En la historia de emprendimiento de Juan Perán, fundador de Grupo Pikolinos, hay una pequeña parte de necesidad y otra, enorme, de vocación. Montó la empresa cuando le despidieron de Paredes, pero ya tenía el gusanillo de emprender desde que tenía 14 años. “Es una idea que tenía en la cabeza por influencia de un hombre que era vecino mío y que me enseñaba contabilidad por las noches. Me decía, Juan, mi padre siempre me dijo que valía más ganar tres pesetas en un negocio por cuenta de uno que cinco pesetas trabajando para otro. Me lo dijo para que yo abriera un negocio, un barecito o algo así. Es una idea que se fue fortaleciendo dentro de mí”, explica.
EMPRENDEDORES: Te despiden y por fin la haces realidad. ¿Por qué una firma de calzado?
JUAN PERÁN: Porque era lo que sabía hacer. Siempre había trabajado en el zapato. El despido me llegó en uno de los momentos más difíciles de mi vida. Me había comprado un piso, me había casado ese año y mi mujer estaba embarazada. Me despiden y le digo a mi mujer: Rosario, voy a ponerme por mi cuenta. Ella lloraba, pero la idea la tenía metida en la cabeza y le dije, es mi momento.
EMP. Sabías de zapatos, pero de ser un empleado sin responsabilidades a dirigir un negocio…
J.P. Lo cierto es que el primer zapato que yo empecé a hacer no tenía futuro. Era una sandalia que había caducado ya, que había tenido su ciclo, y no tenía futuro. Y yo lo sabía. Pero había que empezar por algo. En esos años he ido evolucionando.
EMP. Y con Pikolinos das de lleno en la diana del éxito. ¿Qué aportaba al mercado?
J.P. Saqué un producto especial en aquel momento y la marca enseguida adquirió carácter por el propio producto. Todo el mundo hablaba de Pikolinos porque era un producto muy diferente. La empresa empezó a crecer y a ser popular. Además, tuve la suerte de contar en mi equipo con un primo mío, que tenía mente financiera. Hicimos un tándem muy bueno. El aportó una organización que a los tres o cuatro años ya nos distinguía del resto. Y yo aportaba la creatividad, el desarrollo del producto y la apertura de nuevos mercados.
EMP. ¿Cómo ha influido en el éxito de la empresa la preocupación medioambiental, en un momento en el que este tema no era tan importante como lo es en la actualidad?
J.P. El factor ecológico fue una apuesta personal, una cuestión de mentalidad. Fue una decisión que nos ha ayudado mucho a diferenciarnos del resto y que ni siquiera encarece mucho el producto. Sin duda, ha sido una de las claves para tener la buena aceptación que tuvimos en los 90, que es cuando empezamos a introducirnos en Europa. En Alemania, Holanda y otros países, este aspecto lo cuidan mucho. Pero también han sido fundamentales otros factores del producto, como la comodidad y el diseño tan personal, que lo hace diferenciarse del resto. Pikolinos no es una marca de moda muy avanzada. Tenemos una continuidad en nuestros modelos. Nuestros clientes buscan sobre todo la comodidad y ese toque especial.
EMP. Llama la atención que un empresario tan comprometido con el medio ambiente y con la sociedad, que ha creado su propia Fundación, no se haya resistido a deslocalizar la producción.
J.P. Sí, el 70% de Pikolinos se fabrica fuera. Fue una decisión que tomamos hace unos 10 años, cuando empezaban a subir los costes y si no hacías un ajuste, te quedabas fuera del mercado por el precio. Fuimos a Rumanía, el primer sitio, que es una zona con cultura zapatera. Luego a Portugal y finalmente a China. Pero hemos conservado una empresa en Elche, que seguimos manteniendo con dificultades, en la que producimos cerca de 1.000 pares al año. Queremos renovarla ahora y aplicar el sistema de mejora continua e intentar conseguir una empresa superactualizada en los tiempo de hoy. La fábrica del siglo XXI.
EMP. ¿Esta mejora ayudaría a ser más competitivos produciendo en España y llegar incluso a relocalizar parte de la producción que se hace fuera?
J.P. Sí, creo firmemente en el sistema que estamos implantando, que no es más que crear una cultura de mejorar todos los procesos. Es un cambio profundo para hacer los zapatos aquí en España o, al menos, un porcentaje mucho más alto que ahora. Es un cambio que se ha hecho en otros sectores, como en el del automóvil, pero no en el calzado. Si en España se implantara la mejora continua en muchos sectores se conseguiría ese cambio que nos hace falta.
EMP. De hecho, marcas como Wonders ya dieron ese paso atrás hace tiempo y les va muy bien.
J.P. Sí, Wonders es amigo mío. Y es una empresa modernizada, que es lo que buscamos ahora nosotros. Mirar qué podemos en el siglo XXI para que la producción sea rentable. Porque la clave de todo esto está en que o haces lo que hicimos nosotros en su día, o mueres por incompetente. Ahora queremos ser competitivos mejorando la fabricación aquí. El sector del calzado en España no ha evolucionado con arreglo a los tiempos. Se ha quedado muy atrás en tecnología y maquinaria, y en los sistemas. Esto es algo que debemos cambiar.
EMP. Son cambios importantes, para un momento de crisis como el actual, en el que todo el mundo está pensando en reducir costes de personal.
J.P. Nuestros ajustes se han centrado sobre todo en los procesos, no en la plantilla. Y en los mercados internacionales tenemos mucho reconocimiento. No hemos parado de vender fuera desde que creamos la marca. Empezamos por Francia, luego Alemania, Holanda, y después el resto de Europa. Y hoy estamos metidos prácticamente en todo el mundo. En Estados Unidos estamos funcionando muy bien y seguimos creciendo. Hemos tenido unos años buenísimos entre 1993 y 1995. Pero no nos olvidamos de España, que es nuestro mercado y aquí no hemos bajado.
EMP. En toda esta aventura internacional, ¿habéis intentado algún mercado que se os haya resistido?
J.P. No, los mercados asiáticos son los más complicados, por la diferencia cultural. En 1998 ya estuvimos en China, en los mejores almacenes del país, pero no fue como esperábamos. Es un mercado en el que nuestras ventas todavía no han evolucionado. Pero vamos a seguir insistiendo. China, Corea… Asia, en general, es un mercado en el que tenemos puestos nuestros objetivos, pero cuesta. Hay que entrar con alguien de allí, porque hay mucha competencia, empresas enormes, muy profesionalizadas y con mucho capital. Pero también tenemos en mente Latinoamérica. En Chile ya estamos, en México también, y vendemos muy bien. Asia y Latinoamérica son los dos grandes mercados que queremos desarrollar ahora. Y seguir creciendo en los que ya estamos.
EMP. Y una vez cumplido el sueño de montar tu propia empresa, ¿duermes tranquilo tras dejar las riendas o te preocupa la continuidad del negocio?
J.P. La sucesión es algo que vengo preparando desde hace tiempo y que no me ha costado. Lo más difícil en este aspecto es el comportamiento de las personas, de la familia. Que todos se lleven bien y se apoyen. Y para evitar la quiebra, hay que profesionalizar la empresa. El que vale de la familia entra, el que no vale no cuenta. Y la dirección general siempre ha estado en manos de un profesional ajeno a la familia.
Claves de éxito
Un diseño muy personal
Los diseños de Pikolinos son muy identificables entre la oferta del mercado. Y lo han sido desde sus comienzos: calzado confeccionado con puntadas gruesas, una piel tratada de forma natural y un diseño que busca más la comodidad que la última moda y que hace fieles a sus clientes.
Pieles naturales
El tratamiento natural de sus pieles (con tintes al agua y colas sin disolventes) ha sido desde el comienzo otra de las señas de identidad de la marca. Pikolinos ha sido, de hecho, la primera empresa española de calzado en recibir la ecoetiqueta ecológica (en 2005).
Organización vertical
El Grupo está integrado por varias empresas que les permite controlar toda la producción, desde la confección de las pieles a través de su empresa Pies Cuadrados; pasando por la fabricación de sus dos marcas (Pikolinos y Martinelli) y la distribución en sus propios puntos de venta (Pikostore).
Una marca comprometida con la realidad
El tratamiento natural de sus pieles le ha convertido en una marca comprometida con el medio ambiente. Pero también por su política de papel cero y el reciclaje de todos los residuos que se generan dentro de la empresa.
Su propia Fundación. Su compromiso con los más desfavorecidos le impulsó a crear hace cinco años la Fundación Juan Perán-Pikolinos. A través de ella canalizan proyectos para la integración de discapacitados, personas dependientes y ayuda a la infancia. También están comprometidos con proyectos de desarrollo en países del tercer mundo, principalmente en Bangladesh, India, Kenia, Guinea Bissau y Perú.
Cofabricando con los masái. El Grupo acaba de lanzar al mercado una línea de calzado en la que utilizan adornos fabricados por las mujeres masái y cuyos beneficios van destinados a nuevos proyectos de desarrollo de esta comunidad africana. “Considero que en lo que más hay que ayudar es en la formación. El saber es lo que te ayuda a desarrollarte”, explica Perán.
Ajustes sin despidos
Perán reconoce sin ambages que “en 2008 y 2009 la empresa era una máquina de perder dinero. Menos mal que no teníamos inversiones raras, todo estaba en la familia, en la empresa; si ha habido que aportar algo lo hemos hecho y hemos mantenido muy bien el tipo. Y todo gracias al revulsivo que dieron mis hijos de revisarlo todo y de mejorar la gestión”, confiesa.
Mejorar los procesos
En esta mejora de la empresa no ha estado sobre la mesa la reducción de personal, como medida para ahorrar costes. Se ha realizado algún ajuste, pero mínimo. “Nos centramos en auditar los procesos. Y una de las cosas que descubrimos es que perdíamos dinero en nuestros envíos de pieles a China. Las mandábamos por avión, por falta de planificación. Los pedidos se recogían tarde y las pieles se preparaban tarde. Además, la empresa transportista retenía los envíos hasta que tenía suficiente volumen de mercancías. Nos estaban engañando. Les pusimos una sanción y cambiamos todo el sistema. Ahora mandamos pedidos más grandes, por barco, planificando todo con más tiempo: Hemos ahorrado más de un millón de euros solamente con eso”, asegura Perán. “Ha sido un cambio enorme. Conseguimos bajar los gastos controlando mejor los procesos y sin afectar a la plantilla”.
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