Cómo integrar culturas tras una adquisición

Te voy a contar una historia de unos amigos que iban a tener su segundo hijo. Se sentaron con el primero que tenía 4 años y le explicaron lo bonito que iba a ser todo a partir de ahora: Vas a tener alguien con quien jugar, la familia va a crecer… La casa va a estar más viva… Su hijo estaba callado todo el tiempo y, cuando le preguntan ¿Qué le parece? Se echa a llorar y les dice:

“¿Ya no me vais a querer?”

La fusiones de empresa

La única diferencia entre esta frase y los pensamientos que hay durante una fusión es que, en la fusión, nadie los dice en alto! Jajaja. 

Llevamos años trabajando con empresas que se han fusionado y necesitan integrar sus culturas. Nos suelen llamar al cabo de un año de la fusión. Cuando los valores son un maravilloso póster en las paredes que nadie sabe qué significan y, por supuesto, nadie presta atención. 

Aunque los datos están ahí y los directivos tiene clarísimo la importancia de la integración cultural, la verdad es que es un tema al que no se le pone foco hasta que las dos culturas chocan como titanes. 

Un poco de estadística, que ayuda a poner las cosas en su sitio

• EY estima que entre el 70% y el 90% de las fusiones y adquisiciones fracasan o rinden por debajo de lo esperado. 
• Y McKinsey, en sus estudios sobre M&A, dice que el 95% de los ejecutivos considera el encaje cultural crítico para el éxito de una integración. 

Y, si el 95% de los directivos considera crítico en encaje cultural, ¿por qué es un tema que se deja para el final? 

Quizá sea porque la dirección considera que hacer un powerpoint con los nuevos valores y enviarlos por mail, una conferencia del nuevo CEO y algunos talleres, es todo lo que hay que hacer para que la nueva cultura eche andar. Spoiler: no andará. 

Los cristianos tardaron unos 300 años en conseguir que la cultura religiosa calase en el imperio romano. Y eso que tenían misa los domingos! 

¿Y por qué pasa esto?

Seguramente un experto analista de una buena consultora diría: fallan los procesos, fallan las sinergias, falla operaciones…

En BeLiquid no somos expertos en las estrategias y nos llevamos mal con todo lo que acabe en un papel. Nuestro punto de vista es uno que los directivos a menudo no quieren ver: todo esto falla por las emociones. Eso es lo más complicado de gestionar. 

Los que adquieren sienten que ya no les van a querer y los adquiridos sienten miedo a lo desconocido. Chimpún. 

Desde ahí los compartimientos que vas a ver son personas temorosas de que que les quiten su puesto, desconfianza por las ideas de los otros, sensación de sentirse infravalorados, ninguneados, perdidos.

Y esto se traduce en: reuniones donde los de un lado hablan y los del otro miran el portátil. Decisiones que se toman dos veces, mi bando, tu bando.

Comentarios tipo “es que ellos hacen las cosas raro” en los dos sentidos. Mandos intermedios con la cabeza debajo de la tierra porque no saben qué se premia ahora y qué no. Equipos enteros esperando a ver si su jefe sobrevive a la reorganización. Y un montón de talento sacándole brillo al Linkedin para moverse cuanto antes. 

Y ahora llega el momento en el que alguien que sepa del tema me dice: muy bien todo eso ya lo sabemos ¿y qué propones?

Nuestra aproximación no coincide mucho con las de una gran consultora. Nuestro punto de vista es el que ya dije ya los directivos les gusta poco escuchar: esto va de emociones. De gestionar emociones. 

Una integración cultural puede ser maravillosa en los números. Seguramente el Excel pinta genial pero las personas en las empresas lo van a vivir como un drama. Un duelo. Leí un artículo sobre una fusión en el que una mujer decía: “Fue como si se hubiese muerto alguien de la familia”.

En una situación así las empresas tienden a presentar valores, lanzar mensajes, hacer townhalls, poner pósters, explicar una y otra vez “la nueva visión”.

Pero el cambio real se empieza a ver cuando se enfrenta, en serio, cómo se sienten compradores y comprados. Qué pierde cada uno, qué gana también. Cómo se sienten con el cambio. 

Esto suena muy incómodo porque en las empresas nos gusta pintar todo bonito y meter debajo de la alfombra lo otro (digo lo otro porque nombrar algo que no es bonito está prohibido en muchas).

Pero, hemos hecho muchas sesiones, en muchas fusiones, cambios de cultural, cambios de valores y nuestras métricas nos lo dicen clarísimo: lo más transformador es dejar a las personas expresar lo que de verdad sienten.

Lo que les preocupa, lo que les da miedo, lo que no les convence y, desde ahí, dejarles parte de la responsabilidad de crear la solución. Nada raro. En el fondo nos gusta que nos traten como adultos. 

Desde BeLiquid hemos trabajado en fusiones y cambios culturales donde creamos escenas con actores a partir de las conversaciones de pasillo, lo que nos decían los trabajadores en petit comité o encuestas anónimas.

Cuando se las representamos a los mandos intermedios resulta muy descubridor para ellos verse reflejados y un gran aprendizaje que tengan que encontrar la forma de dirigir a esos actores para que esa escena suceda de una forma diferente.

Esto les lleva a entender una gran parte del proceso: difernciar lo que sí depende de ellos de lo que no y saber cómo centrarse en lo que sí. 

Y esto no es poca cosa. Gran parte del éxito de la integración de las culturas depende de los mandos intermedios. 

Por eso, cuando me preguntan por dónde se empieza una integración cultural, mi respuesta siempre es la misma. No se empieza por “cómo queremos ser”. Se empieza por dejar que la gente diga, en voz alta, lo que el niño de cuatro años dijo en el sofá… solo que con corbata.

Gestionar una integración cultural es gestionar un cambio gigante. Y gestionar un cambio gigante, es gestionar emociones complejas. Lo demás son powerpoints.