¿Tienes que ser ambicioso para emprender? ¿Qué grado de ambición debes tener? ¿La ambición crece a medida que crecen los objetivos y logros de tu empresa? Estas son solo algunas de las preguntas que se plantearon desde Eight Roads Ventures, una de las grandes compañías de capital de riesgo del mundo, que ha invertido, entre otras, en Alibaba, AppsFlyer, Compte Nickel, Cúram, Future Advisor, InnoGames, iPipeline, Kensho, Letgo, Made.com, Neo4j, Nuance, Ping Identity, Prosper, Treatwell, Recurly o Xoom y en las españolas Packlink, Wallapop y Red Points.
Para encontrar respuestas a éstas y otras preguntas, Eight Roads Ventures ha llevado una intensa investigación durante un año, con el objetivo de «comprender mejor la ambición común de los fundadores de empresas tecnológicas de Europa, sus características e influencias, y su enfoque a la hora de abordar los retos compartidos de la ampliación empresarial».
La investigación, que ha realizado la empresa Longitude Research, se ha hecho sobre entrevistas a 313 fundadores y cofundadores de empresas tecnológicas (fintech, comercio electrónico, medios y contenidos digitales y software) de Dinamarca, Francia, Alemania, España, Suecia y Reino Unido, con ingresos mínimos de un millón de dólares.
El citado estudio parte de la idea preconcebida de que «las posibilidades de que un negocio crezca y se convierta en un ‘titán’ tecnológico es tan improbable como ser alcanzado por un rayo. Hoy, en EEUU, la posibilidad de construir un negocio con ingresos superiores a los 500 millones es de, aproximadamente, 1: 11.200. De los 28 millones de empresas que hay en EEUU, solo unas 2.500 llegarán a esa cifra. En Europa, es similar y, posiblemente, aún más difícil, debido a la fragmentación de los mercados en todo el continente».
Con este panorama, Eight Roads Ventures se preguntaba si es posible influir en las probabilidades de éxito. Con este estudio, «queremos saber si los empresarios europeos comparten atributos y enfoques similares» y si existe una ambición común en ellos durante las diferentes fases de una startup: nacimiento, despegue, crecimiento y éxito.
¿Cómo son de niños?
Las primeras preguntas versan sobre cómo eran esos emprendedores cuando eran niños y jóvenes: «Las preguntas sobre su infancia y educación fueron diseñadas para explorar si hay algo de verdad en el estereotipo de que los empresarios son solitarios, atípicos y rebeldes que van contra el sistema». Y aunque pueda parecer que por sus venas corren ríos de inconformismo, el estudio señala que no son rebeldes, sino conformistas. «Como niños, son brillantes, motivados y comprometidos. Tienen una buena educación (69%), mantienen una buena relación familiar (75%), hacen buenos amigos y les apasiona aprender. Son competitivos y les gustan los deportes de equipo. La mayoría son estudiantes diligentes que asisten a la universidad y, a menudo, a la escuela de negocios. Muchos de los empresarios entrevistados mencionaron cómo su carrera académica les había proporcionado las habilidades que necesitaban para poder evaluar los riesgos para hacer crecer su negocio. Estas son personas brillantes, trabajadoras y se distinguen por ser discretas y humildes en cuanto a sus logros. Su ambición se fortalece con cada éxito. Y la mayoría sintió que siempre hay un reto más para superar: solo el 23%, que dirigen empresas con más de 500 empleados, sentían que habían superado las expectativas de sus familiares y amigos».
¿Cuándo les nace el espíritu emprendedor?
Según el citado estudio, antes de los 30 años, para el 75%, aunque el momento óptimo y la motivación para comenzar un negocio cambia con la edad. Por ejemplo, para los fundadores de Mr & Mrs Smith (James Lohan) o de ZPG (Alex Chesterman) esa chispa ya la tenían cuando eran unos niños.
Entre los encuestados, para los jóvenes de entre 18 y 25 años, «la principal motivación para fundar un negocio era ‘beneficiar a la sociedad’, mientras que para los mayores de 35 años era ‘no estoy contento en el trabajo'».
En el caso de los emprendedores que rondan la treintena hay más probabilidades de que emprendan en un negocio, porque ven un problema que no se está resolviendo adecuadamente, y se dan cuenta de que la única forma de solucionarlo es emprendiendo. «A menudo, a esta edad, el emprendedor ha adquirido experiencia en un campo concreto y tiene la corazonada de poder resolver el problema mejor que nadie. Esa es su chispa».
¿Por qué escala un negocio?
Otro de los retos de este estudio era saber por qué algunas empresas no logran escalar. El estudio sostiene que, mientras que un emprendedor se obsesiona al principio con la percepción que los clientes tienen de la marca que está construyendo, a medida que el negocio se va consolidando, su obsesión está cuidar al equipo y en la cultura de empresa. «El factor común –para esa escalabilidad– es el talento y el equipo. No importa cuán asombroso sea el fundador; la única manera de seguir creciendo es crear un equipo excelente».
No obstante, el estudio asegura que, en ese proceso de crear equipos, los emprendedores tienen dificultades para captar talento porque, aunque él sea un convencido y un apasionado de su idea, a menudo se les pide a los candidatos a que dejen la seguridad de su empleo y su sueldo para irse a una marca de la que probablemente nunca hayan oído hablar. Por tanto, «no se trata solo de encontrar personas talentosas y saber cómo pueden ayudar al crecimiento de la empresa, sino de saber convencerlas para que se unan al proyecto». Y da dos consejos. Uno, convenciéndolas de que son las personas adecuadas, no solo por lo que es el negocio ahora sino por lo que podría llegar a ser. Y dos, y pensar en el futuro a la hora de cuáles serán las necesidades de contratación de la empresa dentro de seis meses. «Porque es probable que el proceso de reclutamiento se alargue en el tiempo».
