El extenso relato emprendedor de José Luis Pérez de Dios tiene varios episodios clave. El primero de ellos nos lleva a sus 19 años en Madrid, cuando compaginaba el servicio militar con su trabajo en el bingo. “Llegué a ser jefe de sala, creo que el más joven de esa época”. Pero conciliar horarios con la vida personal era muy complejo. “En España, ademas, era muy difícil encontrar un trabajo; bien remunerado, casi imposible”. Su novia y él decidieron casarse y marcharse a Venezuela, donde residía la madre de nuestro protagonista. “Allí pasé por muchas etapas, fui vendedor de una compañía de electrónica hasta que empecé a montar mis propias empresas, alguna de ellas de la mano del que aún hoy es mi socio y amigo, José Luis Ribera”.
Pasó el tiempo, hasta 1999, cuando llegó al poder Hugo Chávez. “El rumbo de Venezuela empezó a no ser de mi agrado y decidí regresar con mi familia a España”. Fue entonces cuando su mujer le sugirió montar un negocio de cinamon rolls (rollos de canela). Diseñaron el producto en Venezuela, pero al llegar a Madrid descubrieron que todas esas pruebas no servían. “El agua es diferente, las salinas también, las temperaturas cambian… así que desarrollamos de nuevo el producto, lo que nos llevo tiempo, mucho trabajo y esfuerzo. También comprobamos que aquí se come mucho y muy bien, de modo que ofrecer sólo algo novedoso como el roll no era negocio. Modificamos un poco el concepto, con la incorporación de referencias complementarias como bocadillos y cruasanes, y empezamos a crecer, porque comenzamos a dar al público lo que el público requería. La variedad en la oferta nos ha permitido abrir el abanico y fidelizar a una clientela que hoy nos ubica como una cafetería donde desayunar o merendar con mucha facilidad, que también cubre las franjas de comidas y cenas de una forma más o menos informal”.
Ésta es la génesis de Canel Rolls, que al mismo tiempo es el germen de Inversiones Venespor, un grupo de restauración que integra dos marcas más.
Saltamos de 1999, cuando nació Canel Rolls [1 local propio y 9 franquiciados], a 2013, con la puesta en marcha de La Rollerie [1 y 11], la segunda enseña de Inversiones Venespor. “A raíz de la crisis del 2008 empezaron a quedar vacíos locales muy, muy interesantes, por su ubicación, tamaño y visibilidad, pero demasiado grandes para montar un Canel Rolls”. Decidieron entonces dar forma a otro concepto que se ajustase a esas dimensiones, proyecto en el que intervinieron los hijos de José Luis Pérez de Dios. Uno de ellos diseñó el local y el otro la carta. “Y de aquí nació La Rollerie, con dos vertientes (cafeterías y restaurantes), que comparten el hecho de estar bastante bien posicionados en desayunos y brunch, mientras que los restaurantes tienen capacidad para ofrecer tanto menús al mediodía como almuerzos y cenas a la carta”.
Roll Station –la tercera marca, con 1 local propio– surgió en 2016 en la madrileña calle de Santa Engracia. “Es un concepto totalmente diferente, más industrial, más casual, dirigido a ese público heterogéneo que anda por esa zona de Ponzano; es un sitio para ir a picar, a tomar algo, a hacer una comida o cena más liviana, también a desayunar”. A pesar de que el local “va muy bien”, Pérez de Dios explica que, de momento, no lo van a replicar. “Tenemos otros muchos proyectos en mente, pero de los que aún no puedo desvelar nada, al margen de seguir creciendo con los ya existentes”. Un catálogo, al final, que les ha permitido cerrar 2021 con 11,6 millones, frente a los 6,6 de 2020 (año de pandemia) y los 11,4 de 2019, con una previsión de 15 millones para el actual ejercicio.
EMPRENDEDORES: ¿En el futuro lanzarán entonces más marcas?
JOSÉ LUIS PÉREZ DE DIOS: Sí. Y no forzosamente tienen que ser hostelería tradicional.
EMP.: ¿Cuál es la clave para diseñar un oferta que triunfe en un sector ultracompetitivo como la hostelería?
J.L.P.: La gente hoy busca la experiencia, estar en lugares agradables donde se sienta a gusto. Junto a esto, es fundamental la carta; el cliente cada día es más exigente, pero no por ello deja de experimentar los mismos problemas económicos que todo el mundo. El público quiere precios asequibles, pero conservando la calidad.
Y esto es algo que hacemos bien, en el sentido de tener unos márgenes asequibles vía ser muy buenos en compras y en la elaboración, manteniendo, por encima de todo, la calidad. Sólo compramos productos de mucha calidad, algo que forma parte de nuestro secreto. Por otro lado, elaboramos muchos productos de forma artesanal, como unas mermeladas espectaculares que creo son difícilmente repetibles en el mercado. Lo mismo ocurre con nuestros platos de carta, todos ellos están estudiados al milímetro, usamos tiempos de cocción muy lentos…
EMP.: Otra clave es que, en mayor o menor medida, sus conceptos cubren todas las franjas horarias, una tendencia que gana protagonismo ¿Comparte esta lectura?
J.L.P.: La cocina non stop es fundamental. Nuestra sociedad vive muy deprisa, ocupada, hay gente que quiere comer algo a las doce del mediodía, otra sentarse a las cuatro de la tarde, personas que quiene desayunar a las ocho… Y nosotros atendemos a esos perfiles.
Es cierto que somos menos nocturnos, de modo que, entre semana, a las 22:30-23:00 de la noche estamos prácticamente de cierre.
EMP.: Son muy conocidos en Madrid. ¿Uno de los grandes desafíos es crecer fuera de este mercado?
J.L.P.: Así es, y empezando por las grandes capitales, con Barcelona como una asignatura pendiente. Como compañía, nuestro crecimiento se focaliza sobre todo en Madrid, porque es dónde controlamos más nuestros negocios, por cercanía. Fuera de aquí, nos planteamos más la apertura de franquicias, porque creo que es la forma de dar al negocio la atención que merece, una vez delegas en el franquiciado la supervisión del local, el personal, los temas administrativos… En la distancia, esa atención se complica un poco más.
EMP.: En el escenario actual, ¿cuál es el plan de expansión?
J.L.P.: Este año la hemos frenado. No es el mejor momento para seguir creciendo, a no ser que surgiera alguna oportunidad muy clara. Pero, de aquí a final de año, es más momento de consolidar y optimizar lo que ya tenemos.
De cara al 2023, según cómo evolucione el primer trimestre, si las cosas empiezan a estabilizarse o a volverse más sensatas en el plano económico, nos plantearemos volver a expandir tanto a través de locales propios como franquicias.
