A veces las grandes ideas no son fruto de la inspiración, ni siquiera de la observación, sino de la importación de un modelo que triunfa en otro país. Eso es lo que ocurrió con Selectra.
La idea original procede de París, pero aquí en España ha triunfado hasta el punto de representar casi la mitad de la facturación del grupo global. Y no es una mitad cualquiera: son en torno a 50 millones de euros. Y todo ello sin hacer prácticamente ruido. Conozcamos un poco su historia de la mano de su cofundador y CEO, Jaime Arbona.
Así empezó todo
“Mi socio, Gonzalo Lahera, y yo fuimos de Erasmus a estudiar el último año de carrera en París. Tras acabar nos quedamos trabajando en dos empresas francesas. Cuando llevábamos tres o cuatro años teníamos un grupo de amigos parisinos y uno de ellos era Aurian de Maupeou. Él me contó que llevaban unos años con una empresa que ayudaba a los usuarios a identificar la mejor oferta energética tras la liberalización del mercado en Francia. Todo había empezado con una especie de blog y había crecido muchísimo”, recuerda.
Cuando los conoció, eran 30 o 40 personas, pero la evolución era constante, “así que en una cena le planteé que me dejase intentarlo en España, coincidiendo con la liberalización del mercado energético español. Empezamos en sus oficinas parisinas. Mi socio y yo íbamos a trabajar en nuestros respectivos trabajos por el día y por la noche nos dedicábamos a escribir en la web sobre cómo contratar, cómo darse de alta y vimos que había muchísima gente interesada. Y nos dimos cuenta de que efectivamente en España había la misma necesidad. Hablamos con las compañías pequeñas y les propusimos ofrecer sus servicios a cambio de una tarifa. Empezamos en las oficinas de nuestros socios franceses y en 2013 ya nos vinimos para España. Y así fue cómo empezó todo”.
Y ese todo fue una sociedad en la que Gonzalo y Jaime tenían el 50% y los socios franceses, Aurian y Xavier Pinon, el otro 50%. “A partir de nuestra iniciativa, empezaron a lanzar en otros países con la misma fórmula, aunque no les funcionó muy bien. Nosotros ofrecimos a la vez Portugal y así podíamos tener casi el volumen de Francia. Nos fue muy bien y a partir de ahí empezamos también a lanzar América”.
El resultado, es que de los 103 millones de facturación que alcanzó el Grupo Selectra a nivel global, Selectra España que engloba LATAM, Portugal y España, representa prácticamente el 50%: unos 50 millones de euros. Y todo ello, dando trabajo a más de 1.000 empleados.
“En el área de energía tenemos a 50 personas analizando el mercado”
Jaime Arbona, cofundador y CEO de Selectra
Las claves del crecimiento
Pero ¿cómo han conseguido crear un proyecto tan sólido y sin apenas financiación externa? Éstas son las claves de Selectra:
Aprender en cabeza ajena
“Como ya veníamos rodados de Francia, el desembarco fue bastante fácil. En este modelo de negocio, la clave era crear un equipo de ventas muy potente y muy rápidamente. Sabíamos que desde el principio teníamos que contratar por lo menos a 50 personas. Pero empezamos a crecer muy rápido que teníamos que cambiar continuamente de oficinas. La ventaja fue que, como los franceses ya habían pasado por todas esas fases, nos iban dando sus consejos: sobredimensionaros en todo, contratar pronto una persona de RRHH, que vais a crecer mucho…”
Equilibrio entre demanda y oferta
“Constantemente teníamos muchos clientes con muchas dudas y muchas llamadas y pocas personas para atender esas llamadas porque no nos daba tiempo a contratar a tanta gente. Era como un estrés permanente porque teníamos la sensación de estar perdiendo clientes todo el rato. El primer mes hicimos 500 ventas, el segundo 2.000, el tercero 4.000, todos los meses íbamos publicando las ventas y fue una época de mucho trabajo. Pero al final conseguimos equilibrar oferta y demanda y seguir creciendo”.
El punto de inflexión
“Al principio arrancamos sólo con una compañía eléctrica. Es verdad que era una compañía pequeña con muy buenas tarifas y muy buenas condiciones y era muy fácil de vender. Pero el propio departamento de Ventas se sentía que no estaba haciendo un trabajo real, que estaba sesgado. Así que nos planteamos conseguir el máximo de acuerdos posibles, de manera que el comercial pudiera ofrecer todas las tarifas de todas las compañías o de casi todas y a partir de ahí la conversión empezó a ser muy alta. Fue a finales de 2014 y fue cuando cambió un poco todo”.
Acertar con el SEO
“Una de las claves del éxito de Selectra fue trabajar muy bien el SEO. Que cuando la gente buscase en buscadores saliésemos nosotros los primeros. Y eso se lo debemos fundamentalmente a nuestro socio francés. Él siempre decía: ‘Hay que pensar que Google es más listo que nosotros y que siempre van a aparecer nuevos actores en el mercado que puedan hacernos la competencia. Y Google va a poner primero al que ofrezca mejor contenido’. En el área de energía, por ejemplo, nosotros tenemos 50 personas que se pasan el día analizando el mercado, viendo tarifas, cómo evolucionan, qué regulación, qué condiciones… Luego traspasan esa información y ese conocimiento a la web y cuando el algoritmo la analiza valora que lo estamos haciendo bien y que estamos aportando conocimiento y nos premia colocándonos arriba”.
Verticalidad
“Otra cosa que nos permitió crecer mucho es ofrecer verticalidad. No vender sólo energía sino todas las facturas de un hogar: luz, seguros, alarmas, telecomunicaciones, agua… Analizamos el mercado y le ofrecemos lo mejor y lo más adecuado en cada momento. Intentamos que paguen lo mínimo por los gastos de su hogar y que sean conscientes de que los tienen controlados. Y en una sola llamada.”
Conseguir la confianza del cliente
“Al cliente le podía surgir la duda de nuestra imparcialidad porque, al cobrar de las compañías por cada contrato que hacemos, pueden pensar que ofrecemos información sesgada. Pero nosotros luchamos siempre por conseguir la confianza del cliente. Nuestro objetivo es que el cliente cuando llama tenga la sensación de que estamos haciendo bien las cosas y que les resolvemos los problemas”.
Internacionalizar para acompañar a los proveedores
“Muchas compañías de servicio del hogar (eléctricas, seguros) con las que trabajamos operan en Latinoamérica y nos propusieron que ofreciésemos nuestros servicios en aquellos países. Y se lo planteamos a los socios franceses. Ellos habían intentado Brasil, pero no les había ido bien. Y como nosotros teníamos Portugal, teníamos la ventaja del idioma, de manera que les planteamos lanzarlo y les propusimos un reto: nosotros lanzábamos México y ellos Brasil y el primero que consiguiese el Ebitda positivo se quedaba con todo LATAM y lo conseguimos nosotros. Lanzamos México en 2019 y desde entonces estamos en México, Colombia, Chile, Perú, Argentina y Brasil”.
El rollo Selectra
“Tenemos más de 1.000 gestores y el departamento de RRHH es muy grande, tanto por el volumen de captación como por el de gente que hay que cuidar. Al principio, yo trataba de entrar en algún momento de todas las entrevistas de selección para observar al candidato. Y, al hacerlo, sabía si esa persona iba a encajar o no en Selectra. Si tenía nuestro rollo. Entonces, el departamento de RRHH me pidió que pusiésemos esos valores por escrito. Y les pedimos a todas las personas de la compañía que escribiesen lo adjetivos que más nos definían. Cogimos los que más se repetían, lo que más nos gustaba y los que no. Los validamos Gonzalo y yo y se lo trasladamos al departamento de Marketing para que les diesen forma”.
Ambiciosos, proactivos y en equipo
“Uno de los valores principales de Selectra es la ambición: queremos gente que venga a la compañía con ganas de hacer cosas grandes. El segundo valor es happen: queremos que las cosas pasen. Hay mucho perfil que se para en cada piedra que se encuentra y mucho perfil que salta la piedra y piensa ‘ya lo resolveré más adelante’ y sigue avanzando. Y, por último, queremos gente que no sea individualista, que trabaje en equipo”.
Sin perder la agilidad
En empresas del tamaño de Selectra es inevitable preguntarse cómo conseguir la agilidad cuando la empresa crece tan rápido. “En nuestro caso, insistimos en no esperar a que las cosas sean perfectas para lanzar. Nos basta con que estén al 85% para lanzar. Y, por otro, hemos establecido que la jerarquía sea muy horizontal y que la comunicación vaya fundamentalmente de abajo hacia arriba. Una de las herramientas que mejor nos funciona para favorecer la comunicación horizontal es crear equipos de trabajo, comisiones específicas formadas por gente de diferentes departamentos que trabajen juntos durante un tiempo y hagan el esfuerzo de comunicarse con el resto y de comunicarlo a toda la empresa”.
“Somos de celebrar poco los éxitos, porque hay muchas cosas que mejorar”
Jaime Arbona, cofundador y CEO de Selectra
Inconformismo constante
“Somos de celebrar poco los éxitos porque tenemos siempre la sensación de que hay muchas cosas que mejorar y eso hace que estemos siempre mucho en el barro. A lo largo de estos años hemos desarrollado muchas verticales y queremos que todas se parezcan a esa vertical de energía en la que lo hemos hecho tan bien. Así que en todas ellas tenemos siempre la sensación de que nos falta mucho por hacer. Pero, además, como hay mucha gente trabajando en la vertical de energía, ésta sigue mejorando constantemente, de manera que es casi imposible para las otras verticales la alcancen, y así estamos continuamente con esa sensación de inconformismo constante”.
Autofinanciación
“No tenemos ni rondas ni deudas. Francia nos ayudó al principio con el desarrollo y después fuimos creciendo a medida que lo permitía la rentabilidad de la empresa”.
Ahora, entre sus próximos planes, “seguir replicando lo que hacemos en las diferentes verticales, conseguir que la relación con el cliente sea más constante, crear la marca de confianza en la cabeza del cliente y replicar todas las verticales al resto de países”. Todo para mantener su esencia como marca: “ser la compañía que le da la tranquilidad mental al cliente de saber que todos los gastos fijos de su casa están siendo optimizados y bien gestionados en tiempo real”.
Las cifras de Selectra
Selectra España, integrada por España, Portugal y LATAM, representa el 50% de la facturación del grupo global, convirtiéndose en uno de los principales bastiones de la entidad.
