Crónica de una mesa redonda con reflexiones que hoy adquieren una relevancia especial.
En esta nueva etapa que iniciamos en la Revista Emprendedores nos rodeamos, antes de que estallase la crisis del COVID-19 y el consiguiente estado de alarma, de algunos de los jóvenes franquiciadores más destacados, para que aportasen su visión acerca del mercado y recordasen cómo fueron sus inicios. Un debate en el marco de la XXXIX edición de los Desayunos Emprendedores que venimos celebrando en formato de mesa redonda.
Al encuentro, celebrado en la redacción de Emprendedores, asistieron Ana Monmeneu (cofundadora de Montessori Village), Guillermo Fuente (cofundador de Aloha Poké), Pedro López (fundador de Brasayleña), Rubén Muñoz (cofundador de Jeff) y Fernando Castillo (fundador de Ambiseint), a quienes se sumó, como moderador, Claudio M. Nóvoa, responsable de Contenidos de Franquicias en Emprendedores.
Y lo cierto es que algunas de las reflexiones que se pusieron sobre la mesa adquieren hoy una relevancia especial. En este sentido, uno de los temas en los que se incidió tuvo que ver con la necesidad –y aquí no hay discusión– de contar con una estructura central fuerte que sostenga y de soporte con garantías a la red, incluso en los escenarios más complejos. Hoy son numerosas las centrales que han dado un paso adelante, con una batería de medidas para ‘aliviar’, en lo posible, el parón que han sufrido sus franquiciados.
UNA MIRADA AL PASADO RECIENTE
Pero regresamos al punto de partida. Al relatar los inicios de sus proyectos ya se esbozaron las diversas motivaciones de estos emprendedores y sus visiones sobre la franquicia. “Abrimos el primer local en 2017 en Madrid”, recordó Fuente. “La idea proviene de Estados Unidos, pero la adaptamos al mercado español, sobre todo dando un giro al local, a la imagen y a la experiencia del consumidor, algo que allí, desde nuestro punto de vista, era bastante lamentable. El plato estaba muy bien, pero los restaurantes no. La idea era que, si abríamos un segundo local, la gente supiese que estaba entrando en uno de nuestros restaurantes”.
Fundada en el 2003, Ambiseint experimentó desde el inicio un crecimiento muy rápido, como subrayó Castillo. “Empezamos a abrir delegaciones propias en ciertos puntos de la península, por la demanda de los clientes, pero nos dimos cuenta que, al ser más grandes, peligraba el servicio impecable del que presumíamos… A partir de ahí, decidimos crecer en franquicia y conseguir de este modo la capilaridad en el mercado”. En Montessori Village, el proyecto en cadena nació por el interés de personas que conocían el concepto y querían replicarlo. “Este modelo es el más sencillo y rápido para crecer, pero traerá muchos problemas si no se hacen bien las cosas en cuanto a la transmisión del know-how, a la formación…”, advierte Monmeneu.
En Jeff –que hoy también opera en el mercado de la belleza y de la salud– empezaron como una aplicación donde conectaban el servicio de lavandería y tintorería de profesionales de toda la vida con el usuario final, explicó Muñoz. “¿Qué pasó? Que había mucha demanda y no teníamos control sobre los procesos operativos. Decidimos entonces paquetizarlos en un know-how, de modo que estuviesen estandarizados al 100%, bajo nuestra marca”. La franquicia fue, en paralelo, la vía para llegar de forma óptima y eficiente al cliente. “Buscamos modelos por el mundo y vimos algo muy similar en Corea del Sur, pequeñas franquicias, pequeños centros operativos con los que capilarizabas toda la ciudad y tú hacías última milla. La franquicia, al final, es una solución operativa para que nuestros servicios del día a día lleguen al usuario final”.
SPAIN –EN FRANQUICIA- TAMBIÉN “IS DIFFERENT”
Al peguntarles sobre el ‘estado de la franquicia de la nación’, emergió su visión más crítica… y constructiva. “Goza de una gran salud, pero lo desvirtúan determinadas marcas o enseñas intrusas”, resumió Castillo. “Creo que falta una organización que regule la actividad, que determine qué es una franquicia y qué no”. Para Monmeneu, este fenómeno hace “bastante daño a su marca. “Somos un centro educativo y el término franquicia muchas veces echa para atrás a la gente, porque muchas veces se asocia con lo low-cost, cuando es una forma de asociación, un sistema de crecimiento”. En una línea similar, Fuente echa en falta más “enseñas profesionales o barreras de entrada a aquellas franquicias que no son profesionales”.
López empezó por aclarar que sus reflexiones iban dirigidas a la restauración organizada, su sector de actividad. “La situación en España ha mejorado bastante, pero aun así, estamos muy lejos de otros modelos en otros países, donde, al vender una franquicia, más vale que cumplas lo que digas, porque como no cumplas lo que digas y lo que has puesto en el papel, te vas a encontrar con unos problemas a nivel jurídico bastante importantes. Aquí tú puedes coger a alguien, decirle que invierta 300.000 euros de su dinero ahorrado en un modelo de negocio y a lo mejor lo que tú les has dicho en el papel no se cumple ni la mitad de la mitad. Y lo qué pasa es que no pasa nada”. Castillo respondió que también existe el caso contrario. “Nosotros, por ejemplo, aseguramos el éxito por escrito, incluso te confirmamos la recompra de lo invertido, si ese éxito no se materializa. Ahora bien, para ello has tenido que seguir los protocolos fijados desde central”.
¡ES LA ESTRUCTURA, FRANQUICIADOR!
Y regresamos de nuevo a los orígenes, para identificar las principales dificultades de iniciar un proyecto de esta naturaleza. Y aquí López dejó constancia de lo complejo del proceso, al marcar los tempos del mismo. “Montas tu negocio, primero tienes que darle crecimiento con otros puntos de venta en diferentes zonas, lo que lleva tiempo, y después ya saltas a la franquicia. Pero llegados aquí, ten en cuenta que van a ser mayores los costes de la estructura de gestión de la franquicia, si quieres prestar un buen servicio, que el dinero procedente del canon de entrada o de los fees mensuales. Es decir, debes calcular a partir de qué tamaño de la cadena empezarás a recibir ingresos de la red que sean rentables”.
En Aloha Poké, mientras, fue al abrir el segundo local –y casi a la vez la primera franquicia– cuando se percataron de que necesitaban una estructura. “Contratamos entonces a perfiles profesionales, con muchos años de experiencia en el sector, y los integramos en nuestro estructura. Ahí profesionalizamos al 100% la empresa y nos convertimos en restauración organizada. Lo cierto es que es tremendo el salto cualitativo que das en cuanto te organizas bien, a pesar de no soportarlo a nivel económico de cuenta de explotación del grupo, aspecto éste último que pesa mucho. Tienes que alcanzar cierto crecimiento, número de establecimientos y de facturación global, para soportar esa estructura sólida con la que el asociado perciba valor y un apoyo diferencial”.
Muñoz explicó que en la empresa trabajan ahora 700 personas. “Casi todo el foco está en el franquiciado, para que dé el mejor servicio al cliente final. Y aquí su actitud es clave, pues es el que conoce al público local sobre el terreno. Nosotros le damos todo el soporte y la formación, pero le dejamos claro que es su negocio, que está emprendiendo».
