En aquellas fechas, Branson vivía feliz y comiendo perdices al frente de Virgin Records, mientras un abogado estadounidense le contaba que estaba buscando inversores para financiar una nueva línea aérea entre Gatwick y Nueva York. La idea, en frío, tal y como se la soltó el abogado era: “Montar una nueva areolínea sólo de business class”. Branson, en lugar de pensar: vaya-loca-idea-me-está-intentando-vender, rumió: “Eso de que sea sólo de business no me termina de convencer”. En aquel momento había otras 25 aerolíneas en el mercado británico; hoy han desparecido 24 de ellas (PanAm, TWA…), y de esa competencia sólo queda British Airways.
De haber escuchado esas mismas palabras, tanto tú como nosotros, no nos habríamos dejado tentar. Branson, en cambio, se despidió del abogado y comenzó a darle vueltas a la idea. Muchas vueltas. ¿Qué pasaría si pudiera alquilar un avión durante un año y probar a ver qué pasa? ¿Y si pudiera controlar la exposición al cambio de divisas? ¿Y si le dejara claro a la plantilla que la aventura duraría, en principio, sólo un año? ¿Y si no fuera sólo de business? ¿Y si ofreciera precios populares? ¿Y si llamo a la única empresa el sector que ofrece billetes baratos y les pregunto? Y preguntando, preguntando se adelantó en 30 años a las versiones beta.
Branson buscó un avión –lo consiguió en Boeing– y, convenció a sus inversores: “Venga, les dije, Virgin puede permitirse ese paso. El riesgo apenas llega a la tercera parte de los beneficios…”.
Ah, y llamó por teléfono a People Express, la competencia por aquel entonces en precios populares (recuerda, hablamos de 1984), y comunicaba, comunicaba, comunicaba: “Eso me hizo razonar que o estaba muy mal gestionada, con lo que sería una víctima fácil, o bien su demanda era tan grande que había margen para una nueva empresa”.
Podríamos haber recuperado los orígenes de cualquiera de los 300 negocios que ha puesto en marcha en los últimos 30 años Richard Branson, pero el origen de Virgin Atlantic –hoy factura 610 millones de euros– es idiosincrásico de todos y cada uno de ellos. Unos, es cierto, son más mediáticos que otros. No vas a comparar Virgin Cola con Virgin Limusinas, la primera boqueando en Asia y la segunda ya en el panteón de los negocios que no prosperaron, que también acumula el Señor Branson unos cuantos. Si quieres leer ocho ideas inspiradoras de Richard Branson, pincha aquí.
Entrevistar a Sir Richard Branson es un poco –bueno, bastante– como elegir un regalo para el 60 cumpleaños de tu padre: lo tiene todo y, francamente, ya no sabes cómo sorprenderle. Ya no hay viaje ni gadget que no haya pasado delante de sus ojos.
Así que… ¿qué le preguntamos a alguien a quien ya le han preguntado sobre absolutamente todo en mil y una entrevistas? A alguien que ya ha desvelado todos sus trucos de gestión de management y las bambalinas de sus negocios en dos libros. Venga, teclea en Google: richard branson business advice. ¿Lo ves?
Que sí, que puedes jugar al periodista de diario de información general y le puedes preguntar que si tiene pensado entrar en España o en Europa con Virgin Mobile después del proceso de expansión que está viviendo esta marca. Que si una vez tenga fidelizado al público latino, buscará a los emigrados en Europa para venderles el mismo servicio. Pero, la verdad, tener esa información guardada en un cajón hasta que salga publicada la entrevista, no es muy tentador.
Y es entonces cuando miras a la interminable cola de periodistas que está esperando delante de ti a entrevistarle al hilo de la publicación de su autobiografía Perdiendo la virginidad (Gestión 2000), y se enciende una lucecita: ¿Ya puestos, por qué no le proponemos un negocio a ver qué le parece?
«No te rías, no es una mala idea»
En su libro, Branson asegura que es capaz de decidir si una idea de negocio –o una persona, que para el caso es lo mismo– le interesa en menos de 30 segundos. ¿En serio? Vamos a probarlo.
EMPRENDEDORES: Después de estudiar todas sus empresas, se nos ha ocurrido una idea de negocio que podría encajar en su Grupo. Tiene que ver con Virgin Galactic. Ahí va nuestro business pitch: el club del astronauta. Se trataría de un club exclusivo –que se ubicaría dentro de su club The Roof Gardens, en Londres, con lo que no tendría que invertir en excesivos gastos fijos– para que todos los clientes que viajen con Virgin Galactic se puedan reunir, planificar nuevos viajes y, si es cierto el mito del astronauta, recibir apoyo psicológico si les da morriña del espacio. Permitiría fidelizar a sus clientes. Abonarían una cuota anual y pagarían aparte por servicios de apoyo, como los psicólogos…
RICHARD BRANSON: [30 segundos de silencio. Luego ríe. Y nos contagia la risa.] “No te rías. No es una mala idea. Me has conseguido convencer en 30 segundos. Hemos montado precisamente una ONG con nuestros actuales clientes vinculada a la educación de niños en el Tercer Mundo… Pero no se me había ocurrido algo para después del viaje y cobrar por ello. Sería algo al estilo del Club de los Exploradores que funciona en Nueva York. No es una mala idea…”.
“No montaría un e-commerce”
Animados por el presunto éxito de nuestra propuesta, nos animamos con otro reto: ¿Qué más podemos ofrecerle a alguien que supere un viaje por el espacio? ¿Qué tal un viaje en el tiempo? ¿Y si hiciéramos viajar en el tiempo a Sir Richard Branson y, por arte de H. G. Wells, consiguiéramos que volviera a tener 25 años? ¿Qué tipo de negocio montaría?
“Creo que si volviera a tener 25 años, no haría las cosas de forma diferente a como las hice cuando ya tuve 25 años”, responde Branson. “No tiene sentido crear nada si no es fruto de la frustración de encontrarte con cosas que no te gusta cómo funcionan, que los demás no hacen bien. Si no eres capaz de agitar un mercado maduro y hacerlo mejor que otros, no tienes entre manos un buen motor para emprender. Para empezar tienes que tener una pasión personal. Si volviera a tener 25 años y entrara en e-commerce, seguro que vería situaciones donde no se están haciendo las cosas bien. Pero no emprendería primero en e-commerce”, explica.
Y, a continuación, añade: “Si volviera a empezar, volvería a montar un medio de comunicación, como hice cuando tenía 16 años [fundó una revista estudiantil de información general, Student, con una tirada de 50.000 ejemplares, desde la que comenzó a vender discos por suscripción, germen de Virgin Music y Virgin Megastore]. Ahora mismo, por ejemplo, en Europa no hay un imperio mediático basado en noticias positivas, donde haya información relevante. Y lo haría en Internet. The Huffington Post toca tangencialmente este mercado, pero no del todo, y además ha ido de Estados Unidos a Europa y yo arrancaría en Europa. Es algo que tengo claro que me apetecería hacer”, reconoce.
La teoría de la frustración
¿Un medio de comunicación? ¿Por qué nadie se atreve con sectores tradicionales? Vaya, se nos ha ocurrido una pregunta. “Creo que la pregunta de fondo es: ¿Qué es un negocio? Un negocio consiste en montar algo que marque una diferencia en los demás y que estén dispuestos a pagar por ella. La diferencia puede ser tecnológica, pero, por lo general, la diferencia no es tecnológica. La mayoría de los negocios no son de base tecnológica. Lo que un aspirante a emprendedor debe preguntarse es: ¿qué te frustra a ti?, ¿qué frusta a los consumidores?, ¿cómo se puede solucionar? Y si creen que pueden solucionarlo con un negocio… entonces tienen un negocio”, plantea.
“Ahora bien, sí que creo que Europa necesita más negocios tecnológicos que sea capaces de competir con San Francisco. No obstante, no todas las oportunidades tienen que estar en tecnología”, defiende.
Cuando le comentamos que en Europa muchos emprendedores quieren entrar en tecnología para que después San Francisco les compre, Branson nos interrumpe: “Muchos emprendedores parece que montan negocios buscando solamente un resultado financiero. Y, en mi opinión, es no es especialmente satisfactorio. Nosotros comenzamos con Virgin Atlantic hace 30 años y tengo muy claro que mientras viva nunca venderé mi negocio. Es un buen negocio y es un excelente buque insignia para nuestro grupo. Si vendes una empresa, al final lo que estás haciendo es vender personas. En su día no tuve más remedio que vender nuestro sello de discos motivado por nuestra lucha con British Airways. Sí, es cierto que me dieron un cheque de 1.000 millones de dólares, pero fue un día triste. Y debería ser un día triste para cualquier emprendedor: vendes gente”, dice.
“Es mucho más satisfactorio montar una compañía, hacerla crecer, ver que la gente sigue trabajando en ella. Obviamente, si alguien siente que le va a echar del mercado una empresa grande, es cierto que a veces hay que coger el dinero, quitarse de en medio y construir una empresa diferente”, concluye.
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