Seguro que lo has escuchado más de una vez: «Tienes que dar más del 100% si quieres que saquemos esto adelante». Incluso puede que tú mismo hayas pronunciado esa frase. Por si no lo sabías es una frase envenenada.
Marta Romo, consultora, coach y experta en entrenamiento cerebral a través de neurofeedback dinámico, cofundadora de Neuroclick y BeUp, asegura que no se puede presionar a tu equipo de cualquier forma. «Partimos de que el 100% es el todo, así que exigir más del 100% es absurdo. Puedes exigir el máximo, pero no más del máximo», explica Romo.
“El tema está en que sí es cierto que hay personas, hay perfiles, muy orientadas al logro y a los objetivos, que esa es su motivación: conseguir cosas, destacar, cumplir el objetivo, llegar a la meta, compararse con los demás… Hay muchas personas para las que ésta es su preocupación principal. Aunque a todos nos motive conseguir resultados, hay algunas personas que se chutan cada día de esto, lo necesitan. A estas personas, habitualmente, les gusta fijar un nivel de exigencia, les mueve, les hace dar lo mejor de sí mismo. Pero hay otros perfiles que no se motivan por eso, se motivan por la calidad de la relación que tú tengas con ellos. O por la confianza que tú puedas tener con ese jefe, o por la cantidad de independencia que te permite. A esas personas exigirles más de lo exigible, lo que suele hacer es frustrarlas», argumenta.
“La exigencia funciona, sobre todo, con algunos perfiles a los que les va la marcha. Son perfiles a los que sí tú no les exiges, ellos ya se van a ‘complicar’ la vida ellos solos porque viven así. Son adictos a la adrenalina en todas las facetas de su vida, incluido el trabajo», plantea.
“Por otro lado, sí es cierto que al cerebro le viene bien cierto nivel de estrés, un cierto nivel de presión. Eso hace que activemos una parte muy primitiva de nuestro cerebro que tiene que ver con la supervivencia y que nos ayuda a dar el máximo físico y mental. Sacamos toda nuestra artillería y la ponemos a disposición de un momento de presión. Pero el organismo, sobre todo el cerebro, está programado para que esto sean hechos puntuales. Tú puedes exigir puntualmente este nivel de exigencia, pero no puede ser un estilo de liderazgo, ni una constante a la hora de relacionarte con tus colaboradores. Este estrés, esta adrenalina, si en lugar de un pico, se convierte en una constante, los recursos físicos y mentales empiezan a flaquear. Empiezan a segregarse otra serie de sustancias químicas además de la adrenalina, como cortisol, testosterona… etc, que lo que hacen es ponerte en guardia ante ese estímulo que te está presionando y eso se vuelve en contra del jefe», continúa.
“El estar constantemente con presión daña las células cerebrales porque hay una hormona (glucocorticoide) que lo que hace es debilitar las células del cerebro cuando hay mucho tiempo de estrés y mucho tiempo de presión. Acaba incluso matando neuronas. Debilita también la memoria. Una persona que esté ante un constante nivel de presión, comienza a tener fallos en la memoria, los glucocorticoides también debilitan la memoria. Estar con presión también obstruye la circulación sanguínea. A nivel cardíaco, igual: la presión afecta», defiende.
“Al final la gente termina frustrándose. Tú no puedes estar dando más constantemente. Incluso dar el 100% constantemente no es saludable. Además de que no lo consigues: el ser humano funciona con picos, y necesitas bajar, relajarte y hasta perder un poco el tiempo. Necesitas compensar el estrés en tu cuerpo. Esto es muy serio», advierte.
Cuando un negocio arranca y hay que exigir al equipo que trabaje más, cuando hay que meter un poco más de presión, ¿cómo se puede gestionar? ¿Qué es, entonces, lo razonable?
1. Anticípate a ese pico de esfuerzo. «No hay que llegar nunca al momento en el que no te queda más remedio que pedirlo. Tú sabes que va a pasar y hasta que no queda más remedio, no lo pides. Y al final lo que terminas pidiendo un marrón. Ahora bien, si tú eres capaz de anticiparte, si eres capaz de prever que una tarea o un proyecto van a ser complicados y van a requerir un esfuerzo extra, plantéalo como un reto desde el principio, no al final. De esa forma la gente podrá planificarse y decidir en qué momentos tienen que apretar más. Ellos sabrán que al final habrá que meter un mayor esfuerzo. Muchas veces no se anticipa el reto y se suelta el marrón cuando no queda más remedio», propone Romo.
2. Aprende a manejar la información. «En segundo lugar, la comunicación de este tipo de situaciones, en las que te ves en un momento de urgencia sin remedio es hacerlo con honestidad, dando ejemplo. No se puede exigir a nadie si tú no estás dando también el máximo. Hay que explicar por qué se está en esa situación, por qué se ha llegado a esa situación. Muchas veces la gente no da todo lo que podía dar porque no entiende la demanda. Claro, tú te has estado tocando las narices y me toca ahora a mí pringar, se piensa habitualmente. No entienden el contexto porque no tienen toda la información que tú sí tienes como jefe. Y si ha sido un error tuyo que se llegue a un momento de presión, debes reconocer que has sido tú quien no ha sabido planificarlo o verlo y disculparte. Eso es mucho más poderoso. Se reconoce la vulnerabilidad y te van a ayudar. Si tratas de ocultarlo, piensa que la gente no es idiota», asevera.
¿Quieres aumentar la productividad de tu equipo? Está claro que necesitas otro enfoque.
«Como líder, tienes tres responsabilidades básicas: orientar a tu equipo, proteger a tu equipo y poner orden. Es decir, se espera de ti que clarifiques las funciones y ofrezcas una visión general; que te asegures de que el grupo o la organización no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas; y que mantengas la estabilidad», resume el experto en liderazgo Ronald Heifetz en su bestseller ‘La práctica del liderazgo adaptativo‘ (Paidós). Pues bien, todas esas capacidades te ayudan a fomentar la productividad de tus empleados.
Charles Duhigg, periodista experto en hábitos y productividad, apunta en su último libro Más agudo, más rápido y mejor (Conecta) que todas las decisiones que tomas a diario –derivadas de tus tres responsabilidades básicas– se traducen en mensajes. ¿Son correctos los mensajes que lanzas? No sólo qué mensajes lanzas, sino también cómo los lanzas. Para mejorar la eficacia de tu equipo, Duhigg te propone que te replantees estos cinco puntos:
1. «Gestiona el cómo, no el quién de los equipos. La seguridad psicológica surge cuando todos saben que pueden hablar más o menos en la misma medida y cuando cada uno de los miembros del equipo muestra que es sensible a lo que sienten los demás», sugiere.
Más que errores hay buenas y malas decisiones, pero lo más importante es que las haya, es decir, mostrar al grupo que existe confianza en ellos y en su potencial y criterio. Son pocas las decisiones que se toman de forma unilateral.
2. «Si diriges un equipo, piensa en el mensaje que transmiten tus decisiones. ¿Estás alentando la igualdad a la hora de hablar o recompensando a los que hablan más alto? ¿Demuestras que estás escuchando repitiendo lo que la gente dice y contestando a preguntas e ideas? ¿Muestras sensibilidad reaccionando cuando alguien parece contrariado o nervioso? ¿Haces gala de esa sensibilidad a fin de que otras personas sigan tu ejemplo?», plantea este autor.
Por más o menos responsabilidad o peso específico que tenga un empleado, seguro que tiene su punto de vista sobre lo que sucede a su alrededor, por lo que es una fuente de información a tener muy en cuenta.
3. «Las técnicas de dirección ajustadas y ágiles nos dicen que los empleados trabajan mejor y de manera más inteligente cuando creen que tienen más autoridad para tomar decisiones y cuando creen que sus colegas están comprometidos con su éxito», continúa este experto.
4. «Desplazando la toma de decisiones a quienquiera que sea la persona más cercana a un problema, los emprendedores aprovechan la experiencia de todos y hacen que aflore la innovación», plantea.
5. «Una sensación de control puede ayudar a la motivación, pero para que ese impulso genera ideas y soluciones, la gente tiene que saber que no se menospreciarán sus sugerencias y que no se les echarán en cara sus errores», concluye Duhigg.
