale la empresa?
El proceso de inversión siempre culmina con la discusión sobre el valor de la compañía o de la participación, que en una operación estándar no debería variar mucho en su cuantía durante todo el proceso. “Solo hay gran variación cuando están fuera de rango de entrada, pero no es lo habitual. Hay personas, sobre todo compañías de nueva generación, que estiman que si ponen un cero de más van a ser más interesantes, probablemente porque están mal asesorados”, explica Castiñeiras.
Salvo en este contexto de startups, la valoración se realiza por múltiplos de Ebitda o descuento de flujos. No hay mucho consenso entre las fuentes en por cuánto se puede multiplicar el Ebitda, pero la media es de cuatro a seis veces, y hasta ocho cuando la inversión es muy estratégica para la compañía.
Sin embargo en la prensa es relativamente habitual leer operaciones del 11 y 12 Ebitdas. Esta sobreprima, sobre todo en empresas de tecnología, se justifica por compras de máximo interés al dar acceso a sectores muy específicos y acotados.
La recomendación en la que sí coinciden todos es en “pagar un precio justo. Muchas veces es más inteligente negociar un aplazamiento más que una rebaja, porque así consigues que el dueño del negocio se implique y ayude, lo que no va a pasar si considera que le has exprimido aprovechando una debilidad”, explican desde el portal Bizalia.
Finalmente el éxito en una operación de compra va a depender de muchos factores pero sobre todo de actuar con criterio durante todas las fases. Lo recuerda Robledo: “Hay que tener un análisis muy fino, definir bien tus necesidades y tener un mínimo de criterio conservador, consciente de que las cosas pueden no salir como tú quieres o esperas, por eso debes contar siempre con un presupuesto extra al margen de la operación”.
Señales de alerta para una retirada
Resulta ingenuo pensar que en una operación de compraventa ambas partes van a estar satisfechas. Es normal que se piense que has comprado caro o vendido barato. Por eso la posición más acertada es la de un razonable win to win. Y ese sentimiento de que ambas partes ganan algo, solo es posible en un clima de confianza, así que cuando esta se rompe, deben activarse todas las alarmas.
“La transacción tiene que darse en un clima de cierta tranquilidad, y sobre todo, sin afectar a la operativa del día a día de la compañía. La confidencialidad es esencial”, defiende Roxana Leotescu de GB Consultores. Cuando toda la plantilla sabe qué se está cociendo, cuándo hay fuga de personal en los puestos estratégicos o simplemente juego sucio en el traslado de la información, lo mejor es una retirada: “Que en la mayoría de las veces es una victoria”, apunta.
Una de las normas de todo mediador de compra- venta es mantener a los dueños lejos de la mesa de negociación, lo que no siempre es fácil. Está claro que comprador y vendedor son los actores principales, pero el consejo es ceder protagonismo a un equipo de su máxima confianza durante la negociación, lo que permite abordar con menos pasión las conversaciones y siempre guardarse el as en la manga de “lo consulto con la propiedad y continuamos la conversación mañana”.
Manuel Robledo, presidente de Comess Group, recuerda que vender es una decisión de los propietarios y accionistas, pero la honestidad es una obligación. “Puedes poner un precio alto, porque realmente piensas que lo vale, pero lo que nunca puedes hacer es engañar en los datos. Eso se acaba volviendo contra ti, siempre”. Y es que la compra de empresas es también un ejercicio de confianza.
No hay que olvidar que muchas compraventas están vinculadas a la colaboración postventa con el vendedor. “Salvo que el equipo gestor sea un desastre, es muy habitual pedirle que se mantenga durante un tiempo al frente del negocio”, explica el doctor Ignacio Temiño Aguirre.
