Por qué seguimos decidiendo mal en la era de los datos

Durante décadas, tomar decisiones en una empresa era, en gran medida, un ejercicio de intuición informada.

Los directivos se apoyaban en su experiencia, en su conocimiento del mercado y en algunas cifras clave, muchas veces incompletas o desactualizadas. Tener datos era difícil, caro y lento.

¿Sobresaturación de datos?

Hoy ocurre justo lo contrario. Vivimos en una época en la que los datos están por todas partes. Nunca ha sido tan fácil acceder a información sobre clientes, mercados, competidores o tendencias.

Hay bases de datos públicas, informes sectoriales, herramientas digitales, analítica web, CRMs, ERPs… incluso una pequeña empresa puede disponer de más información que la que tenía una gran corporación hace treinta o cuarenta años.

Y, sin embargo, seguimos tomando decisiones igual de mal. O peor.

¿Qué hacemos con los datos?

El problema ya no es la falta de datos. El problema es que no sabemos qué hacer con ellos. O, más exactamente, que muchas veces ni siquiera los usamos. Seguimos opinando como si estuviéramos en 1985.

Es llamativo: muchos directivos de hace décadas habrían matado por tener acceso a la información que hoy tenemos en el bolsillo.

Hoy podemos saber en tiempo real cómo se comportan nuestros clientes, qué productos funcionan mejor, dónde perdemos ventas o qué está haciendo la competencia. Pero en muchas empresas, esa información está infrautilizada o, directamente, ignorada.

Se decide en base a percepciones, a intuiciones, a lo que “parece que está pasando”. Y cuando uno rasca un poco, descubre que muchas decisiones importantes (desde lanzar un producto hasta abrir un mercado o cambiar un precio) se toman sin haber contrastado mínimamente las hipótesis con datos. No porque no existan, sino porque no se buscan. O porque incomodan.

No todos los datos valen igual

Parte del problema es conceptual. No todo lo que llamamos “dato” tiene el mismo valor, ni todo lo que sabemos nos ayuda a decidir mejor.

Conviene recuperar una distinción clásica que sigue siendo tremendamente útil: la diferencia entre dato, información, conocimiento y sabiduría. Por partes…

• En la base están los datos: números, registros, hechos aislados. Son abundantes y, por sí solos, dicen poco. Saber que ayer vendiste 120 unidades es un dato. Sin contexto, aporta poco valor.
• Un escalón más arriba aparece la información, cuando esos datos se organizan y se les da contexto. Saber que ayer vendiste 120 unidades frente a las 80 de la semana pasada ya empieza a decir algo. Hay una evolución.
• El siguiente nivel es el conocimiento: entender por qué ocurre lo que ocurre. Quizá esa subida se deba a una campaña concreta, a un cambio de precio o a un patrón de demanda. Aquí ya puedes empezar a anticipar.
• Y en la cima está la sabiduría: la capacidad de tomar buenas decisiones con ese conocimiento. No solo entender lo que pasa, sino saber qué hacer al respecto.

Muchas empresas se quedan en la base de la pirámide. Acumulan datos… pero no los transforman en conocimiento útil. O, directamente, ni siquiera los miran.

En mi ya larga vida como consultor, como decían en Blade Runner, he visto cosas que vosotros los humanos no creeríais: alucinante cómo algún director general toma decisiones a huevo saltándose la más elemental revisión de lo que los datos dicen. En fin; sigamos.

Hay otro elemento, más incómodo. Lo normal es que estemos equivocados. Todos.

El papel de las hipótesis

Tenemos hipótesis sobre cómo funciona nuestro negocio, qué quieren nuestros clientes o qué decisiones debemos tomar. Y esas hipótesis, en muchos casos, están parcialmente equivocadas. Es inevitable. Por eso buscamos datos. No para confirmar lo que ya pensamos, sino para cuestionarlo.

Sin embargo, en la práctica ocurre justo lo contrario. Muchas veces utilizamos los datos como un elemento decorativo: buscamos aquellos que encajan con nuestra idea inicial y obviamos los que la contradicen. Es una forma sofisticada de autoengaño. El sesgo de confirmación, se llama.

Curiosidad y humildad

Trabajar con datos de verdad exige dos cosas que no siempre abundan en el mundo empresarial: curiosidad y humildad.

• Curiosidad para preguntarse por qué algo no encaja, por qué el cliente no hace lo que esperábamos, por qué un producto no funciona como debería.
• Y humildad para aceptar que quizá nuestra hipótesis inicial era incorrecta. Sin esas dos actitudes, tener datos sirve de poco.

La buena noticia es que no hace falta montar un departamento de analítica avanzada para empezar a construir criterio.

Fuentes de información

Hay dos fuentes de información al alcance de prácticamente cualquier empresa.

• La primera son los datos públicos. Informes sectoriales, estadísticas oficiales, estudios de mercado, análisis de tendencias… hay una cantidad enorme de información disponible que muchas veces no se explota. No porque sea difícil acceder a ella, sino porque no forma parte del hábito de trabajo.
• La segunda, y probablemente más valiosa, son los datos propios. Los que genera la propia actividad de la empresa: ventas, comportamiento de clientes, incidencias, recurrencia, márgenes, tiempos de respuesta.

En muchas pymes, estos datos existen… pero están desordenados. En hojas Excel inconexas, en herramientas que no hablan entre sí o, simplemente, en la cabeza de alguien.

Con un mínimo de orden, esa información puede convertirse en una fuente potentísima de conocimiento. No hace falta sofisticación extrema. Hace falta disciplina.

La inercia de las grandes

Llegados a este punto, es tentador pensar que todo esto es más fácil para las grandes empresas. Que tienen más recursos, más tecnología, más equipos. Y en parte es cierto.

Las grandes organizaciones suelen disponer de sistemas más robustos, modelos más elaborados y equipos especializados en análisis de datos.

Pero también tienen un problema: la inercia. Muchos sistemas están fragmentados, los procesos son lentos y la toma de decisiones se diluye entre capas jerárquicas.

Y la agilidad de las pymes

Las pymes, en cambio, tienen una ventaja clara: la agilidad. Pueden organizar su información más rápido, pueden conectar mejor sus datos y, sobre todo, pueden convertir ese conocimiento en decisiones de manera mucho más directa.

El riesgo es otro. Que, teniendo esa ventaja, no la utilicen, que sigan decidiendo como si no tuvieran datos, que confíen exclusivamente en la intuición del fundador, que no construyan un mínimo sistema de información que les permita entender qué está pasando en su negocio. Si esto pasa, la desventaja no es de recursos. Es de criterio.

Saber interpretar los datos

En un mundo saturado de información, el diferencial ya no está en acceder a los datos, sino en saber interpretarlos, en construir criterio, en ser capaz de cuestionar lo evidente, de detectar patrones, de entender qué está pasando realmente y qué implicaciones tiene para el negocio. Lo cual no depende de tener más dashboards. Depende de cómo piensas.

Así que, antes de tomar la próxima decisión importante en tu empresa, prueba algo sencillo. Hazte una pregunta: ¿estoy opinando… o estoy decidiendo?

Si la respuesta es que estás opinando, quizá te falte algo. No más datos. Más criterio.