Viajemos al 2013. El Grupo Vips se deshace del 49% de Starbucks Coffee España. Con ello, obtiene los recursos para acelerar el ‘Plan de Transformación’ que, durante el periodo 2010-2014, busca afrontar la caída de consumo en un escenario de crisis económica. Regresemos al presente. Unos días antes de realizar esta entrevista, a finales de enero, el grupo de restauración recompra el porcentaje vendido de la sociedad y recupera así el 100% de las cafeterías. Una operación que responde a la evolución positiva del negocio, fruto de ese plan estratégico, donde la franquicia ha jugado un papel relevante -tres son las marcas que desarrolla hoy-: VIPS (83 unidades propias y 14 asociadas), VIPSmart (3 y 16) y Ginos (75 y 19).
Ignacio Bonilla analiza las claves de una compañía que facturó 350 millones de euros en 2014 y que confía, para 2016, “continuar superando en uno o dos puntos el comportamiento de un mercado que crece alrededor del 2% [el cierre del 2015 aún no lo habían realizado, en el momento de redactar estas líneas].
EMPRENDEDORES: ¿Ya han completado esa reorganización de la empresa, con la que buscaron abordar la crisis?
IGNACIO BONILLA: Acometimos una revisión de 360 grados de la compañía, donde revisamos los conceptos y modelos de negocio de todas nuestras áreas. Pero ese proceso ya finalizó y ahora estamos en una fase de lanzamiento y crecimiento.
EMP.: ¿Por qué apostaron por la franquicia como uno de los ejes vertebradores de ese plan de reactivación?
I.B.: Era una vía de crecimiento sin desarrollar. Y la implementamos una vez revisamos los conceptos al 100%. A partir de aquí, la franquicia nos aporta conocimiento del mercado local, tanto a nivel comercial como inmobiliario, además de permitirnos trabajar con emprendedores implicados personalmente en el negocio y que poseen una relación más estrecha y personal tanto con los clientes externos como con los externos, que son sus empleados.
EMP.: Y desde el punto financiero también representa un plus, ¿no?
I.B.: Evidentemente, no requiere efectuar un apalancamiento, ya que es el franquiciado quien realiza las inversiones.
EMP.: Relacionado con el ámbito inmobiliario, ¿detectan ahora mejores oportunidades para ubicar los negocios?
I.B.: En este sector nunca coinciden la oferta y la demanda. En la época de bonanza se vendía mucho, pero resultaba complicado encontrar personal para trabajar y locales. Hoy, en cambio, los dos últimos aspectos han mejorado, pero las ventas no son las mismas de antaño. Pero si hay un sector que ha salido reforzado de la crisis, ése es el de restauración organizada, con valores competitivos como la capacidad de compra, las sinergias o la innovación.
EMP.: ¿Cómo adaptaron su estructura a la franquicia, una fórmula hasta ese momento inexplorada?
I.B.: No la cambiamos de manera radical. Es cierto que incorporamos un departamento comercial de franquicias para dar asistencia al asociado, pero ya contábamos con unos servicios de apoyo muy potentes, derivados de una red de 350 unidades propias. La transformación más bien se ha basado en orientar nuestra organización a un cliente externo, el franquiciado. Y aquí sí que hemos cambiado un poco la cultura corporativa.
EMP.:¿Cuáles son las lineas maestras de su plan de expansión?
I.B.: El balance del proyecto hasta ahora es muy positivo, con cerca de medio centenar de unidades abiertas en dos años y pocos meses, con un plan muy ambicioso para este ejercicio, que contempla 35 aperturas entre nuestros tres conceptos, con los que iremos creciendo de modo proporcional. Su potencial es muy alto, en un mercado como el fast casual, al alza. VIPSmart, por su tamaño, es la que mayor recorrido presenta, mientras que VIPS, con un centenar de unidades, podría duplicar el volumen en cinco años, algo extensivo a Ginos. En un futuro veremos si ampliamos el radio de acción fuera de España.
La franquicia tiene que representar un porcentaje mayor dentro del porfolio de marcas. Ahora mismo, en número de unidades, entre el 15 y el 20% son franquicias, y estaríamos muy cómodos en el medio plazo con un porcentaje del 50%.
