La inteligencia artificial ya no es una aplicación más en nuestro ordenador. Toca sentarla a nuestro lado como una compañera de trabajo, es más que un asistente, y desde luego no es una herramienta.
Hasta ahora hemos hablado de ella como una herramienta: una tecnología que nos permite escribir más rápido, analizar más datos en menos tiempo, automatizar procesos o preparar una presentación en minutos. Pero esa etapa empieza a quedarse atrás. La siguiente frontera de la inteligencia artificial no consiste en utilizarla, sino en trabajar con ella.
Estamos pasando de la IA como asistente a la IA como agente. Y ese cambio, aunque pueda parecer una evolución tecnológica más, tiene profundas implicaciones para la estrategia de las empresas.
Una herramienta necesita que alguien le diga qué hacer. Un agente puede recibir un objetivo, interpretar información, establecer los pasos necesarios, montar un proyecto de principio a fin, ejecutar determinadas acciones, evaluar resultados y proponer alternativas. En otras palabras, dejamos de delegarle únicamente tareas para empezar a delegarle objetivos, metas, y procesos.
Pensemos en algo tan habitual como analizar un mercado. Hasta ahora, una empresa podía utilizar inteligencia artificial para resumir informes o procesar determinados datos.
Como agente puede ir mucho más allá: monitorizar continuamente la evolución del mercado, identificar movimientos de los competidores y levantar alarmas, detectar cambios en el comportamiento de los clientes, cruzarlos con información interna de la compañía y plantear escenarios a la dirección que sean más competitivos. No sustituye la decisión del directivo o profesional, pero participa.
Y lo mismo puede ocurrir en prácticamente todas las áreas de una organización. En Recursos Humanos, la IA puede detectar brechas en las capacidades de un equipo, anticipar necesidades potenciales de talento para un determinado proyecto o para la aplicación de una estrategia o proponer itinerarios personalizados de aprendizaje, por ejemplo.
En ventas, es capaz de analizar oportunidades y preparar a un comercial antes de visitar a un cliente, entre otras. En operaciones, detectar ineficiencias de un proceso, y mucho más. En innovación, explorar y explotar tendencia, contrastar hipótesis. En estrategia, ayudarnos a plantear nuevos escenarios que probablemente nunca habríamos considerado, tan solo por nombrar algunas posibilidades.
Así que, en las organizaciones ya no debemos preguntarnos “¿dónde podemos utilizar la IA?”. La pregunta más relevante debe ser: ¿qué papel queremos que tenga dentro de nuestra organización? ¿Cómo la hacemos un partner más de nuestro día a día, y de nuestro equipo?
Primero estrategia, después tecnología
Este cambio obliga a evitar uno de los errores más habituales cuando aparece una nueva tecnología, poner el foco en la propia tecnología. Comprar licencias es fácil y adquirir aplicaciones también. Transformar una organización a través de un buen uso de ello, no lo es.
El reto no consiste en acumular aplicaciones de inteligencia artificial, sino en identificar dónde pueden generar verdadero valor para la empresa, para el trabajo cotidiano, a modo de asistentes, y a modo de agentes.
¿Qué decisiones pueden mejorar? ¿Qué procesos podemos rediseñar? ¿Qué tareas debemos dejar de hacer? ¿Qué actividades podemos delegar? ¿Y qué capacidades nuevas podemos desarrollar que hasta ahora resultaban imposibles o demasiado costosas? Son algunas de las preguntas a hacernos.
La inteligencia artificial deja de ser un asunto más tecnológico para convertirse en una cuestión estratégica que debe formar parte de los planes estratégicos de futuro inmediato.
Porque si utilizamos la IA exclusivamente para hacer más rápido lo que ya hacíamos, conseguiremos productividad. Y eso es importante. Pero probablemente estaremos aprovechando solo una pequeña parte de su potencial. La verdadera oportunidad aparece cuando nos permite hacer cosas diferentes, y cuando nos ayuda a ver la realidad de una forma desacostumbrada.
¿Qué hace la IA y qué hacemos nosotros?
La llegada de agentes inteligentes también obligará a las organizaciones a replantearse algo mucho más profundo: la división del trabajo.
Hasta ahora diseñábamos los puestos distribuyendo tareas y responsabilidades entre personas. A partir de ahora tendremos que empezar a diseñar equipos en los que convivan personas y agentes de inteligencia artificial. Y eso exige comprender qué aporta mejor cada uno, para qué está cada uno. La IA ofrece velocidad, escalabilidad, capacidad de procesamiento, memoria y disponibilidad.
Puede analizar cantidades de información imposibles para una persona y hacerlo en segundos. Nosotros, las personas, aportamos algo diferente: compresión del contexto, criterio, creatividad, intuición, empatía, capacidad para interpretar la ambigüedad, emocionalidad, y, sobre todo, responsabilidad.
No deberíamos plantear esta transformación como una competición entre la inteligencia humana, la llamada inteligencia natural y la inteligencia artificial. La ventaja, lo más “inteligente”, estará precisamente aprender a combinar ambas y distinguir el para qué de cada una.
Un agente puede plantear diez escenarios estratégicos en unos segundos. Pero decidir cuál encaja con el propósito de la compañía, con su cultura, con sus personas y con las consecuencias que estamos dispuestos a asumir sigue siendo una decisión muy humana, al menos hasta el momento actual.
Paradójicamente, cuanto más capaces sean las máquinas, más valiosas serán determinadas capacidades humanas. Em mi opnión especialmente la creatividad y la capacidade de relaciones.
El liderazgo también cambia
Todo esto tendrá una consecuencia que quizá todavía estamos infravalorando, que el modo de dirigir una empresa también será diferente. Un directivo ya no gestionará únicamente personas, tendrá que aprender a gestionar equipos híbridos en los que profesionales y agentes inteligentes colaboren continuamente.
Habrá que decidir qué se delega, qué nivel de autonomía concedemos a la IA, qué información puede utilizar, cuándo debe pedir autorización y qué decisiones deben permanecer siempre en manos de una persona.
Eso exige liderazgo, pero también gobernanza. Y nuevas leyes, tanto a nivel social como corporativo. Considerar a la IA un compañero de trabajo no significa humanizarla ni confiar ciegamente en ella. Significa incorporarla a nuestros procesos con funciones, responsabilidades y con límites claramente establecidos.
La IA puede equivocarse. Puede interpretar mal una información. Puede ofrecer una respuesta aparentemente impecable que no sea la adecuada. Por eso, la confianza no consiste en asumir que la tecnología siempre tiene razón, sino más bien en saber cuándo podemos apoyarnos en ella y cuándo debemos cuestionarla.
Tener IA no será una ventaja
Hay otra cuestión que conviene asumir cuanto antes. Dentro de muy poco, prácticamente todas las empresas tendrán acceso a capacidades similares de inteligencia artificial. Por tanto, tener IA no será una ventaja competitiva. La ventaja estará en saber trabajar con ella.
Algunas organizaciones la utilizarán para reducir costes y automatizar tareas. Otras aprovecharán esas mismas capacidades para replantear procesos, acelerar la innovación, desarrollar mejor a sus profesionales y tomar decisiones de mayor calidad.
La tecnología puede ser la misma, los resultados no lo serán. Por eso, las conversaciones estratégicas que sobre inteligencia artificial se establezcan en los Comités de Dirección no deberían ser para hablar de modelos, algoritmos o aplicaciones, sino para seguir hablando de estrategia, de organización, de talento y de liderazgo, entre otros, eso sí, considerando como nueva compañera a la IA.
Estamos acostumbrándonos a preguntar a nuestros profesionales qué herramientas de inteligencia artificial utilizan. Es posible que dentro de muy poco esa pregunta nos parezca muy antigua, de otra época.
Preguntaremos algo diferente: ¿con qué agentes trabajas y qué parte de vuestro trabajo hacéis juntos? Ese será probablemente el momento en el que habremos entendido el verdadero cambio, que la IA ha dejado de ser una herramienta que utilizamos para convertirse en un compañero con el que trabajamos.
