Tras regresar de Estados Unidos, donde había estudiado el último semestre de Administración y Dirección de Empresas, Alejandro García resolvió emprender y creó la sociedad Sportmadness Eventos SL, que aún hoy está activa. Corría el año 2012. “En España era una época dura, teníamos la crisis encima y decidí que, mientras buscaba trabajo, iba a montar una empresa de servicios deportivos. Había sido entrenador de fútbol, tenía mucha relación con el deporte y me encantaba el mundo de la empresa, de los negocios”.
Finalmente, nuestro protagonista encontró trabajo como consultor en PricewaterhouseCoopers, después pasó a Panda Security como director de Estrategia, cargo que desempeñó a continuación en GTI, una distribuidora de tecnología. Pero compaginar ambas vidas, la de emprendedor y trabajador por cuenta ajena, se estaba volviendo difícil. “Mi proyecto funcionaba más o menos, pero en 2016 decidí que o hacía algo serio con él, que me motivase, o lo abandonaba. Lo cierto es que vi que había una oportunidad a nivel global de gestionar el deporte amateur. Comencé entonces a pensar cómo podía hacer crecer esto de una forma mucho más orgánica, captando además muchísimo talento, y encontré la respuesta en la franquicia”.
García empezó a planificar el proyecto en cadena a finales del 2016 y en febrero del 2017 constituyó Sportmadness Expansión SL, lo que hoy es la central de franquicia, para empezar a vender el modelo. “En abril de 2017 vendemos la primera franquicia, en junio la segunda y nos plantamos en octubre con seis franquicias y es ahí dónde doy el salto y dejo mi empleo para dedicarme al 100% a Sportmadness, con todos los miedos que puedas imaginar. Y hasta hoy”.
La apuesta ha sido fructífera. Hablamos de una firma que hoy cuenta con 1 unidad propia y 29 franquiciados, distribuidos por España (25), México (2), Bolivia (1) y Luxemburgo (1), con una facturación que en 2021, a falta del cierre definitivo, fue de 2,2 millones de euros, frente al 1,1 millón del año anterior. Y éste es el punto de partida de un ambicioso plan de expansión que ahora da sus primeros pasos. “En 2022, con contratos ya firmados, vamos a duplicar prácticamente lo que hicimos el pasado ejercicio”.
“Mi proyecto funcionaba más o menos, pero en 2016 decidí que o hacía algo serio con él, que me motivase, o lo abandonaba».
Las cifras indican cómo Sportmadness está en un momento decisivo en cuanto a su crecimiento. Alejandro García así lo constata. Tras facturar 1,3 millones de euros en 2019, la pandemia impactó en un negocio que bajó de manera ligera hasta el 1,1 millón en el 2020, para después experimentar un gran repunte el pasado año (2,2 millones), tendencia al alza que esperan mantener en el 2022, con 4,5 millones. Esta progresión también la quieren hacer extensiva a su red. “Tenemos un objetivo muy ambicioso de llegar al centenar de franquicias a finales de año, con el horizonte de que 60 de esas 100 unidades procedan de fuera de España, un mercado este último donde aún nos quedan grandes plaza por cubrir, como A Coruña, Valencia o Sevilla. Los principales focos de expansión van a ser Latinoamérica y Europa, la primera por la proximidad cultural e idiomática, mientras que en el segundo, porque hay mercados maduros y por el interés que despierta el modelo”.
Pero, ¿cuál es exactamente el modelo de Sportmadness? “Nos dedicamos a ayudar a terceros a que puedan vivir de la gestión deportiva. A partir de aquí, nuestros franquiciados despliegan cuatro líneas de negocio: eventos, campus, academias y gestión de instalaciones deportivas. ¿Y por qué un porfolio tan grande? Porque contamos con franquiciados en Santa Cruz de la Sierra, en Bolivia, en Luxemburgo, en Barcelona o en Jaén, de ahí que tengamos que desplegar un catálogo lo más amplio posible para ayudarles, estén donde estén, según la situación socioeconómica o geográfica de su zona”.
EMPRENDEDORES: ¿Cómo afectó la pandemia al negocio y cómo la afrontaron?
ALEJANDRO GARCÍA: No hemos sido ajenos al golpe durísimo que ha supuesto para todos los sectores, pero logramos mantener el 90% de los franquiciados durante este periodo, gracias a que activamos varias vías. La primera fue ayudarles lo máximo posible, reduciendo el 75% la cuota mensual que nos pagan, la segunda consistió en sacar líneas de productos que pudieran ser vendibles en ese momento, como una aplicación de home fitness, a lo que sumamos un trabajo constante de formación y apoyo.
EMP.: ¿A qué atribuyen su notable crecimiento en el 2021, en un escenario aún con incertidumbres?
A.G.: El segundo semestre del 2021 ha resultado espectacular, se han notado las ganas de la gente de hacer cosas. Si a esto, unimos que nuestros franquiciados cada día son mejores y generan más negocio, nos han llevado a un punto que, cuando las cosas fuesen medianamente normales, era obvio que esto se iba a disparar. Al final, el pasado año recogimos de nuevo la inercia tan positiva que llevábamos en el 2019.
EMP.: En esta nueva etapa que ahora inician apuestan de manera decidida por la internacionalización, ¿por qué?
A.G.: Nuestra ambición desde el principio fue ser una empresa global y esto conlleva mucho trabajo, complejidad, pero creo que también aporta muchísimo. En primer lugar, el diversificar globalmente nos permitirá no depender sólo de la marcha de un mercado, sin olvidar que accederemos a mucho talento a nivel mundial, lo que va a generar unas economías de escala en cuanto a talento muy interesantes. A partir de aquí, vamos a poder acompañar fuera a clientes que ya tenemos aquí.
Pero más allá de todo esto, el motivo principal es que nuestra misión es poder hacer lo que hacemos a escala global, porque vemos la oportunidad y no queremos perder la oportunidad de ser nosotros los que lo hagamos.
«Ya lo viví en épocas pasadas, cuando trabajaba en consultoría, que los análisis de mercado distaban mucho de la realidad, de ahí que basemos todo en experimentar».
EMP.: Por su experiencia, ¿cuál es la clave para crecer en exterior con garantías, para internacionalizar con solvencia un concepto?
A.G.: Garantías absolutas no hay nunca. Yo creo que todo parte de una experimentación constante, de hacer ciclos de experimentación muy rápidos y aprender todo lo que puedas de un mercado. Nosotros, por ejemplo, adaptamos y mejoramos el producto que tenemos en Italia, que es muy parecido al español pero que requiere la transformación de ciertas partes para ser más aptas para el mercado italiano. Y esto lo aprendemos con italianos a los que les interesa el producto, no hemos hecho análisis de mercado, nada de lo que marca la teoría, sino que estamos basando todo en experimentar realmente en cada mercado, sabiendo que nos podemos equivocar. Por eso mismo también estamos abriendo varios mercados a la vez, porque no sabemos cuál va a funcionar.
El resumen es que basamos todo en la experimentación, no partimos de análisis teóricos. Lo cierto es que nos gusta bajar al barro, conocer bien el mercado, ver la realidad de la gente, hablar no sólo con leads sino con partners locales, socios locales, con instituciones públicas locales, para ver las necesidades que pueden tener, o si se puede replicar el modelo en España o, si no es factible, cómo hay que adaptarlo.
Evidentemente, el 70-80% de los experimentos que hacemos resultan fallidos, pero la clave está en realizar muchos, hacerlos bien y saber que lo que funciona en un sitio no tiene por qué funcionar en otro.
«No somos ‘talibanes’ de lo digital, porque consideramos que lo físico sigue –y seguirá– teniendo un peso importante en la sociedad»
EMP.: Una de las claves de su propuesta es compartir en la red todo el conocimiento que generan, ¿no?
A.G.: Así es. La de producto es una de las patas de nuestra propuesta de valor y hace referencia a todas las best practices [mejores prácticas] que ponemos a disposición de cada franquiciado, que, cuando entra en nuestra red, tiene acceso a decenas de estos casos para replicarlos a nivel local. En Luxemburgo, por ejemplo, uno de los primeros servicios que ha lanzado nuestro franquiciado es un ranking de tenis para expatriados griegos, iniciativa que pueden replicar para expatriados españoles en México DF.
Al final, compartimos con el franquiciado todas esas ideas, esa información, ese conocimiento, y toda la parte operativa de cómo hacerlo, de la A a la Z, y también recursos de marketing para que puedan venderlo.
EMP.: Otra de las grandes patas de su proyecto desde el inicio fue la digitalización.
A.G.: No somos ‘talibanes’ de lo digital, porque consideramos que lo físico sigue –y seguirá– teniendo un peso importante en la sociedad, y en nuestro modelo más, pero sí que creemos que la tecnología es una herramienta indispensable para entregar mejor nuestra propuesta de valor, ya sea de cara al franquiciado o al usuario final. Esto nos lleva a construir un ecosistema de aplicaciones donde los franquiciados puedan mejor la experiencia de sus clientes finales y mejorar también su propia productividad. En este sentido, todos trabajan con un CRM que hemos adaptado para ellos, tienen herramientas de facturación diseñadas por nosotros con las que pueden facturar en la moneda local, poseen un marketplace para vender sus servicios a través de la web sin tener que pasar por la central.
