EMP. Vuestras inversiones en nuevos proyectos son participaciones minoritarias, ¿exigís que el emprendedor aporte un porcentaje mínimo de capital y que tenga otros inversores externos?
R.C. No es necesario. Muchas veces le ayudamos a configurar el equipo societario, en algunos casos con inversores nuestros o con inversores que él ha traído. Lo que sí nos sentimos cómodos es con participaciones de entre el 15 y el 20% de la sociedad.
EMP. ¿Es una excusa o una realidad el argumento de los emprendedores sobre las dificultades de acceso a la financiación para no emprender?
R.C. Sí hay dinero en el mercado, pero el dinero es muy miedoso. El problema es que hay muy pocas personas en España que sepan analizar proyectos de tecnología. Cuando esa gente, que tradicionalmente ha invertido en productos y servicios, compra-venta de inmuebles, etc., decide invertir en un entorno como Internet no se siente cómodo. Debería haber un reciclaje importante de los inversores tradicionales para que entiendan que el futuro está en entornos como Internet, la nanotecnología o la biotecnología y que existen especialistas a los que acudir para poder invertir con garantías.
EMP. ¿Has rechazado algún proyecto que haya funcionando después en el tiempo?
R.C. Siempre metes la pata en alguna ocasión. Por regla general, nos suelen llegar casi todos los proyectos importantes. Sino el 100%, porque siempre hay alguno que se despista, sí el 95% de los proyectos. Es cierto que hay, al menos, 3 o 4 proyectos en los que nos hubiera gustado invertir, pero no lo hicimos. En estos casos, casi siempre es por un problema de valoración, donde el emprendedor ha querido valorar muy alto y nosotros, por el tipo de inversión que hacemos, nos ha parecido que no nos interesaba. En algunos casos, el emprendedor se ha dado cuenta después, ha bajado su valoración y ha entrado otro inversor sin haber vuelto a nosotros. Sólo nos ha pasado un par de veces.
EMP. ¿La venta de BuyVip y Tuenti a dos multinacionales es la evolución lógica?
R.C. De lo que más orgullosos nos sentimos es de poder decir que en 2010 ayudamos a un grupo de emprendedores a ser millonarios. Y no sólo Tuenti y BuyVip, sino también Xplane, que conseguimos que una empresa que llevaba 15 años en el mercado se vendiera con gran rentabilidad. Nos gustaría poder hacer cientos de millonarios, porque esos son los que van a crear el ecosistema que permitirá invertir en nuevas generaciones de emprendedores. Y en cuanto a si la venta es la evolución lógica de un proyecto emprendedor, hace unos días escribía un post (http://rodolfocarpintier.com/post/2011/08/22/hemos-perdido-autonomy) en el que decía que Europa desgraciadamente no consigue –con la única excepción de la alemana SAP– mantener grandes grupos de software o de empresas de Internet, porque las grandes del mercado, que son de EEUU, terminan comiéndoselas. Es muy difícil pretender que una empresa europea no termine siendo vendida a una americana.
EMP. ¿Por qué suelen fallar algunos proyectos?
R.C. Casi todos fallan porque el emprendedor no ha sabido crear el equipo ganador que necesita. Muchos emprendedores quieren hacerlo todo solos. Son muy perfeccionistas y pierden demasiado tiempo. Y en Internet hay que ser muy rápido en la evolución de los prototipos. Debe ser capaz de probar muchas cosas, de apostar por las que funcionan y desechar las que no y ese ritmo de trabajo requiere de un equipo que funcione muy bien, que esté muy bien coordinado. Y no todo el mundo tiene capacidad para crear un buen equipo.
EMP. Una de las mayores preocupaciones de los emprendedores es definir el modelo de negocio. En ese sentido, ¿en qué suelen fallar?
R.C. Un problema de los negocios de Internet es que se han estado basando demasiado en la publicidad. Y un proyecto de Internet que dependa de la publicidad más de un 25% no es sano. Hay muy pocos proyectos que dependiendo 100% de la publicidad puedan sobrevivir. Una de las graves consecuencias de la aparición de tantos medios on line es que la publicidad tiene que ser sólo una parte pequeña de los ingresos del negocio. El 75%, como mínimo, debe venir de otras fuentes. Para ello, hay que ser capaz de saber quién paga qué, cuándo y por qué.
EMP. En esa búsqueda de modelos de negocio rentables, ¿no tienes la sensación de que se han inflado determinados proyectos, de que se vende mucho humo? Por ejemplo, Twitter no rentabiliza todos los usuarios que tiene.
R.C. El ejemplo de Twitter es muy gráfico. El problema está en ser capaz de asimilar que, aunque se ha dado en calificar este siglo como el siglo de la inteligencia y el conocimiento, cada vez más es el siglo de la atención. Tenemos tantos inputs que conseguir nuestra atención durante unos minutos vale mucho dinero. Entonces, un entorno como Twitter, que consigue que cientos de millones de usuarios sean capaces de dedicarles, en algunos casos, horas de atención, es un concepto que, todavía sin producir, latente, tiene una gran capacidad de generar negocio. ¿El problema? Que hay unos que dicen: ‘Como ahora no lo genera, no vale nada’ y otros que ‘No lo genera, pero lo generará y vale mucho’. Y dependiendo de quien seas, apuestas mucho, y ‘esto vale mucho’; apuestas poco y ‘esto no vale nada’, o apuestas la mitad, porque crees que sí vale, pero no tanto. Y el mercado americano, que cree profundamente en el mercado de la atención, apuesta por la parte alta. Y eso está provocando que se queden con todas las empresas que valen dinero. Los europeos estamos en el punto bajo o en el medio y nunca llegamos a hacer una oferta que realmente merezca la pena. Los americanos arriesgan porque dicen ‘no os preocupéis por el modelo de negocio, porque si tiene casi 200 millones de usuarios que le dedican atención todos los días, ya buscaremos formas de que genere ingresos’.
EMP. ¿Hasta dónde puede esperar un inversor hasta que un nuevo proyecto sea rentable?
R.C. Durante los dos primeros años de un proyecto de Internet no se sabe si es macho o hembra, con lo cual los dos primeros años son de especulación, de consolidación del equipo directivo, de creación de un entorno tecnológico bueno, de generación de clientes, de tener una base de datos importante a quien dirigirse, etc. A partir del tercer año tiene que empezar a ganar dinero, que pueden ser cantidades pequeñas del tipo de Twitter, pero que se ve que es creciente. Y, sobre todo, se tiene que consolidar el modelo de tal forma que al cuarto y quinto año se tengan unos beneficios importantes.
EMP. Has vivido el boom de Internet y la explosión de la burbuja de Internet. Los mercados son cíclicos. ¿Podrían volver a repetirse estos episodios?
R.C. Es muy diferente hablar de una burbuja cuando el mercado total eran 150 millones de usuarios. Era un mercado a nivel mundial absolutamente infrautilizado. Ahora estamos cerca de los 3.000 millones. En estos momentos, todos los modelos de negocio de Internet van a ganar dinero, pero como siempre: si te metes en un segmento de mercado en el que hay 100 empresas, lo sano es que quiebren 97, que no son capaces de competir, y que 3 se conviertan en los líderes de ese mercado.
EMP. ¿Algo parecido a lo que ocurrió en el mercado de los outlet y ahora en el de los descuentos?
R.C. En efecto. Es un entorno en el que ser el primero o ser el más grande tiene premio.
EMP. ¿Cuáles son los modelos de negocio más interesantes en Internet? ¿Por dónde van las tendencias?
R.C. Cada vez más es un pacto de discusión con el cliente. En ese sentido, cada vez se prueba más y se ofrecen servicios por los que está dispuesto a pagar el cliente, porque le aportan valor. La gran diferencia del mercado de Internet sobre el mercado tradicional es que esa propuesta de valor es mucho más rápida, es decir, la gente cambia de opinión más rápidamente.
EMP. ¿Cualquier proyecto se puede llevar a Internet?
R.C. Cada día más. Una de las cosas importantes de la burbuja es que antes meterte en Internet costaba mucho dinero. Era fácil pensar que necesitabas un millón de euros en tecnología. Ahora la tienes por menos de 50.000 euros. Esa barrera de entrada es mucho más sencilla. Y sobre todo muchas de las cosas que antes no se podían lograr hacer por Internet hoy sí, porque la tecnología lo permite. Hay muy pocos negocios que no sean, a medio plazo, ‘internetizables’. De hecho, el gran riesgo del mundo tradicional es no entender el ritmo al que su sector se va a ‘internetizar’.
EMP. ¿Cuáles pueden ser los fallos al migrar de un modelo off line a uno on line?
R.C. El gran problema de las empresas tradicionales es que no han entendido todavía el mundo de Internet y les resulta muy difícil aplicarlo. Y las que se dan cuenta que tienen que hacerlo están cambiando de forma dramática. Y de hecho en EEUU empieza a haber consultoras especializadas en mover a empresas grandes a Internet con el objetivo de cambiar sus estructuras de producción interna.
EMP. Antes hablabas, por ejemplo, de nanotecnología. ¿Cuáles son las oportunidades de negocio en Internet?
R.C. El 95% de las empresas todavía tiene mentalidad del siglo XVI, XVII, XVIII, XIV y XX. Y está todo por hacer. Es cuestión de mirar a tu alrededor y pensar que ‘si empezara de cero ¿cómo lo haría?’ Seguro que de forma completamente distinta a como se viene haciendo hasta ahora. Todos los sectores se van a ‘internetizar’: unos en 3 meses, otros en 3 años y otros en 10 años, pero seguro que dentro de una década todo estará sobre Internet desde el punto de vista de la producción, de la distribución, del acceso global a la toma de decisiones, de las contrataciones, etc.
EMP. Los outlet on line, las web de cupones… ¿son tendencias, son modas? ¿Hacia dónde van esos mercados?
R.C. Todos los mercados terminan creando un entorno que gana dinero en cada país de una forma diferente. Por ejemplo, en el caso de los outlet on line empezaron en Europa, tardíamente en EEUU y Latinoamérica, en China se han lanzado muy rápidamente y a nivel mundial va a ser un mercado con 20 grandes empresas: una o dos nacionales y otro par a nivel internacional que funcionarán muy bien. Y los otros miles de negocios similares acabarán desapareciendo, porque son empresas que requieren tener una especialización, un tamaño y un volumen suficientes como para ser rentables. Y en el mercado de los cupones, aún más. Habrá incluso menos grandes empresas en número, pero más grandes, que irán absorbiendo a las demás. Amazon va a hacer un movimiento importante en ese sentido. Google ya lo está intentando. Habrá una consolidación muy rápida del mercado.
EMP. Una de las principales causas de mortandad de las empresas son los conflictos entre socios, porque desde el principio no se dejó claro qué hace cada uno, qué intereses tienen, qué aportan, etc. Tal vez, en España, a este tema, no se le ha dado la relevancia que tiene para la supervivencia de una empresa.
R.C. Para nosotros, es clave. Una de nuestras mayores contribuciones al inicio de los proyectos es ayudarles a consolidar el entorno societario que tienen porque en muchos de los casos está desastrosamente pensado.
EMP. Para hacer negocios es fundamental tener unas habilidades especiales, ¿cuáles deben ser?
R.C. Si el emprendedor tuviera que tener una sola cualidad es la que define el término inglés resilience, que es esa resistencia a la caída; ese boxeador que le tiran al suelo y vuelve a levantarse una y otra vez. El emprendedor tiene que ser capaz de comerse el mundo, de saber que ‘hoy he fallado, pero mañana no fallaré’ y eso, hacerlo todos los días.
EMP. ¿Cómo gestionas tu tiempo? ¿Estás conectado 100%?
R.C. Me paso conectado a la Red, probablemente, un mínimo de 5 horas diarias, aunque tengo días de 10-12 horas. También tengo muchas entrevistas con emprendedores e inversores de forma regular. Al estar metido en todos esos mercados internacionales, recibo inputs de todos ellos a través de nuestras empresas participadas y estoy al día de todos ellos.
EMP. Un último consejo para los emprendedores.
R.C. Lo más importante es saber venderle a tu propio equipo el proyecto. Si eres capaz de hacerlo, serás capaz de sacarlo adelante.
