Las claves de crecimiento, a debate con Ibercaja y Emprendedores

Valladolid fue el territorio escogido para la nueva edición del Foro Crecimiento Ibercaja Emprendedores, una serie de encuentros que busca poner en valor el ecosistema pyme en España y busca analizar con los protagonistas las claves de su crecimiento.

En esta ocasión, los participantes fueron Carlos Magdaleno, presidente de CEOE Valladolid; Emilio García Martín, CEO de Farming Agrícola; Martina Prieto Pariente, CEO Bodegas José Pariente; Rubén de Pedro, director general de Ascensores Zener; Isabel Martínez, directora adjunta Puertas Bamar; Rafa San Miguel, CEO de La Iscariense; Emilio Galán, cofundador de BeonX; César Losada, CEO de Küchen House, y Eduardo Delgado, CEO de Roams.

Conocer mejor el ecosistema

Los anfitriones fueron Tania Repiso, jefa de Equipo de Asturias y Valladolid; Alejandra Nistal, técnico de Estrategia Comercial y Marketing B2B en Ibercaja Empresas, y Alejandro Vesga, CEO de Emprendedores.

Antes de arrancar con el debate propiamente dicho, Repiso recordó a los presentes que el objetivo que persigue Ibercaja con este tipo de eventos es aprender mucho de los emprendedores y las pymes. “En Ibercaja no queremos perder la esencia de lo que somos, una entidad en la que prima la cercanía con el cliente. A veces no es fácil crecer sin perder la esencia y de ahí estos encuentros”.

Alejandra Nistal, por su parte, recalcó que Ibercaja “busca conocer de primera mano las dificultades de las pymes y los caminos que hay que recorrer par ayudarlas en su crecimiento”. Todo ello sin olvidar también lo importante que es salir de los puestos para conocer qué se hace en los territorios.

Ante la diversidad de sectores representados en la mesa, Alejandro Vesga lanzó la primera pregunta: ¿Cómo fijar los objetivos de crecimiento?

Conociendo tu sector…

El primero en hablar fue Carlos Magdaleno, presidente de CEOE Valladolid y fundador de Ambuibérica, convertida en 2017 en HT Group, gigante del transporte sanitario a nivel nacional.

“Cada uno conoce las características de su sector y analiza cuáles son las claves para poder crecer en él. En mi caso -el transporte de ambulancias-, nos encontramos con que nos enfrentábamos a un cliente muy concentrado, donde el 90% del mercado estaba en manos de la Administración. Es decir, para crecer, la única opción que teníamos era expandiéndonos a otras comunidades”, explicó.

 Y recordó también que, con el crecimiento, a menudo el CEO «está tan volcado en solucionar las necesidades del día a día que pierde la perspectiva global, deja de ver el paisaje y por tanto pierde de vista la estrategia. Ese es un peligro clave”.

Y el momento del mercado

Rubén de Pedro es el director general de Ascensores Zener, empresa de mantenimiento y fábrica de ascensores con más de 180 personas. Con 20 delegaciones y presencia en Brasil y Panamá, que forma parte del grupo Armoniza, que ocupa en total a 600 personas.

Según él “el crecimiento depende del sector, pero también del momento del mercado. Cuando nosotros nacimos en los años 70 crecíamos a través de delegaciones de provincia en provincia. Afianzábamos una delegación y abríamos la siguiente. Pero ahora la situación legislativa y de mercado ha cambiado y es más fácil crecer a través de adquisiciones”.

El techo de crecimiento

Eduardo Delgado, CEO de Roams, plataforma de agregadores de servicios con un equipo de 80 personas, lo tiene claro: “muchas veces la legislación o la situación económica te impulsa a crecer porque, si no, directamente estás muerto. En mi caso, el motor de crecimiento fue darme cuenta de dónde estaba precisamente mi techo de crecimiento», explicó.

Y continuó, «en 2017 no había mucho marketing digital ni de afiliación y podíamos apostar mucho por esa línea de negocio. Pero con el COVID el sector se estanca y ahí vimos el primer techo de crecimiento. Luego, las empresas empiezan a desarrollar sus propios programas de filiación y volvemos a ver un techo de crecimiento. Es decir, a veces creces porque, si no lo haces, el riesgo de quiebra es muy elevado”.

Sin arriesgar la calidad

En el caso de Bodegas José Pariente, empresa familiar fundada en 1997 por la enóloga Victoria Pariente, con 49 empleados, el peligro puede ser precisamente el crecimiento. Como explicó Martina Prieto Pariente, CEO y segunda generación, “nuestro techo es precisamente valorar hasta donde puedo crecer sin dañar, por un lado, la calidad y, por otro, la imagen. Nuestros productos tienen una percepción de lujo accesible y hay que cuidar mucho el equilibrio entre esa imagen y la cantidad».

Y añadió, «en el mercado nacional nuestro margen de crecimiento es del 1% anual. De manera que nuestra vía de expansión es a través de la exportación, ampliando nuestros mercados exteriores, y también a través de la diversificación hacia otras regiones y denominaciones, como Galicia o Castilla y León”.

Por otro lado, recordó que en una empresa como la suya cuando se experimenta crecimiento es necesario “reforzar las estructuras, los procesos y, sobre todo, los puestos intermedios, involucrarlos, que se comprometan, porque esos son los que van a llegar a la dirección”.

La excepción de las tecnológicas

Emilio Galán es cofundador y CEO de BeonX, empresa que ayuda a las empresas hoteleras a mejorar su rentabilidad. Fundada en 2012, cuenta con más de 60 personas en el equipo.

En su opinión, “en el caso de las empresas tecnológicas, con una gran inversión en I+D,  muchas veces tenemos que apalancarnos en inversores y estos nos marcan diferentes criterios. Hasta el COVID, lo que nos pedían eran crecimientos de 2X, 3X o similares. Pero tras el COVID, el reto es conseguir EBITDA positivo y eso define las estrategias de expansión en cada etapa”.

Personalización y postventa

“En el sector maderero hemos sido muy tontos y nos hemos embarcado en una guerra de precios en la que nos hemos pisado unos a otros. En Bamar hemos optado por especializarnos en la postventa y la personalización de la oferta. En otras palabras, hacemos lo que el cliente quiere no lo que nosotros queremos”, explica Isabel Martínez, CEO adjunta de Puertas Bamar, empresa familiar con un equipo de 100 personas, con una de las fábricas más modernas del sector y presencia en más de 20 países.

Además, recordó que a la hora de crecer “no puedes pedir que una misma persona sea ingeniero y además pueda dirigir equipos. No todo el mundo vale. Pero además los valores han cambiado. Hace 15 años yo era la que contrataba a la gente que entraba y entonces buscábamos gente con experiencia. Hace cinco años primábamos la actitud. Y ahora simplemente buscamos gente porque hay una carencia absoluta de talento”.

Crecer diversificando

Algo en lo que coincide Rafa San Miguel, CEO de La Iscariense, grupo familiar en el que ya se ha incorporado la quinta generación. Con más de 80 personas y especializado en la producción de patatas y snacks y también de achicoria, ha diversificado a combustibles y mobiliarios.

Por otro lado, San Miguel se muestra escéptico en el crecimiento. “A veces hacerte grande tiene muchos riesgos. Nosotros hemos diversificado en muchas actividades, pero es cierto que de un tiempo a esta parte estamos pensando en formas de crecer a base de asociación y compras de otras empresas”.

Profesionalización

Emilio García es el CEO de Farming Agrícola, importadores y distribuidores para la Península Ibérica de algunas de las principales marcas de maquinaria del mundo. Con una red de más de 50 puntos de ventas (3 propios), cuenta con 90 trabajadores directos y más de 450 indirectos, contando a toda la red de distribución.

Empresa familiar con la segunda generación al frente, García se incorporó en 2022 como CEO para profesionalizar la gestión. Lo que aprecia es que en su sector “siempre había mucha sensibilidad al precio y ahora hay cada vez una profesionalización más absoluta, que busca la rentabilidad y la eficiencia, incoporando nuevas tecnologías».

Y explica: «en nuestro caso estamos apostando por proyectos: maquinaria cada vez más digital y robusta, robotización de ordeño vacuno… Es decir, crecemos apostando por la evolución tecnológica del sector y estamos muy encima del mercado”.

Más apoyo económico

Para César Losada, propietario de Küchen House, marca de diseño y fabricación de cocinas, con más de 20 tiendas repartidas por toda España y también modelo de negocio de marca blanca en asociación con otras firmas, «hay dos tipos de crecimiento: el orgánico, para estar vivo, al que le dedicas el tiempo del día a día, y el estratégico, que es el de proyección empresarial. Hay dos problemas para el crecimiento: el talento y el apoyo económico. En este sentido, los bancos deberían apoyar mas los proyectos de crecimiento de las empresas consolidadas”.

Tras el debate, los participantes continuaron con el networking en las instalaciones de Ibercaja Empresas de Valladolid.