Las cuestiones que emergen alrededor de este documento son cruciales para que tu aventura en franquicia transcurra con calma y llegue a buen puerto. A partir de aquí, pensamos que el contrato debía protagonizar el tercer encuentro mensual de los Desayunos Emprendedores –charlas sobre la franquicia organizadas por Emprendedores-, que celebramos ayer en la sede madrileña de Hearst Magazines (grupo al que pertenece la revista).
Para desentrañar las claves de este documento –en ocasiones farragoso- contamos con la participación de Salvador Jiménez, de SJ Mariscal & Asociados; María Araluce, directora de Expansión de la inmobiliaria Century 21; Javier García, director general de Expansión de CE Consulting Empresarial; Eduardo Alonso, abogado integrado en la central de CE Consulting; Nuria Rujas, responsable de Candidaturas del departamento de Franquicias de Yves Rocher; Alejandro Vesga, director de la revista Emprendedores; Claudio M. Nóvoa, responsable de Contenidos del portal de Franquicias de Emprendedores y Sandra Castillo, redactora de la revista.
¿Margen 0 para que el franquiciado negocie?
Ya en la ronda de presentaciones de los asistentes emergió el primer tema, al subrayar Rujas que los candidatos están hoy mejor informados que antes, lo que les lleva a mirar con lupa todos los aspectos del proyecto, incluido el contrato. Una evolución que no se ha trasladado a un documento que –en cuanto al formato y contenido- parece no haber cambiado con el tiempo, según la opinión generalizada.
Nóvoa planteó una teoría extendida que dice que el mejor contrato de franquicia es aquel donde el asociado apenas tiene margen para negociar cláusula alguna, una lectura ‘cruda’ pero que responde a la filosofía de este mercado. “Al final, el documento ha de ser igual para toda la red, pues en esa homogeneidad radica gran parte de la esencia de cualquier franquicia”. Como respuesta a este planteamiento, los asistentes respondieron casi al unísono que la capacidad de negociación del franquiciado es “poca, muy poca o nula”.
Temas de conversación central-asociado
La realidad descrita admite ciertos matices. Para García, “siempre que no se toquen aspectos clave del negocio, puede haber margen de negociación en determinadas cláusulas, sobre todo en los contratos extensos”. En una línea similar, Rujas comentó que el franquiciado es un socio de la central, con lo que las normas deben ser las mismas para todos integrantes de la red. “No obstante, nuestro sistema se basa en las ventas por tienda y en los tratamientos de estética, dos vertientes que diferenciamos en función de cada local concreto. A partir de aquí, englobaremos fuera del documento, en los anexos, cláusulas como los cánones, la zona de exclusividad o el aval bancario”.
Jiménez diferenció dos perfiles en este ámbito. Por un lado, las centrales maduras –“aquí no se negocia nada”- y, por otro, las enseñas noveles que, “con la vista puesta en crecer con cierta agilidad”, están abiertas a conversar sobre aspectos como el territorio de exclusividad o las condiciones del canon durante los dos primeros ejercicios. “Una vez se consolide el proyecto, olvídate de esto”.
Araluce se fijó en las fórmulas de pago, como otro de los campos abiertos a discusión. “No tanto referido a las condiciones económicas, que deben ser iguales para todos, sino al modo de abonar algunas partidas, ayudando así al franquiciado en los primeros momentos, con la inversión y para que empiece a facturar. Me refiero, por ejemplo, a un periodo de carencia en los cánones o a diversas alternativas para abordar el derecho de entrada, al contado o aplazando su pago mediante la entrega de pagarés”.
El manual de operaciones y el componente humano
Hasta ese momento ya se esbozaron algunos elementos que te puedes encontrar en este documento. Jiménez puso sobre la mesa a continuación aquellos puntos que, de manera general, ha de incluir todo contrato. “No pueden faltar el canon, ni la definición del territorio ni las obligaciones de las dos partes. Las del franquiciador tienen que ver con la cesión de la marca, la transmisión del know how y una asistencia técnica continuada, mientras el asociado se comprometerá a seguir las instrucciones de la cadena, a no hacer competencia desleal y a pagar los cánones”.
Llegados a este punto, Jiménez lanzó una advertencia que debes interiorizar. “El manual de operaciones tiene que formar parte del contrato, ya que ahí se condensa el saber hacer de la marca y el modo de actuar del asociado. Y lo cierto es que muchas veces este punto queda al margen del documento, cuando debe ser el anexo más importante”.
Para completar el retrato, Rujas destacó la importancia de la persona –franquiciado- en este campo, el intuitu personae. “Y así lo recogemos en el documento, especificando que en nuestra franquicia la persona debe estar al frente del negocio, en el día a día”.
¿Y si todo esto termina?
Vesga introdujo a continuación un tema que causa desvelos a ambas partes. Hablamos de la resolución del contrato antes del periodo pactado. “Cada vez más, el asociado te pregunta qué ocurre si el negocio no funciona y nosotros, como centrales, qué pasa si ese emprendedor se desliga de la cadena”, destacó García. “Es importante que el franquiciado plantee sus obligaciones si finalmente abandona la red, si puede justificar la salida o si, una vez está fuera, puede acometer ciertas actividades durante un tiempo”.
En este escenario, Araluce alertó sobre las cláusulas que permiten una salida muy fácil o la no inclusión de cláusulas postcontractuales. Una advertencia en la que coincidieron -en mayor o menor medida- los asistentes, como García, quien aseguró que él no firmaría “un contrato donde no hubiese una cláusula de salida justificada y restrictiva”.
Este planteamiento, no obstante, deja espacio a que las cadenas muestren flexibilidad al abordar el fin de este vínculo. “Aquí entra en juego la voluntad de las partes y cada situación particular”, reflexionaba Araluce. “Y es que no es lo mismo tratar con un asociado que ha hecho competencia desleal que con uno que, por diversas causas o por circunstancias personales, no ha podido llevar adelante al proyecto. A este último le podemos incluso ayudar a salir de la red, buscar a otro emprendedor o plantear un traspaso, existen mil fórmulas”.
En una línea similar se manifestaba Rujas. “Esto lo tienes que explicar muy bien en la fase de captación, plantear que, si llegado el momento, esto no funciona, quizás haya que llegar a un acuerdo para no seguir juntos. Al final, no vamos a obligar a las dos partes a estar juntas”. En esta misma dirección argumentó Alonso. «La verdad es que no nos interesan franquiciados descontentos, ya que esto afecta al cliente final. En el fondo, todo se reduce a un tema de confianza».
De esta corriente se desmarcó Jiménez, al enfatizar que hay que ser muy severos en este apartado. “Tenemos que armar un corsé absolutamente restrictivo a favor de la central. Y, luego, ésta ya se reservará la facultad de abrir o no la mano”.
1, 2, 5, 10 años… La duración ideal del contrato
Para finalizar la mesa redonda, una cuestión en la que no siempre nos detenemos con detalle. ¿En qué se basan las centrales para fijar la duración del contrato? Araluce expuso que tiene que ser tiempo suficiente para amortizar la inversión. “En nuestro caso son cinco años, si pensamos que el desembolso para montar una de nuestras agencias es reducido”. Jiménez expuso el caso de franquicias con inversiones elevadas y que plantean ese mismo periodo de tiempo. “Fiscalmente, no les da tiempo, en ese lustro, de amortizar el inmovilizado material”.
Según Araluce, existe un segundo aspecto a considerar. “No te puedes comprometer, en unas condiciones determinadas, a muy largo plazo, pues esto impide a la cadena tener margen de actuación para evolucionar comercialmente, en su imagen corporativa o adaptarse a las nuevas tendencias. En este sentido, no puedes seguir con el mismo rótulo por los siglos de los siglos, lo tienes que cambiar”.
En CE Consulting Empresarial –rememoró García- empezaron también con 5 años, después –“y debido a que esta actividad es muy constante, con oficinas que, incluso, han pasado de padres a hijos-, lo subieron a una década. “Sin embargo, lo hemos tenido que bajar a siete años, no por nosotros, sino porque al asociado, en cierto modo, le ‘asustaba’ tanto tiempo”.
