La gente usa mal el adjetivo ‘disruptivo’. “Fulanito es muy disruptivo”, dicen, refiriéndose a un tipo con ideas ingeniosas. O “hemos conseguido ser disruptivos, creciendo por encima de la media de los últimos diez años”.
Mal, lo usan mal, muy mal. Quizás tú también.
El concepto ‘disrupción’ fue acuñado por Clayton Christensen en su mítico libro The Innovator’s dilemma, de 2016. El libro nos ilustra por qué las grandes compañías tienden a fracasar cuando intentan seguir siendo competitivas, mediante la incorporación de nuevas tecnologías al negocio.
En concreto, ¿qué es ‘disrupción’? No es más que una forma particular de innovación. Por tanto, para definir disrupción, recordemos antes qué es la innovación.
Por innovación, nos referimos al proceso de desarrollo y aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios o prácticas que generan un cambio significativo o mejoras en comparación con el estado actual.
La innovación exitosa implica la creación de valor a través de la implementación de soluciones novedosas que abordan problemas o necesidades de manera más eficiente, efectiva o creativa. Ahí es nada.
La disrupción, sí, es un tipo de innovación, pero con un matiz clave: es capaz de crear un nuevo mercado, una nueva red de valor. Es decir, que no se queda en el interior de la empresa que la impulsa para quedarse dentro todo el valor, sino que se aporta al mercado y a la sociedad para provocar que muchos otros aprovechen ese valor generado.
A veces, se confunde disrupción con expulsión del mercado, y no es así. Cuando una nueva compañía es capaz de producir disrupción en un sector, ello no implica necesariamente la desaparición de los actores pre-existentes. “We’ve been disrupted”, se quejan algunos directivos de empresas arrasadas por los nuevos competidores. Pues no tiene por qué: la disrupción no implica eliminar a los incumbentes. No siempre… pero, sí a menudo.
Volvamos al libro de Christensen.
Su idea central es que las empresas exitosas tienden a centrarse en mejorar sus productos o servicios existentes para satisfacer las necesidades de sus clientes actuales, y es eso precisamente lo que las hace vulnerables a la disrupción. “¡Cuidemos a nuestra base de clientes!” puede ser la mejor decisión posible a corto plazo y el mayor error estratégico a largo.
Y es que las empresas disruptivas ofrecen soluciones más simples, económicas y, a menudo, menos avanzadas que no son inicialmente atractivas para los clientes principales, pero con el tiempo ganan cuota de mercado al mejorar y evolucionar rápidamente. Y en un momento dado, esos novatos que no eran nada, se convierten en el nuevo estándar, y ¡zas!, dejan en fuera de posición a los grandes.
Es muy difícil ser grande y jugar a ser una startup, yo ya lo entiendo. Es muy difícil invertir en un negocio incierto de alto potencial cuando los accionistas te aprietan para que sigas dando estupendos resultados cada trimestre. Es muy difícil ser como el mexicano PRI (revolucionario e institucional, al mismo tiempo).
Uno de los primeros sectores en ser amenazado –y casi arrasado– por el advenimiento masivo del uso de Internet fue el de los medios de comunicación escrita. La prensa, confiada, no consiguió entender a tiempo el impacto que la digitalización del contenido iba a tener sobre su modelo de negocio y asistió aterrorizada al desplome de las ventas en papel. La información se había convertido en un producto de coste marginal cero y el mercado no estaba dispuesto a pagar prácticamente nada por encima de ese coste.
El New York Times hizo varios intentos para meterse en un nuevo modelo de pago por uso, pero no lo conseguía. Y, finalmente, sí, dieron en el clavo. En un informe interno que se filtró hace ya años, explicaban que la decisión correcta no tuvo que ver con la tecnología, sino con el modelo societario. Verás.
Intentar que los periodistas tradicionales dieran el salto al nuevo modelo digital había sido un esfuerzo ímprobo y baldío. ¿Qué funcionó? Crear una sociedad distinta, el NYT Digital, en una ubicación distinta, con gente distinta, que ya no podía vivir de los clientes ‘de siempre’ y que tuvo que innovar, tuvo que ser disruptiva, para generarse el nuevo mercado en el que echar nuevas raíces. Con una entidad diferenciada, podían correr, podían ir más rápido que los competidores, y sin las ataduras financieras, de resultados y, sobre todo, mentales, que tenían cuando aún eran el viejo New York Times.
Desde esa nueva entidad societaria, a medida que iban creciendo, fueron incorporando paulatinamente a las personas del NYT Classic que más predisposición al cambio tenían, pero, poco a poco: no sólo para no sobrecargar su estructura, sino, sobre todo, para que no se diluyera la nueva cultura de innovación disruptiva.
Termino. Hace muchos años, los humoristas Tip y Coll (los lectores jóvenes no tendréis ni idea de qué estoy hablando), hacían la siguiente broma. Preguntaba Tip:
- ¿Sabes por qué la gente no tiene pelos en las piernas?
- ¿Por qué? –respondía Coll.
- Porque corren que se las pelan.
Por tanto, querido empresario o directivo: si estás teniendo estupendos resultados en el ejercicio, no te relajes. Tus buenos datos pueden ser el principio del fin.
Así que… mírate las piernas. Si aún tienes pelos, mala cosa. Tienes que correr mucho más de lo que estás corriendo, porque en algún sitio hay alguien dándole al coco para crear un nuevo mercado que puede que no estés ni oliendo, por culpa de la dichosa disrupción.
