Se dice siempre que una crisis es una oportunidad de cambio. En el caso de Puig, esa “oportunidad” le llegó hace ya tres años, cuando tuvo que hacer frente a uno de los momentos más delicados de su historia: el estancamiento en el mercado y la entrada en pérdidas. Una lección de humildad para una empresa acostumbrada a crecer sin prisa pero sin pausa durante casi un siglo.
El cambio de rumbo se empieza a fraguar en 2004, cuando toma el relevo Marc Puig, su actual presidente y consejero delegado. Dos años después pone en marcha su plan director, que marca el punto de inflexión entre la vieja Puig Beauty and Fashion Group y el actual Puig.
La simplificación del nombre simboliza perfectamente la transformación del grupo en todos los sentidos, que es la clave del momento tan dulce que está viviendo en plena crisis económica: mientras el sector de perfumería y cosmética registraba en 2008 una caída del 1,15% (la primera en 10 años), Puig crecía un 8,5%. Una demostración de fuerza que tiene su base en cuatro medidas clave:
- Indigestión de compras
La primera decisión importante de Marc Puig fue la integración del conglomerado de empresas en el que se había convertido el grupo familiar en los últimos años bajo una estructura más sencilla. Desde los años 80, Puig había basado su crecimiento en una política de adquisiciones para entrar en nuevos segmentos de mercado, diversificar y ampliar su catálogo de productos: pasando de la perfumería de gran consumo al mundo del lujo en todas sus variantes, incluida la cosmética (con marcas como Orlane o Payot) y la moda (son propietarios de la firma Carolina Herrera).
La fiebre de adquisiciones empezó con Perfumería Gal en 1995, le siguió Nina Ricci tres años después, Myrurgia en el 2000, Comme des Gasçon en 2002… Se encontraron al final con un grupo enorme e ineficaz, con demasiados costes fijos que tiraban del negocio a la baja, aunque hubiesen ganado en presencia en el mercado. Había que simplificar procesos y reducir costes innecesarios, y lo hicieron fusionando la estructura comercial y organizativa de Myrurgia, Gal y Antonio Puig. Con esta decisión marcaron su primer gol a la crisis.
- Soltar lastre
Otra clave de este plan a tres años que acaba de finalizar pasa por la simplificación de su oferta. En este tiempo, Puig ha vendido marcas no estratégicas, entre ellas algunas enseñas de color (Lina Bocardi, Maderas de Oriente, Pinaud, Misslyn, Nelia y Vf y Kiops) y líneas de champús y cuidado personal (como Hidro-genesse, Cabello Sano, Hydrocean y Ecran).
Para José María Galí, profesor de Márketing de Esade y director de Axis Consultants, una firma especializada en dirección estratégica, en esta política de crecimiento está la clave del pasado y del futuro del grupo. “Han hecho las cosas bien con el mercado de cara. Si tuvieran que hacerlo ahora, con la que está cayendo, sería imposible”, dice.
Pero que se encuentren en una posición cómoda no garantiza que todo vaya a ser un camino de rosas. “Han sabido comprar y dejar las marcas no estratégicas, pero ahora tienen muchos retos por delante. Cuando vas comprando marcas de la competencia tienes que saber gestionar con qué te quedas y con qué no, porque la mitad de las marcas no vende nada. Y ahora les va a llegar todo tipo de oportunidades. Tendrán que acertar al elegir con qué se quedan para conseguir cuota en un mercado y qué dejan porque no les interese en otro”, explica Galí.
- Inversión en publicidad
La tercera clave de su remontada tiene que ver, curiosamente, con un aumento del gasto en publicidad, aunque sería más correcto decir inversión, viendo los resultados. A pesar de encontrarse en un momento de ajuste de números, Puig decidió duplicar su inversión en esta partida para dar protagonismo en el mercado a sus nuevos productos y seguir respaldando los ya existentes.
Una decisión clave en un mercado como el de las fragancias, donde el éxito de un nuevo lanzamiento depende fundamentalmente de una buena campaña de comunicación. “Ahí es donde yo veo el principal reto al que se enfrenta ahora la empresa. Ellos han profesionalizado mucho el departamento de márketing. Tienen un equipo buenísimo. Pero sus aspiraciones ahora pasan por tener mayor peso en el mercado de la cosmética. Es algo que no se dice, pero es un punto clave para Puig porque el mercado de las fragancias está muy maduro. Y el negocio de la cosmética se rige por normas muy diferentes a las del mercado de fragancias. En los perfumes, un éxito depende fundamentalmente de una buena campaña de comunicación. En la cosmética influyen otros valores. Aquí hay mucho de valor añadido, de I+D, y en España no somos precisamente expertos en eso. En definitiva, Puig debe copiar a L´Oreal en el segmento de la cosmética si quiere triunfar ahí”, explica Galí.
- Presencia internacional
La cuarta clave del presente y futuro de Puig está en su nueva posición en el mercado mundial. “Puig siempre ha ido un pasito por delante de los demás. Fueron pioneros en el mercado francés y luego en Estados Unidos. Han sido conservadores en los números y arriesgados en su estrategia comercial. Pero con la dimensión que tienen ahora deben competir con los principales jugadores del mercado mundial. Y no es fácil porque lo que funciona bien en un sitio no te funciona en otro. Tiene que aprender a pensar como los jugadores globales y no obsesionarse con la cuota de mercado. Un punto más puede ser una ruina”, asegura José María Galí.
Aspirando alto
Con ingresos subiendo por encima de la media del sector, Puig aspira a dejar su papel de actor secundario de lujo en el mercado internacional para asumir un protagonismo de primera fila.En España, la marca es líder en el segmento de las fragancias, pero ahora toca competir de frente en el mercado global, en el que tiene delante gigantes como Coty, L´Oreal o Procter and Gamble. En los tres últimos años, esta empresa española se ha hecho con el 5% del mercado mundial (en 2006 su cuota era del 3,5%). Y su principal objetivo ahora es consolidar esa posición. Es lo que contempla el plan Apolo que acaban de poner en marcha y que se prolongará hasta 2011.
Según ha explicado recientemente Marc Puig en un encuentro entre empresarios (casi el único lugar donde se puede saber algo de esta empresa tan poco dada a responder a la prensa) su objetivo ahora es pasar de la séptima posición que ocupa actualmente en el mercado mundial de la perfumería, al quinto lugar. Y aquí seguramente jugarán su baza a través de la adquisición de marcas a buen precio que no hayan sorteado los envites de la crisis.
Con todo, reconocen que la crisis también les terminará afectando a ellos. “Es un mal año. Seguiremos ganando cuota de mercado, aunque experimentaremos una caída de ventas de un dígito, entre un 5% y un 10%”, explicó Marc Puig en este foro.
Más que perfumes
Del gran consumo al lujo
Puig entró en el segmento del lujo en perfumería en 1968, a raíz de un acuerdo con Paco Rabanne para desarrollar las fragancias de esta enseña. Siguieron por esa línea en los 80 con Carolina Herrera y a partir de 2003 ampliaron su presencia en el lujo con la italiana Prada, Nina Ricci, Victorio&Lucchino y Comme des Garçons. Pero no hay que olvidar que su marca más emblemática es Agua Lavanda Puig, que nació en 1940 y compite en el segmento más bajo del mercado. Y que en ese espacio tiene otros muchos clásicos, como Agua Brava, Brummel, Heno de Pravia… Incluso colonias de niños, como Denenes o las fragancias de la juguetera Mattel.
Expertos en olores de precio medio
Su oferta actual también incluye marcas de gama media, como Don Algodón, Agatha Ruiz de la Prada, Adolfo Domínguez, Mango, Zara, Springfield… Otra línea de negocio que empezaron a desarrollar a partir de 1997 son las marcas para famosos. Primero fue Antonio Banderas Seductive Fragances y siguieron Rosario Flores, Carmen Sevilla, Shakira… ”Desde el punto de vista del márketing han sabido dar respuesta a marcas muy diferentes y eso no es fácil. La clave en el futuro va a estar en su capacidad para competir a la vez en el mercado de lujo y gran consumo sin crear un caos organizativo tremendo. Es difícil. Veremos cómo lo resuelven”, asegura José María Galí.
Cosmética y moda
Sus otras patas del negocio son la cosmética (el mercado con más proyección en el futuro) y la moda. Para José María Galí, “Puig es fundamentalmente una empresa perfumera. Ese negocio le reporta el 80% de sus ingresos, pero el mercado de las fragancias está muy maduro y es muy complicado. Tiene muchos riesgos de conducta del consumidor y comportamiento del mercado. Es muy volátil”.
De hecho, según un estudio de la Universidad de Harvard, el 90% de los nuevos lanzamientos de fragancias terminan en fracaso. Salvo clásicos como Chanel o L´air du temps, de Nina Ricci, la mayoría tienen un recorrido muy corto en el mercado. Si un lanzamiento de éxito como One Million dispara los resultados un año, un producto fallido puede hacerlos caer al siguiente. Por eso, “Puig ha entrado en la cosmética, que de momento representa menos del 15% de sus ingresos, pero que va a ser clave en el futuro. Sin olvidar su apuesta por la moda (que representa el 6% de su facturación). Cuando compras una marca tienes que desarrollarla en todos los sentidos, aunque no tengo claro que sea rentable”, explica Galí.
De Barcelona al mundo
Tercera generación
Durante los cerca de 100 años que lleva funcionando el Grupo Puig, esta empresa familiar ha estado dirigida por su fundador, Antonio Puig, y sus cuatro hijos, que tomaron el relevo en 1940, asumiendo cada uno de ellos un área distinta del negocio. Hasta que en 2004, Marc Puig, hijo del anterior presidente, Mariano Puig, asume la dirección general.
Con las tres generaciones la empresa ha ido marcando hitos, pero han mantenido una cultura hermética en todos los sentidos.Un buen ejemplo de ello es la respuesta que dio Enrique Puig, entonces responsable de comunicación del grupo, a un periodista que quiso saber a cuánto ascendía la operación de compra de la marca Myrurgia: “Por favor, no seamos vulgares hablando de dinero”. Hermetismo con una sonrisa, como el que mantienen ahora.
Férreo protocolo familiar
Otro buen ejemplo de la reserva con la que se llevan los asuntos de esta empresa lo encontramos en algunos de los puntos que incluye su protocolo familiar. Por ejemplo,prohíbe la entrada en la empresa de cualquier miembro de la familia que no esté a la altura de ocupar un puesto de primer nivel: “O está preparado para estar arriba, o no trabajará en Puig”. Para garantizar esa preparación, les obliga a poseer una formación de grado superior y haber trabajado como mínimo cinco años fuera de la empresa.
El protocolo también blinda la empresa para evitar su desmembración, prohibiendo la entrada de familiares políticos en el nivel ejecutivo de la misma o estipulando por escrito que ningún miembro de la familia con el apellido Puig pueda crear productos que supongan una competencia para la firma, si se separan de ella.
Sorprende, por eso, que en un reciente foro empresarial Marc Puig anunciase que está dispuesto a permitir la entrada de socios externos en la compañía. “Es algo que no hemos hecho nunca, pero estaríamos dispuestos a hacerlo en función de las oportunidades que surjan”, asegura. O la posibilidad de salir a Bolsa para generar más valor (algo que hasta hace escasos meses siempre había rechazado).
