Las startups han puesto de moda un término, KPI (del inglés Key Performance Indicator), que no es otra cosa que indicadores, métricas o datos, como los queramos llamar, que nos dicen lo bien o mal que va nuestra empresa en los objetivos marcados. No han inventado nada, siempre se ha recogido información sobre el negocio para detectar fallos o puntos de mejora. “Con las hojas de reclamaciones, por ejemplo, en los negocios de hostelería: cuántas has tenido este mes, cuántas el anterior, cuántas este año con respecto al pasado… Con eso tienes una KPI. Y con los CRM y los ERP lo hacen empresas que no son exclusivamente digitales. La cuestión hoy es buscar la forma de que esos indicadores de negocio se generen automáticamente. En los restaurantes se puede hacer con menús digitales en los iPads para ver qué tipo de productos se consumen más, o si se consume más de menú o a la carta. Y con el pago a través de la tarjeta, para medir el número de clientes y el tique medio. Hoy en día, como todo está conectado, hay un dato que existe en algún sitio. Lo importante es saber encontrarlo e interpretarlo”, apunta Eric Mass, director de la división de compras y operaciones de Ayming.
Una gestión basada en datos
En definitiva, hablamos de hacer una gestión basada en datos ciertos y nunca en base a la intuición. Una metodología que las empresas de tecnología han convertido en ciencia por necesidad. “Cuando tienes una tienda, puedes observar lo que hace la gente. Ves si le interesa un producto u otro. Te pregunta. Tienes una percepción real de cómo se comporta con tu producto un potencial cliente. Esto en digital no existe. El sustituto es la analítica digital. Es la única forma de tener datos de qué están haciendo las personas que entran en tu web o en tu aplicación. Necesitas datos y lo más importante de todo es convertir esos datos en información para poder tomar decisiones, pero decisiones con una base sólida, que es lo que dan los datos. La cuestión es saber trabajar con esas herramientas porque mucha gente trabaja con ellas y no sabe lo que significan esos números”, explica Ricardo Tayar, CEO de Flat101. “Yo siempre digo que presentar datos es fácil. Lo difícil es el análisis, ponerlos en su contexto, interpretar qué significan y, a partir de ahí, tomar decisiones”, añade.
Métricas que son palanca del negocio
El primer reto es determinar qué datos medir y cuáles no. Definir qué es una KPI. Porque no todas las métricas lo son. No lo son, por ejemplo, ni el volumen de ventas, ni el tráfico ni el margen de beneficio. “Las KPIs son causa-efecto. Y hay veces que estás midiendo el efecto cuando lo que deberías medir es la causa. Por ejemplo, en muchas entidades financieras, una de las KPIs más importantes es el Net Promoter Score (el porcentaje de clientes que te recomiendan a otros). Esa es una métrica fundamental y no lo es tanto la imagen del banco, que se compone de muchas cosas y es un poquito etéreo. Si te centras en algo tan concreto como es el porcentaje de clientes que recomiendan tu banco, menos el porcentaje de personas que no lo recomiendan, estás ya hablando de una KPI muy concreta, que está enfocada a la imagen y que, trabajando sobre ella, te permite mejorar esa imagen. En cambio, si trabajas en la imagen, no mejoras la recomendación. Una es causa y la otra es efecto”, comenta Nacho de Pinedo, CEO de ISDI.
Ricardo Tayar pone otro ejemplo muy claro. “El objetivo primario en un e-commerce es la venta, pero si sólo te fijas en la venta, pierdes perspectiva del negocio. Igual vendes poco porque tus objetivos secundarios no se están cumpliendo. Objetivos como que haya profundidad de navegación, que eso refleja que los usuarios están viendo tu catálogo. Y si hay muchos que lo ven y no compran, tendrás que mirar por qué. O las adiciones al carrito. Si hay mucha gente añadiendo productos al carrito y luego no compra, ¿qué está pasando? Hay que mirar los objetivos secundarios: añadir al carrito, tiempo de permanencia en las páginas de producto, profundidad de navegación, porcentajes de rebote en determinadas páginas… Si sólo te fijas en ventas, toda esa información la perderás”.
Otra métrica que es resultado y no palanca es el tráfico. “Yo nunca lo utilizaría como un KPI en negocio digital. Porque el tráfico en sí es irrelevante. Salvo que seas un medio de comunicación o un sitio de consumo masivo de contenidos. Y también ahí hay que mirar cuánto tiempo se están leyendo tus contenidos. Cuál es el porcentaje de rebote de las páginas de entrada. Si hay usuarios recurrentes o no. Un objetivo interesante en estos casos suele ser la descarga de dossier eso de fichas de curso. El volumen de gente que contrata un curso después de descargarse un pdf es mucho más alto. Por lo tanto, te interesa que ese pdf se descargue. Si para hacer una venta puedo hacerlo teniendo cien visitas frente a mil, prefiero hacerlo con cien. Porque mis costes serán más bajos. Es un tema también de cualificación de tráfico. Ese tipo de cosas son las verdaderamente importantes”, comenta Ricardo Tayar.
También el margen es una resultante y no una palanca. “Si un margen no va bien, ¿qué haces? No puedes decir voy a vender más o voy a vender más caro, tienes que entender con otros KPIs donde fallas y donde puedes mejorar para que el margen sea más alto. Si eres una pizzería, la cantidad de pizzas que vendes, a qué hora las vendes, el precio de venta, el coste de las materias primas… todo eso ayuda a tomar decisiones que afectan al margen”, explica Eric Mass. Que añade: “Si hablamos de margen global, nos alejamos de las KPIs, aunque sea un tema muy importante. Primero hay que medir el margen producto a producto. En una tienda es mucho más importante medir el margen por producto, que las ventas. Si vendes mil rollos de papel higiénico y tienes un margen de un céntimo cada vez, acabas ganando mil céntimos: diez euros. Sin embargo, si vendes un bolígrafo Mont Blanc vas a tener un margen de 50 euros cada vez que vendes uno, y entonces sólo tienes que vender uno para ganar mucho más que vendiendo mil rollos de papel”, explica Eric Mass.
Escoger sólo unas pocas
Otra dificultad está en identificar cuáles son las KPIs que mueven cada negocio en cada momento concreto. “Si eres una empresa de delivery o de logística, sin duda, una KPI clave para ti es el tiempo que tardas en entregar. Pero esa misma KPI a lo mejor no es tan relevante si hablamos de venta de joyas, donde proporcionar seguridad al cliente es más importante, aunque las joyas tarden más en llegar”, explica Nacho de Pinedo.
En un restaurante, obviamente las KPIs serían muy diferentes. “El flujo de caja o cash flow, en este caso, sería una de las claves. También el coste de las materias primas. El coste de personal, que en hostelería afecta directamente a la cuenta de resultados. Y el coste de producción: cuánto invierto en hacer un plato. Y todo esto podemos llevarlo al punto de qué platos son los que más se venden, cuáles dejan más margen, incluso podemos comparar esto con la productividad de personal o el nivel de satisfacción de clientes. Las KPIs nos tienen que dar una foto clara que nos permita tomar decisiones”, comenta Diego Coquillat, CEO de la web especializada en contenidos de restauración Diegocoquillat.com. Y advierte que en negocios tradicionales como la restauración, los KPIs digitales también son claves para el resultado del negocio: “Hoy la puerta de un restaurante ya no es de cristal o de madera. Es digital. El 70% de los clientes conocen y toman la decisión de ir a un restaurante en los entornos digitales. Ahí tenemos que ver las KPIs del diseño web, de la aplicación para el móvil, de la comunicación, de la conversión, de la gestión de la reputación en redes sociales… que son fundamentales en un restaurante para la captación y fidelización de los nuevos clientes”.
No medirlo todo
Como ves, hay muchas métricas, que además están íntimamente relacionadas. Pero “no hay que medirlo todo porque, de lo contrario, los árboles no te dejan ver el bosque. Hay que encontrar las métricas que tienen mayor impacto en el negocio”, recomienda De Pinedo. Y “elegir los KPIs alineados con el momento y el mercado de la empresa. No son los mismos a lo largo del año, ni igual en cada sector”, comenta Mass.
Cómo interpretar las métricas
“Las métricas te pueden dar a entender que tienes un problema que a lo mejor ni siquiera sabías que tenías. Pero luego es trabajo tuyo analizar y descubrir a qué se debe ese problema y es una labor casi creativa, de hacer hipótesis sobre qué está sucediendo”, explica Ricardo Tayar, que aconseja “fijarse en determinadas métricas como una cosa habitual y luego preguntarse por qué está sucediendo eso”.
Y sobre todo, “comparar. Contigo mismo y con el mercado. Si tienes una tasa de conversión del 5% y te empeñas en subirla cuando en el mercado está en un 4%, estás invirtiendo esfuerzos en una métrica que ya es buena, cuando deberías hacerlo en otra que no lo sea”, advierte Javier Megías, CEO de Startupxplore.
Relacionar datos y objetivos
Interpretar las métricas es complicado porque en una sola influyen muchas otras variables. Hay que aprender a relacionarlas. Ricardo Tayar lo ilustra de forma clara: “Si una empresa quiere facturar un millón de euros en 2018, debe identificar qué tiene que lograr para poder vender ese millón de euros. Y a partir de ahí empieza a desglosar. ¿Qué necesito para vender un millón de euros? Lo primero, tráfico. ¿Cuánto tráfico necesito para vender ese millón? Dependerá del ratio de conversión. Si tienes un ratio de conversión del 0,5%, necesitarás 200 visitas para hacer una venta. Si además tu precio medio es de cien euros, para facturar un millón necesitarás hacer 10.000 ventas. Si necesitas hacer 10.000 ventas con un ratio de conversión del 0,5% ya necesito 200 x 10.000 visitas. Y así sucesivamente. Esto ya te permite tener unos primeros indicadores de los que hacer seguimiento y luego a partir de ahí tienes que hacer un desglose”.
SEGURO QUE TE INTERESA…
Con estos números mejorarás tu plan de negocio
