11 buenas prácticas de empresas de éxito que puedes implantar en tu pyme

Es una tendencia que están siguiendo grandes empresas como Amazon, a través de Amazon Lending, que ofrece créditos a las pymes que venden a través de su plataforma para que puedan ampliar su oferta de productos o rebajar precios. O Movistar, con su servicio Movistar Money, préstamos al consumo de hasta 3.000 euros. Y que se puede adaptar a las pymes a través de servicios de financiación de otros. Por ejemplo, con Aplazame, financiación instantánea para aplazar el pago de las compras online hasta doce meses. O con Sequra, un servicio de compra primero y paga después en siete días que utiliza entre otras pymes la firma de compraventa de ropa de niños Quiquilo. Además de la posibilidad de aplazar los pagos en 3, 6 o 12 meses.

La clave: fomentar la compra por impulso

“Lo que se consigue con este tipo de servicios es la compra por impulso, ya que se permite al cliente pagar sin tarjeta de crédito, en tres pasos y desde cualquier dispositivo. No pedimos datos de nómina ni cobramos TAE. Sólo una cuota fija de tres euros para un importe de hasta 200 euros, cinco para compras de 200 a 400 y a partir de ahí ya es más flexible”, explica Adrián Teruel, responsable de marketing de Sequra.

Probar antes de pagar para los e-commerces, el servicio más interesante es la posibilidad de ofrecer al cliente el producto en casa, tocarlo y ver si le gusta y no pagar hasta los siete días. “Para las tiendas es una gran herramienta de marketing. El usuario puede probar el producto, abrirlo, sentirlo y si le gusta, tiene una semana para pagar.

Sin ningún coste
 para el comercio el coste de este servicio está entre el 1% y el 2% del importe de la compra. Depende del tamaño de la empresa y 
del tipo de producto que venda”, añade Teruel. Los resultados, según Roberto Bernabéu, director general de Quiquilo, “un incremento de ventas del 20% gracias al pago en siete días y un aumento del tique medio al poder pagar a plazos. Además, nos ayuda en la venta con clientes que se acercan a Quiquilo y a la compra de segunda mano y quieren probar el producto antes de pagarlo”.

Sí, has leído bien: economía colaborativa en la atención al cliente. Se consigue utilizando expertos en tus productos que se encarguen de responder a las dudas de los clientes a cambio de un fee que se acuerda con cada uno de ellos. Puedes disponer de este servicio a través de Ibbü, “una comunidad de expertos freelance que aconsejan a los clientes de la página. Si el cliente compra gracias a su consejo, reciben una comisión sobre la compra. En el caso de Mano Mano, un marketplace especializado en tiendas de bricolaje y jardinería, los expertos son vendedores de tiendas de bricolaje, blogueros, encargados de obras… cuidadosamente seleccionados. Mano Mano genera tráfico, servicio al cliente y la gestión de los pagos, no gestiona el envío de productos de los comercios”, explica Terez Duhameau, responsable de servicio al cliente de la firma.

Una duda razonable es si un servicio de atención al cliente que no está sujeto con un contrato directo con la marca puede ofrecer la confianza necesaria. Para ellos eso no supone un problema. “Los expertos pueden conectarse cuando quieran a través de su teléfono u ordenador, sin estar sujetos a ninguna obligación. Pero sí, funciona. Las conversaciones generadas por estos expertos han aumentado las ventas y han incrementado la cesta media de la página. Hoy tenemos una tasa de conversión diez veces superior y la cesta media es 2,5 veces más elevada que si no hay conversación”, añade Duhameau.

La clave: remunerar 
por resultados

Otra duda razonable: ¿cómo se controla la calidad del servicio de advisers? “El chat del que disponemos emite cookies en el navegador del cliente y si éste hace un pedido en las 48 horas posteriores al chat, la venta se le atribuye al experto. la motivación para ellos es
la comisión por ventas. En el último mes de mayo, por ejemplo, tuvimos 11.000 chats de Manoadvisers (los expertos) y 7.000 chats en interno. Otra gran ventaja de este servicio es que también está disponible fuera del horario comercial (noches y fines de semana)”, continúa Duhameau.
es, además, una comunidad que opera en cualquier idioma. Mano Mano, por ejemplo, lleva dos años en funcionamiento, factura 10 millones de euros y está presente en Francia, Italia, Gran Bretaña, Alemania y Bélgica. El manoadvisers se está utilizando sólo en Francia, “pero a España llegará en unos meses”.

Para explicar esta práctica a seguir primero conviene aclarar qué es un chatbot. Y es tan fácil como decir que es un servicio de atención al cliente personalizado a través de aplicaciones de mensajería como Facebook, WhatsApp, SMS o Telegram.

En el caso de Corre y Vuela, una web que ofrece billetes de avión (aunque quieren ampliar la oferta a hoteles, trenes, taxis y ocio y espectáculos), se ofrece este servicio para “responder al cliente a la medida de sus necesidades en su canal favorito, el idioma que quiera y en no más de tres minutos, con seguridad y transparencia, y al precio más bajo”, explica Juan Prim, CEO y fundador de Corre y Vuela.

Una tecnología que “se puede adaptar a todo tipo de necesidades y negocios, sean B2C, B2B o B2B2C y en los idiomas que se precisen”, explica Prim.

La clave: fidelizar y conocer mejor al cliente

“Como atención al cliente, el servicio de chatbot fideliza a un nivel muy por encima de cualquier otra herramienta de venta y asistencia en línea, gracias a que simplifica todo el proceso tanto de compra como de atención al cliente. además, la interacción con los usuarios genera una enorme cantidad de información sobre sus gustos, hábitos y preferencias para ofrecerles un producto o servicio a la exacta medida de sus gustos”, continúa Juan Prim. Y una curiosidad. “Es una tecnología que utiliza mucho el segmento de población más sénior, que hasta ahora se había quedado más en un segundo plano en la ola digital y es un segmento con un elevado poder adquisitivo”.

La sostenibilidad vende, pero es una estrategia más a medio plazo que a largo plazo. De ahí, que sean fundamentalmente las grandes empresas las que están invirtiendo en este concepto: lo hacen el 42% de ellas, según un estudio de Quocirca, mientras sólo un 20% de las pequeñas sigue sus pasos.

Entre estas pequeñas, nos ha gustado el Restaurante Sollo, en Málaga, que ha desarrollado un concepto de sostenibilidad basado en la recuperación de especies de río para ofrecer en su restaurante, que además cuenta con una estrella Michelín. A la cabeza está el chef Diego Gallegos, que cría en sus propias piscifactorías los peces que sirve en sus mesas. “Es una apuesta personal que ideamos cuando trasladamos el restaurante que teníamos en Benalmádena a la ubicación actual: el hotel Reserva del Higuerón. Creamos un huerto sostenible y las piscifactorías desarrollando un sistema acuapónico, que filtra el agua de los peces al huerto. Hicimos un vivero, un invernadero, con ocho tanques de 10.000 litros de agua. Cultivamos nuestros peces y nuestros vegetales. El 90% de lo que se come en el restaurante es de este sistema sostenible”, explica Gallegos.

La clave: diferenciarse de la competencia…

¿Por qué cultivar sus propios peces? “Porque trabajo con peces de río y si tuviera que comprarlos en el supermercado, compraría solo salmón, trucha, como mucho encontraría anguila de vez en cuando y esturión. Y no puedo coger especies del medio ambiente salvaje porque el agua no te da una garantía de que sea 100% sano. No tenía más remedio que cultivarlo yo. Hicimos un acuerdo con la Universidad de Málaga para rescatar especies de la zona. Las criamos en cautividad, las reproducimos y así tengo la garantía de calidad de un pescado que controlo yo desde que nace hasta que lo sacrifico. Así puedo ofrecer especies que no hay en el mercado: el bagre, por ejemplo. O la piraña, que la trajimos de mi tierra natal, Brasil. O la perca”, explica Diego Gallegos.

… Y vender una experiencia

Gallegos insiste en que el concepto de sostenibilidad no lo ha desarrollado para salir en la foto. “Es una responsabilidad personal para que estos peces no desaparezcan. Intentamos que el público tome conciencia de que se pueden hacer cosas así. La gente viene al restaurante para vivir una experiencia. No vendemos en la página web que somos sostenibles o ecológicos. Vendemos una experiencia con pescados de río. Y para que ellos puedan tener esa experiencia con pescado de río yo necesito ser sostenible. Es una consecuencia. Les explicamos cómo es todo el proceso y les llevamos al invernadero para que lo conozcan”.
 Una forma de trabajar que encaja muy bien con su público, “muy especializado y gourmet, que está acostumbrado a comer en restaurantes gastronómicos y que quiere tener una experiencia diferente.

Al final va a probar peces y texturas 
que no hay en ningún otro restaurante porque no existe esa materia prima. Está todo muy cuidado. Sólo servimos a 14 comensales”. 
El precio, por si alguien tiene la curiosidad: 100 euros el menú. Además, acaban de abrir otro restaurante al lado, un bistró más económico en el que no se basan en pescados para llegar a todos los públicos.

Otra idea que nos gusta es la que está desarrollando Ikea en colaboración con los alumnos de la Universidad de Arte Mushashino, en Japón, y del Royal College of Arts, en Londres, especializada en arte y diseño. Utilizan el I+D de estos estudiantes para desarrollar una línea de muebles hackeables. O dicho de forma más sencilla, muebles que se pueden transformar con accesorios y extensiones para adaptarlos a las necesidades de cada uno. Por ejemplo, estanterías que se convierten en cabeceras de camas, archivadores en mesas y sillas en percheros. Hay mil combinaciones para que los usuarios puedan personalizar sus muebles.

La clave: investigadores que sean público objetivo

Esta línea está pensada para clientes que cambian de casa de forma habitual. Porque viven de alquiler. Y 
han recurrido a los estudiantes porque ellos mismos son los principales potenciales clientes de ella. Tienen esas necesidades y conocen mejor que nadie las soluciones. Y
 no han elegido a cualquier estudiante, tienen formación en diseño de interiores, diseño de productos, diseño de moda e historia del arte.

Dejar que el cliente decida cómo quiere pagar tus servicios es una buena forma de ofrecer garantías a clientes cuando se ofrecen servicios que a veces no terminan de entender o en los que no confían. La idea
 nos la ha dado la firma 3dids, una empresa que gestiona 45 comercios online, fundamentalmente marcas de calzado 
y moda como Chile Mihara, Kelme, Unida o Gadea. Y que ha desarrollado una política
 de precios a medida de cada cliente: “Ofrecemos varias posibilidades. Un precio fijo, fórmula que utilizan muchos clientes porque conocen nuestra trayectoria y nuestros números. La segunda opción es un fijo y un variable: bajamos 
el fee un 20% e introducimos una variable de facturación
 del entorno del 5%. O bajamos los fees un 30% y subimos la variable de facturación un 10%. Las inversiones en publicidad corren a cargo del cliente de forma directa y, además, establecemos un 5% de la inversión al subir de 5.000 euros al mes que solemos alcanzar transcurridos seis meses de estrategia”, explica su fundador, Andrés de España.

La clave: fijar objetivos realistas

¿Por qué esta política de precios? “Porque dar opciones a los clientes permite que proyecten y que puedan elegir sin tener obligación sólo de decir que sí o que no. Además, en bastantes ocasiones las posibilidades que tiene una empresa de vender o crecer online son tan lejanas que les resulta complicado creer hasta dónde pueden llegar. Nuestro modelo de trabajo y estrategia establece que la empresa debe alcanzar el 10% de su facturación offline en tres años, para lo cual necesita invertir el 25% de dicha proyección de facturación en diversos elementos: plataforma, estrategia, transformación interna e inversión publicitaria. Esta proyección les ayuda a tener claras las inversiones y objetivos”, continúa este emprendedor.

Y matiza: “en esta política de precios, nosotros firmamos siempre contratos a tres años para garantizar un proyecto continuo en el tiempo que nos permita maximizar la rentabilidad del cliente y su capacidad de facturación”.

La idea nos la ha dado Linkasoft, una firma especializada en comercio online (ofrece el dominio, el hosting, asesoramiento sobre ventas y un CRM) que ha desarrollado una curiosa política de precios muy adaptada a sus clientes: las micropymes. Para que puedan empezar a vender, les regalan la tienda, que se puede descargar desde su página web. Y después les ofrecen sus servicios para que puedan crecer en el mercado con una garantía de resultados reales: si no se consiguen, trabajan gratis para ellos hasta que los alcancen. “Elegimos esta política de precios porque conocemos a nuestros clientes y sabemos que no son empresas con una capacidad financiera muy grande. Pero tienen que digitalizarse para vender más. Les ofrecemos estos servicios con precios cerrados. El pack completo para vender online desde 75€/año. Y un compromiso de venta donde pactamos una serie de ingresos semestrales con el cliente y si no conseguimos llegar a esos resultados trabajamos gratis para él hasta alcanzarlos. En todo momento el cliente tiene la espalda cubierta”, explica Francisco Padilla, su fundador.

La clave: acompañar al cliente en su crecimiento

Saben que vencer la desconfianza de sus clientes es la principal clave para captarles. “Muchas empresas no invierten porque piensan que no van a vender y la realidad es que hay muchas con productos muy interesantes o servicios innovadores y exclusivos que tienen un potencial tremendo. asumimos el compromiso de ventas porque sabemos que es un riesgo controlado, que van a vender. Les damos visibilidad, les llevamos visitas y, por último, convertimos con las ventas o la captación de leads”, añade Padilla.

Este gigante está buscando productos españoles de calidad para incorporar en su plataforma. Una oportunidad que Bodegas Vicente García, que vende vinos en 90 países, acaba de aprovechar para introducir su marca Sandara en el mercado chino. ¿Qué les piden a cambio? “El coste es como cualquier otro marketplace. Buscan primeras marcas 
y producto original. Valoran 
de forma positiva el recorrido histórico de la compañía, fidelidad a la plataforma…”, explica Carlos García Bartual, director de comunicación de la firma.

La clave: Aprovechar su red logística

La ventaja
 es que “Alibaba cuenta con su propia infraestructura de distribución. Pueden enviar el producto a casa o bien pueden depositarlo en tiendas propias de recogida donde es el comprador el que va
 a recogerlo, en un plazo de tiempo de entre 6 y 12 horas y con la posibilidad de devolver el producto después de dos semanas. El consumidor chino confía mucho en esta plataforma, que cuenta con una cuota de mercado del 70%. Es el rey del e-commerce allí”.
 Y Sandara es una marca 
que encaja muy bien con el público joven, que realizan la mayor parte de sus compras online. Es un vino espumoso, muy bajo en alcohol, lo que puede ayudarle a encajar en un mercado donde no existe una gran cultura de vino.

Aplicar la personalización en el servicio al cliente gracias a las herramientas de big data. Esa es la práctica que nos ha llamado la atención de la estación de esquí Sierra Nevada, que ha desarrollado en colaboración con la firma Synergic Partners, del Grupo Telefónica.

Gracias a esta herramienta han podido analizar el comportamiento de los usuarios de la estación de esquí (su perfil, patrones de compra de forfaits, edad, procedencia, frecuencia de uso de los remontadores o el tiempo total de su estancia en la estación, entre otras variables). Una información imprescindible para ofrecerles una mejor experiencia a través de propuestas personalizadas.

La clave: anticiparse 
a las necesidades de 
los usuarios

Además, “estudiando los datos de los últimos meses podemos prever cómo será el comportamiento de los usuarios”, asegura Carme Artigas, cofundadora de Synergic Partners. “E incorporar nuevos servicios, como ver en tiempo real la ocupación de todas las pistas o la fila de espera en los distintos remontadores y generar recomendaciones personalizadas para cada uno de los usuarios en función de su perfil”.

Otra gran ventaja, dicen, es que han podido mejorar la eficiencia operativa de su estación de esquí. ¿el coste de este tipo de acciones? “Depende de cada necesidad. La tecnología está al alcance de todos puesto que es gratuita. lo que implica un coste real es el almacenamiento y análisis de los datos, que en un ejemplo como el que proponemos puede estar en torno a los 1.000 euros mensuales (el almacenamiento)”, explican.

Distribuir los productos de un comercio online en colegios para que los padres se ahorren el viaje y conectar con familias preocupadas por el medio ambiente. La idea es de Farmidable, una pyme que pone en contacto a pequeños productores con los consumidores para que reciban la cesta de la compra en los colegios de sus hijos y se ahorren así el desplazamiento al supermercado. En definitiva, sostenibilidad en la distribución y en los artículos que ofrecen: alimentos basados en cultivo sostenible y sin el uso de fertilizantes y pesticidas naturales.

La clave: acceder a grupos de consumo ya formados

¿Que por qué
 la distribución en colegios? “Porque los colegios nos permiten acceder a un grupo de familias ya conformadas, lo que en Farmidable denominamos comunidades naturales de consumo. Esto nos proporciona beneficios en comunicación y logística. Además, está el hecho de poder transmitir valores relacionados con un modelo de consumo sostenible que consideramos fundamental para el desarrollo de los alumnos de estos centros. Esto lo hacemos a través de charlas y talleres de la mano de nuestros productores. Finalmente, para los padres es muy cómodo ir a recoger a sus peques y de paso llevarse la compra de productos frescos a casa”, explica Alessandro Lambertini, uno de los socios fundadores de la firma.

Para ampliar su público objetivo (familias con hijos) y los días de entrega de los pedidos han conseguido “acuerdos con colegios para que abran sus puertas los días de recogida y que los vecinos de la zona se acerquen y puedan disfrutar del producto”, añade este emprendedor.

Ejemplos de empresas que
se alían con su competencia hay muchos. Grandes, como
 Air Europa y Ryanair, que han firmado un acuerdo para que 
la firma irlandesa venda en su plataforma los billetes de la española a destinos de América Latina y EE UU a cambio de una comisión por ventas. Air Europa amplía así su capacidad para llegar al público que viaja desde Europa a Madrid.

Y medianas como Grupo Dupen, un holding empresarial con 75 puntos de venta propios que lanza al mercado una nueva marca y utiliza para su expansión puntos de venta de otros renunciando a los suyos. Puede parecer algo extraño, pero no lo es. Es una cuestión de posicionamiento de producto. Puro marketing. Grupo Dupen cuenta con ocho empresas especializadas en la fabricación de colchones, cabeceros, muebles y otros productos relacionados con el descanso y la decoración. Y con una cadena de tiendas para distribuirlos conocida, Dormitienda. Pero se metieron hace menos de dos años a fabricar un producto que no encaja en esos puntos de venta, los colchones Munhar, “fabricados de manera artesanal y con un nivel de precios más elevado (entre 800 y 6.000 euros la cama y la base). Son colchones más exclusivos, personalizados y bajo petición. Tenemos dos puntos de venta propios en Madrid y en Valencia, pero para llegar a más público hemos optado por puntos de venta de otros partners especializados en el mundo del mueble y el colchón porque es una buena forma también de posicionar nuestra marca. En estos establecimientos tienen colchones de todos los nichos de precio, experiencia en ese tipo de artículos y un tráfico de gente que los convierte en una buena alianza”, explica Mónica Duarte, directora general de Grupo Dupen.

La clave: llegar a un público selecto

¿Por qué mejor las tiendas de otros 
que las propias? “Porque son productos que van a públicos diferentes. No son ni mejor
 ni peor. Son otra experiencia. Ahora hay una tendencia en
 el mercado hacia productos artesanales con lana, algodón, crin de caballo, pelo de camello, que es lo que ofrece Munhar. Se posiciona de otra manera y de ahí la alianza 
con otros puntos de venta, como Intermobel y Muebles la Fábrica, con los que compartimos clientes que no están en Dormitienda”, afirma la directora general de Grupo Dupen. Que añade: “sí tenemos este producto en algún emplazamiento donde hay clientes potenciales de Munhar, en Altea, Madrid y Valencia, pero en los demás puntos de venta no está porque no está el público al que queremos llegar”.

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