Esta cuestión, que parece poco relevante, si no se hace bien puede generar un deterioro que, incluso, está cuantificado. Los costes de recursos humanos suben entre un 15% y un 20% en el primer año. Aumenta el absentismo, existe una mayor problemática a la hora de flexibilizar el trabajo, hay más demandas salariales. Ya no es sólo un problema de cultura, sino que este choque tiene un reflejo cuantificable real. ¿Cómo se debe entonces gestionar este paso?
Evitar rumores
Hay dos niveles a la hora de dar a conocer la operación: el equipo directivo y el resto de empleados. Los responsables del plan estratégico no deben estar implicados en principio, porque el grado de ‘mortalidad’ de este tipo operaciones es alto. Pero desde el momento en que la operación cobre sentido, cuanto antes se incorporen más comprometidos estarán y más realista resultará el plan de negocio. Para el resto de empleados, cuando todo haya concluido.
Miedo al cambio
Una empresa mayor va a exigir más normas y procedimientos más complejos pero, en términos generales, desde el punto de vista colectivo, el cambio será positivo y ese debe ser el mensaje. Una empresa mayor nos puede proporcionar más contactos comerciales; acceso a nuevos mercados, productos y servicios; mayor planificación y se reduce el riesgo.
Individualidades
Lo razonable es que estas situaciones se gestionen antes de la fusión. Si estamos convencidos de que no van a encajar bien, es mejor buscar una salida.
La difícil transición
La transición debe ser cuidadosa y dependerá en parte del sector y del tipo de trabajo. Lo que sí es aconsejable es respetar algunas de las formas de hacer de la empresa preexistente.
