De su capacidad de resiliencia y reinvención dan buena cuenta múltiples anécdotas tanto personales como profesionales. Como el hecho de lesionarse gravemente nada más alcanzar su sueño de ser bailarina profesional y tener que reinventarse casi desde cero. O el arrancar Cocunat sin tener ningún producto en sus almacenes. O tener que recurrir a las miles de tarjetas de crédito que se comercializan en los aeropuertos para hacer frente a un error en el cálculo de los márgenes.
Pero en su éxito hay mucho también de observar atentamente el mercadopara entender qué quiere su cliente y atreverse a dárselo. Cocunat empresa nació durante una conversación en un bar. Cocunat marca nació de un cambio en el producto de un proveedor. Pero, dejemos que sea ella la que nos cuente su experiencia.
Para empezar, arrancamos con un tema que ella considera una frivolidad pero que a nosotros nos parece crucial a la hora de entender un tesón y un carácter que explican mucho de sus logros: su formación como deportista de alto rendimiento, en su caso como profesional de la danza. “A los deportistas de alto rendimiento nos une precisamente eso: tener un foco muy claro, ser muy perseverante, no tirar nunca la toalla, mucha resiliencia y mucha resistencia al fracaso y eso hace que, aunque nos equivoquemos, no nos hundamos. Emprender es una carrera de obstáculos unido a un auténtico Ironman. Tienes un obstáculo tras otro y es cierto que mi background como bailarina me ha ayudado, porque te curte en dos cosas principales: uno, en apuntar siempre hacia la excelencia (eso implica que si hay que repetir cada paso miles de veces hasta que sale perfecto, lo haces) y, dos, que si caes te vuelves a levantar y sigues. La danza te hace muy resiliente al fracaso. Equivocarte siempre va a llevarte a hacerlo mejor. Es un aprendizaje muy potente de cara a emprender”.
EMPRENDEDORES. Otra lección de la danza se resume muy bien en una frase: “una chica de Candanchú que llega a primera figura internacional del ballet”. Es decir, la confirmación de que el esfuerzo ayuda a conseguir los sueños.
SARA WERNER. Para mí es algo muy anecdótico. Ahora tengo 44 años y eso pasó cuando tenía 21 recién cumplidos y además duró muy poco porque me lesioné enseguida. Lo que sí tiene relevancia es el hecho de salir de un pueblo pequeñito y cruzar medio mundo para perseguir tus sueños y… alcanzarlos. O, dicho de otra forma, el ponerte una meta y no dejar de luchar por ella hasta conseguirla. Eso está metido en el ADN de cualquier deportista de alto rendimiento. En mi caso tuve que trabajar en millones de cosas para poder costearme una vida de bailarina, renunciar a muchos aspectos de vida personal (horas de entrenamiento, de ensayo, dietas…) y no vivir precisamente en las mejores condiciones. Para perseguir una meta hay que ser muy perseverante y muy resiliente.
EMP. Y, después de haber luchado tanto tiempo, nada más alcanzar tu meta, te lesionas y debes dejarlo todo… Y lejos de hundirte te reinventas
S.W. Sí. De la noche a la mañana tu mundo se cae y no sabes qué hacer. Estás perdida porque habías focalizado tu vida hacia un perfil y, de pronto, todo eso desaparece y debes reinventarte. La ventaja es que yo hablaba varios idiomas por haber vivido en muchos países y decidí emprender un nuevo camino. Primero, entré en la Universidad de Turismo, luego me pasé a Marketing y ahí descubrí el mundo de la empresa y del branding. Como me sentía muy en desventaja con el resto de mis compañeros porque era mayor que ellos, desde el principio de la carrera empecé a trabajar para hacerme un hueco en el mundo del marketing.
EMP. ¿Cuándo surge la idea de emprender?
S.W. Cuando comprendí, después de trabajar en varias empresas, que había un techo de cristal que era muy difícil de romper. Una de las experiencias más alucinantes fue cuando opté a un puesto directivo en una empresa de Alicante en la que trabajaba y me rechazaron porque, literalmente, era demasiado agradable y sonreía demasiado. Ahí decidí que, si podía hacer ese trabajo para los demás, ¿por qué no hacerlo para mí? Y me puse a buscar opciones para entrar en el mundo emprendedor. Hoy hay un ecosistema muy consolidado, pero en aquella época, hace 15 o 20 años, no existían apenas incubadoras ni business angel. Por mediación de Eneko Knörr, acabé hablando con Carlos Blanco que tenía entonces el blog Nosotras.com y estaba buscando a un emprendedor. Me incorporé como CEO en 2012 y estuve unos 9 meses. Cuando salí me llegaron algunas propuestas para ser CEO, pero tomando un café con Luis Martín Cabiedes. Él me animó a lanzarme por mi cuenta en el mundo de la cosmética y con la idea de hacer algo muy disruptivo en torno al planteamiento que más tarde se convertiría en el concepto ToxicFree. A la larga acabó siendo inversor en Cocunat.
EMP. Y ¿por qué nace Cocunat?
S.W. Fundamentalmente por una necesidad personal. Mi madre tiene sensibilidad química y cuando empezó con los síntomas no se conocía esta enfermedad. Eso me obligó a ponerme en contacto con muchos médicos, científicos, investigadores… para saber qué le estaba pasando y me acabé convirtiendo en una experta. A raíz de esta enfermedad, comprendí que ella era más sensible (a estos enfermos les llaman los canarios del siglo XXI), pero en realidad es un problema que nos afecta a todos: estamos sometidos a la agresión química de la contaminación en la alimentación, la ropa, la cosmética y esta exposición está detrás de enfermedades como la de mi madre, que es de las más visibles, pero también de otras más ocultas, como el cáncer. Además, en aquel 2013 estábamos viviendo un boom hacia lo orgánico, que había arrancado en alimentación y empezaba a extenderse hacia otros sectores como la ropa, pero nadie estaba tocando la cosmética. Y aunque en Europa tenemos una regulación muy fuerte que contempla 1.200 ingredientes calificados como tóxicos, en EEUU esta lista está se reduce a 13. Vi que había mucho por hacer y que podía haber una gran oportunidad.
EMP. Y decidiste lanzarte…
S.W. Ahora hablamos mucho de parabenos, de sulfatos, de microplásticos, pero en aquel momento todo era muy nuevo. Creamos un marketplace en el que filtrábamos todos los ingredientes de los productos y sólo vendíamos los que eran 100% libres de tóxicos. El filtraje lo hacíamos de forma interna, de acuerdo al listado de la UE y de otras listas. En muchos casos tuvimos que ir accediendo a cada informe y analizar la información para saber si un ingrediente era tóxico o no. Asumimos que durante un tiempo íbamos a tener que evangelizar a un mercado que no estaba preparado.
EMP. ¿Cuáles son los pilares sobre los que basa una estrategia de evangelización?
S.W. En un principio lo fundamental es hacer ruido para que la gente te escuche. La estrategia que tenía Cocunat en su arranque y la que tiene ahora son totalmente diferentes. Cuando necesitábamos evangelizar éramos mucho más radicales, más atrevidos, más descarados. Tienes que hablar de algo de lo que la gente no está interesada. El segundo elemento clave es encontrar espacios donde estén los perfiles de clientes que son fans de ese concepto porque va a ser tu ejército que ayudará a difundir el mensaje. Has de localizarles y darles herramientas para que ese concepto se empiece a mover. Y el tercer punto es romper la barrera e ir a los medios. Estar en charlas, en radio, en prensa, en la televisión, generar contenido en redes, en internet, en Google. Necesitas que empiece a moverse una rueda y comience a extenderse el concepto. Del éxito de esta estrategia da cuenta el hecho de que el concepto de toxicfree, que empezó a moverse en el año 2013, ahora tiene más de 2,5 millones de búsquedas en internet (Nota del editor: si se separa, toxic free, las búsquedas se disparan hasta los 4,5 billones). Este concepto que creamos en Cocunat en realidad está mal traducido. Si hubiésemos hecho la traducción literal tendría que haber sido toxin (de toxinas) free, pero se nos quedaba corto y ese error nos sirvió para lanzar un concepto muy claro.
EMP. Y también tuvisteis que evangelizar a la industria…
S.W. Eso fue lo más difícil, pero sobre todo en España. A nivel internacional nos hemos podido sentar con toda la industria: con Propter & Gamble, con Unilever… Al principio lo veían con escepticismo porque dudaban de si habría una necesidad real entre el público. Las grandes marcas americanas sabían que, normativamente, algún día tendrían que ponerse al nivel de Europa, pero dudaban en cuanto a mercado. Pero el tiempo nos ha dado la razón y el crecimiento que ha tenido el mundo toxic free es abrumador. Hoy 8 de cada 10 personas prefieren consumir cosmética con ingredientes naturales o que tengan categoría de toxic free o de clean beauty que no consumirla. Es decir, el mercado lo ha avalado y la industria sabe que tiene que hacer el cambio. No es fácil hacer virar un trasatlántico. Es muy difícil disrumpir cuando un mercado es muy cerrado, pero cada vez hay más movimiento. Cuando veo que una marca elimina algún parabeno o algún tipo de ingrediente me siento orgullosa.
EMP. Pero no sólo tuvisteis que evangelizar en concepto, sino también en canal…
S.W. Sí. Cuando creamos Cocunat en 2013, el ecommerce en cosmética era como un elefante en una cacharrería, lo asociaban a hard discount. De manera que, cuando llamaba a las empresas para vender sus productos, se negaban porque no querían vender a empresas online. Así que Cocunat abrió sin tener producto. Colgábamos las fichas y, cuando nos compraban el producto, bajábamos a sitios concretos donde tenían esos productos y los adquiríamos, los metíamos en una caja y los mandábamos. Y así estuvimos tres meses. Era margen cero. Pero, a los tres meses, cuando ya alcanzamos una facturación, volvimos a llamar a los distribuidores y les dijimos “te estás perdiendo toda esta pasta”. Así fue como empezamos a trabajar con ellos y, para muchos, acabamos siendo el cliente número uno en toda España.
EMP. De la de época del marketplace es uno de los momentos más difíciles de Cocunat, ¿no?
S.W. Sí. En aquella época éramos un equipo muy pequeño y utilizábamos mucha tecnología para analizar variables, como la del margen. Y cometimos un error en el cálculo. Cuando eres pequeño no ocurre nada, pero cuando pasas de facturar 15.000 euros al mes a 75.000 euros esa desviación se hace enorme y en agosto descubrimos que no teníamos dinero en la cuenta. Y era agosto. Es decir, con todos los bancos cerrados, los inversores de vacaciones… Así que nos fuimos al aeropuerto y aceptamos todas las visas, mastercard y americanexpress que me ofrecieron. Con estas tarjetas de crédito pudimos pagar a nuestros proveedores y trabajadores y salir del bache.
EMP. ¿Cuándo pasa Cocunat de ser un marketplace a ser una marca?
S.W. Teníamos un proveedor muy bueno y un producto estrella top que representaba el 25% de nuestras ventas. Era una manteca corporal que tenía una textura muy especial. Un día cambiaron de fabricante y dejaron de tener esa textura. En consecuencia, las ventas empezaron a bajar. Y pensamos ¿por qué no hacemos nosotros esa textura con un olor distinto y con unos ingredientes distintos? Fabricamos 400 unidades pensando que tendríamos para dos años. Lanzamos un email a nuestros clientes y en cuestión de horas vendimos más de 800. Fue el momento de la gran inflexión. Comprendimos, por un lado, que ya habíamos evangelizado el mercado y, por otro, que ya no éramos un marketplace porque la marca Cocunat atraía más a la gente que las propias marcas que teníamos en nuestro portfolio. Las habíamos desplazado pese a que nuestro producto era más caro y totalmente nuevo. Y nos convertimos en una marca nativa digital.
EMP. ¿Cómo se construye una marca?
S.W. Poco a poco. Las marcas se van creando y van creando su camino. En Cocunat teníamos unos valores muy claros desde el principio: querer ser una empresa toxicfree, vegana, sostenible, crueltyfree y eso siempre estuvo en el ADN. Pero luego vas moldeándote poco a poco, siendo más innovador, más tecnológico, yendo a un público más premium, encontrando esos nichos de mercado donde tú crees que puedes cuadrar… Y poco a poco vas haciéndote el hueco. Y eso se traslada a la comunicación. Como te decía antes, la comunicación de los inicios de Cocunat era completamente diferente: entonces éramos radicales y descarados y ahora somos mucho más tranquilos, aunque sí con el punto activista. Para construir una marca hay que escuchar mucho al consumidor y ser muy honesto con tus principios y con tus valores, sin prostituirlos. Eso hará que tengas clientes fieles. Y luego hay que innovar.
EMP. ¿Cuál es el papel de la innovación en la evolución de Cocunat?
S.W. Es lo que hace más especial a Cocunat. Crear un producto toxic free es relativamente fácil. Puedo coger un producto de aceite de almendras, le pongo la etiqueta y ya tengo un producto toxic free. En cambio, nosotros tenemos una parte de innovación muy importante, tenemos dos productos patentados y hemos ganado más de 13 premios internacionales de belleza. Tenemos desarrolladores propios, toda la I+D es propia, un gran equipo de formulación con expertos asesores asociados. Hay mucha marca cosmética que va a un laboratorio de marca blanca, ve su portfolio, escoge unos productos y le pone su marca. Nosotros lo hacemos todo interno, apoyándonos mucho en los datos y fabricando principalmente en España porque nos gusta controlar todo el proceso de producción y toda la evaluación de calidad.
EMP. Antes hablabas de la importancia de los de valores. Vosotros recibisteis el Premio al Emprendimiento con Propósito en la última edición de los Premios Emprendedores, ¿qué es emprender con propósito?
S.W. Para mí emprender con propósito es demostrar que las cosas se pueden hacer bien. Cuando tienes un propósito detrás, la fortaleza de esa marca es mucho más consistente. Si hablamos de toxicfree, por ejemplo, hacemos referencia no solo a no utilizar ingredientes que son dañinos para la salud pública y el medioambiente, sino también a que el producto tendrá que ser además crueltyfree porque no puedo dañar a un animal. Si nos proponemos no ser tóxicos, no podemos utilizar un packaging que genere residuos. Y debemos contribuir a romper estereotipos de belleza. Y eso lo traslado al mundo de la empresa. En algún momento de mi vida he visto cómo por tener una forma de liderar muy diferente a la masculina, se tildó mi liderazgo de incorrecto o no capaz. Hoy día, el 98%/99% de los puestos directivos en la empresa son mujeres. Es decir, ese concepto de querer hacer las cosas bien es un propósito muy amplio que abarca muchas cosas. La industria y la empresa tienen que cambiar y yo soy más partidaria de ser parte del cambio que de quedarme en una esquina quejándome. Y qué mejor forma de ser parte del cambio que con una empresa con resultados y disrumpiendo un sector.
EMP. ¿Cuál es entonces tu tipo de liderazgo? ¿Cuáles son tus claves de gestión?
S.W. La clave principal es hacerlo en femenino. Yo soy de una generación en la que no teníamos referentes femeninos y tuvimos que ir aprendiendo por el camino. He tenido la suerte de tener puestos de responsabilidad bastante rápido, pero al no tener un referente femenino imitaba el ejemplo de jefe masculino. Y las mujeres hacemos las cosas mejor, para bien y para mal. Así que, cuando yo imito a un hombre, soy peor que él: y si él es duro, yo soy más dura. Es decir, yo he pasado esa fase de ser una jefa masculinizada. Y poco a poco vas aprendiendo y confiando en ti misma y comprendiendo que nosotras tenemos una cosa maravillosa que se llama empatía, conciliación, saber escuchar. Al principio no piensas que con eso puedas dirigir una compañía, pero un día, con la edad y la autoconfianza, empieza a brotar la parte femenina y ves que funciona. Yo me siento más cómoda liderando en femenino. Las mujeres estamos cambiando el mundo.
EMP. Hoy el 75% de la facturación, ¿cuál es la estrategia de internacionalización?
S.W. La pandemia nos benefició en el sentido de que, al haber menos players en el sector, se redujo un poco el coste de adquisición de clientes y eso nos permitió acceder a mercados como USA, que a día de hoy es nuestro segundo mercado. Nuestra estrategia es más una visión de marca. Además de traducir la página, cada cuenta de redes tiene un planteamiento local, contactamos con influencers internacionales y locales de las zonas correspondientes y hacemos estrategias de PR en cada uno de los países para tener una presencia como marca nativa. Tratamos de implantarnos en la mente del consumidor desde una perspectiva más natural, más de brand, no tanto de ecommerce.
EMP. Tras la creación de la marca, Cocunat no ha dejado de crecer, pero en el año 2020 se produjo el salto exponencial desde los 4 millones de 2019 a los 32 millones. ¿Cómo se gestiona un crecimiento tan vertiginoso?
S.W. Lo más difícil fue que teníamos un equipo mínimo. Cocunat marca nació en 2018 con equipo de unas 8/9 personas. Hicimos entonces nuestro primer millón. En el 2019 hicimos 4 millones y el equipo creció a 15 personas, de los que 7 eran de almacén. En el 2020, facturamos 32 millones, con un equipo de 30 personas, de las que 18 eran almacén. Imagínate hacer crecer una empresa de 4 a 32 millones con un equipo de 12 personas. Ignasi Faus, mi socio, y yo nos convertimos en hombre y mujer orquesta. En 2021 nuestros socios, muy acertadamente, nos dijeron: frenad y organizad la estructura de empresa para crecer a esos niveles. La estructura de una compañía de 4 millones no tiene nada que ver con una de 32. Así que nos planteamos 2021 como un año de consolidación, echamos el freno y apostamos por crear un equipazo.
EMP. ¿Cuáles son los planes para el futuro?
S.W. Queremos alcanzar los 100 millones en 2023. Ésa es la guía de hacia donde todos tenemos que ir. En 2021 abrimos nuestra primera flagship en Barcelona y en 2022 esperamos abrir en Nueva York. Estamos en más de 70 países, pero nuestro foco es Europa y EEUU y este año abriremos también China.
