Aprender sobre la marcha. Enamorarse de tu idea, pero pivotándola sin complejos. Y mucha, mucha fortaleza emocional para afrontar constantes noes y crisis reputacionales. Estas son algunas de las lecciones que nos ha regalado Oscar Pierre, CEO y cofundador de Glovo.
¿Ángel o demonio? Seguramente ni una cosa ni la otra, pero mientras el grueso de los mortales decide en qué categoría ubicarle, Óscar Pierre trata de no perder la perspectiva, buscando la manera de encontrar un punto de equilibrio entre sus propios intereses y la responsabilidad frente a la sociedad y, sobre todo, frente a su equipo de 7.000 riders, a los que llama glovers. Los acontecimientos ocurridos en el mes de mayo, cuando falleció un ciclista que operaba bajo la enseña Glovo , les puso de nuevo en el disparadero de las críticas. Ellos han salido al paso, denunciando una práctica que se les escapa de las manos: la subcontratación. “La cesión de cuentas a terceras personas, además de ser una práctica ilegal, dificulta que se pueda entregar el material didáctico en seguridad vial ofrecido normalmente a los repartidores, así como que se puedan beneficiar del seguro contratado por Glovo”, afirma.
EMPRENDEDORES. ¿Y qué está haciendo la compañía para revertir esta situación?
OSCAR PIERRE: Hemos puesto a disposición de los usuarios y establecimientos de la plataforma mecanismos para denunciar estos casos, tras lo cual se procede a una inmediata y permanente cancelación de la cuenta en cuestión. A través de este mecanismo se han desactivado 17 cuentas desde el 18 de marzo.
EMP. ¿Pero es o no es responsabilidad de Glovo controlar quién opera bajo su marca?
O.P. Glovo no controla. Los repartidores de Glovo tienen libertad y flexibilidad para conectarse y desconectarse de la plataforma. Ahora bien, la seguridad de los repartidores siempre ha sido una prioridad. Por ello, cuentan con un apartado que cubre la normativa vial tanto en la información previa a la inscripción en la plataforma como en el contrato que les vincula como repartidores. Además, desde hace un año y medio, tienen un seguro privado que cubre la actividad realizada por el repartidor.
EMP. Y ¿desde el punto de vista del usuario? ¿Es o no es responsabilidad de Glovo controlar que el mensajero que me trae un pedido no sea un psicópata?
O.P. Insisto. Glovo no controla. Los repartidores son autónomos que colaboran con sus propios medios materiales y humanos, sin directrices por parte de Glovo y con un contrato de prestación de servicios, normalmente TRADE.
EMP. Entramos en el tema de la vinculación laboral: varias sentencias de juzgados de primera instancia avalan su criterio de que no hay relación laboral, pero recientemente se ha publicado otra sentencia en sentido contrario y muchas voces les acusan de promover la precariedad laboral, de rozar la ley con la figura del falso autónomo, de mirar un poco hacia otro lado…
O.P.: Nosotros confiamos en la legalidad y viabilidad de nuestro modelo. Que los tribunales españoles hayan validado hasta en ocho ocasiones nuestro modelo y el contrato utilizado, reafirma la doctrina ya sentada en Madrid y otros países de Europa. Lamentamos que España sea el único país en el que se están judicializando los casos en lugar de optar por el diálogo y apostar por una regulación específica para un sector nuevo y con un gran impacto económico, en línea con lo que están haciendo en Francia o Reino Unido. Solicitamos un marco normativo adaptado a las nuevas relaciones laborales derivadas de la digitalización, sin destruir un modelo que se ha mostrado práctico y útil para todas las partes implicadas. Urgimos al Gobierno y al resto de agentes sociales a agilizar la creación de una mesa de trabajo en la que estén presentes representantes del sector, de los trabajadores y de la Administración. Queremos sentarnos con los reguladores y políticos para explicarles el modelo. A la opinión pública me gustaría decirle que, cuando se crucen a un glover le paren y le pregunten cómo están, porque lo más probable es que se encuentren personas que ven esas plataformas como una solución para ellos, que en general están contentos, que no es el trabajo de sus vidas, pero que en estos momentos les soluciona y que están satisfechos con estas plataformas. Todas ellas generan un impacto muy positivo en la ciudad.
EMP. Les llueven críticas por todos los lados ¿cómo se gestionan tantos enemigos?
O.P. :Sí que nuestra empresa ha sido un poquito objetivo en España. Si volviera a empezar lo haría un poquito distinto. Deberíamos haber sido más transparentes con los datos que tenemos nosotros, con las encuestas a los mensajeros y con todo lo que nos han criticado. En eso hemos sido un poco lentos. A nivel personal, al principio eres muy sensible. Cuando lees un tuit de alguien que te quiere, literalmente, matar, te vas a casa y no puedes dormir. Con el tiempo lo normalizas y te intentas guiar por los datos y por la verdad. Hacemos muchas encuestas a los mensajeros y te das cuenta de que se cuentan muchas mentiras. En España hay mucho interés o tendencia, llámalo como quieras, por matar los casos de éxito que salen. Estamos en 21 países y el país donde peor nos tratan y donde más nos cuesta hablar con los reguladores, los políticos y la prensa es el nuestro. Y es muy bestia porque, sólo en España y en cuatro años, hemos fichado a 450 personas, la mayoría de perfiles tecnológicos y altamente cualificados. Es decir, estamos generando riqueza en cualquier país, pero sobre todo en España, y aun así es donde nos cuesta más que se nos escuche. Pero es lo que hay y nuestra responsabilidad es seguir generando riqueza, crear una empresa sostenible y convertirnos en uno de los casos que, espero, cambie esta dinámica en España para que lleguemos a ser un país emprendedor a nivel digital.
EMP. ¿Y a nivel personal cómo se llevan todas esas críticas y esa responsabilidad?
O.P.: Es duro. Cuando todo va bien es brutal. Pero es una montaña rusa, siempre hay momentos muy buenos y momentos muy malos y, cuando las cosas van mal, se te hace muy grande. He tenido momentos durísimos. Me encanta la naturaleza, combinar deporte y aire libre, estoy mucho rato con mi novia que me apoya mucho, con la que llevo diez años y es casi como mi consejera en todo… Es decir, voy sufriendo y disfrutando, pero, en general, vale mucho la pena. Lo que estamos viviendo es un sueño y hay que disfrutarlo.
Y hablando de sueños, de generar riqueza y de convertirse en un referente, es indudable que Pierre ha creado un auténtico gigante en apenas tres años, reinventando el mundo de los recados de toda la vida. Tanto que, se rumorea, ha despertado el interés de uno de los más importantes fondos internacionales, Vision Fund. Algo que desde Glovo ni confirman ni desmienten, se limitan a responder con un “Glovo está en contacto continuo con los fondos de inversión más importantes”. Sea como sea y a la espera de que se resuelva esta incógnita, hemos querido aprovechar la experiencia sobre internacionalización y crecimiento vertiginoso de este emprendedor de apenas 26 años para que nos dé algunos consejos.
EMP. Habéis creado un modelo de negocio prácticamente de la nada ¿cuáles son las palancas que hay que tocar para revolucionar un mercado?
O.P.: Estuvimos dos años invirtiendo mucho tiempo en buscar aquello que realmente hace click. Es decir, dos años iterando, investigando, cambiando cosas en España e Italia y, una vez que lo tuvimos y que decidimos montar una empresa muy grande, fue cuestión de ejecución, de montar un equipo operacional muy bueno que pudiera replicar lo que teníamos en España e Italia a muchos más países en unos meses e ir muy rápidos. Para nuestro sector es muy importante: quién entra el primero en el mercado es clave. Esa rapidez en expansión fue muy, muy importante.
EMP. Y en apenas doce meses abrieron 19 países, ¿cómo lo consiguieron?
O.P. : Juntamos un equipo de nómadas, el equipo lanzadera: perfiles jóvenes que entrenamos en Glovo Barcelona durante dos meses. Una vez que han aprendido cómo funciona Glovo y cómo entrar en un mercado nuevo, les enviamos a los países donde queremos abrir. Ellos son los primeros en llegar y lo hacen todo a nivel administrativo, crean el equipo, montan las operaciones y en 6 u 8 semanas consiguen lanzar el país. Esto nos ha dado mucha velocidad y mucha agilidad para abrir muchos países a la vez. En 2018 pasamos de 2 a 21 países. Realmente bastante locura.
EMP. Una internacionalización y un crecimiento tan vertiginosos provocarán ciertos problemas de organización…
O.P.: Sí. Tanta velocidad y tanto crecimiento traen caos. Nuestro primer valor lo llamamos GAS, que para nosotros quiere decir: pensemos mucho más en la potencial ganancia que en la potencial pérdida. Es una actitud muy de tomar riesgos y de pensar muy a lo grande. Recuerdo muy bien en la antigua oficina ese momento en que vi muy claro que teníamos un producto ganador. Teníamos ya el modelo y la financiación para expandirnos, reunimos a todo el equipo y les dijimos “los siguientes 12 meses van a ser muy locura y todo el mundo tiene que asumir trabajar con caos”. Este mensaje y estar todos alienados fue muy importante para mantener al equipo unido.
EMP. Y, ¿cómo se gestiona un equipo para atraerlo a un proyecto tan “caótico y vertiginoso”?
O.P. Somos 1.200 personas en total, de los que 450 están en España. Compartir todo lo que tengo yo en la cabeza, que el equipo sea el primero en enterarse de cualquier noticia buena o mala y ser muy transparente en todo son claves. Cuando empecé con 22 años no tenía idea de nada y lo que hice fue fichar gente muy buena, ese fue mi gran acierto. Luego debes delegar y dejarles tirar. Y tú enfocarte en alinear, comunicar y definir la estrategia, pero no en ejecutar. Y para todo el equipo igual. Aunque tu área de responsabilidad sea muy acotada, engancha mucho al equipo tener visibilidad de todo lo que pasa a nivel mundial en Glovo. Después, debes asegurarte de que todas las personas que chas se sienten cómodas con este desorden, inestabilidad, caos, porque no a todo el mundo le gusta.
EMP. ¿Cómo un joven de 22 años, desconocido y con un proyecto en pañales, consigue contratar a esas primeras personas que actúan de imán?
O.P. Una cosa que hice bien fue ser bastante generoso con la parte de equity, compartir parte del pastel con ellos para que se sintiesen dueños e inspirarles para pensar muy en grande. Sacha Michaud, por ejemplo, fue de los primeros inversores en la primera ronda, nos venía a ver mucho a la oficina y llegó un punto en que me dijo ‘Óscar esto me encanta, si quieres me uno y te ayudo’. Y no lo dudé un segundo. Decidí convertirlo en cofundador de la empresa y aquí seguimos. A mis 22 años él aportaba una experiencia que a mí me faltaba. Es muy importante ser muy humilde con las carencias. Mi consejo: en las fases iniciales rodéate de gente muy buena y sé generoso con todos ellos. Ahora bien, todos venían con la seguridad de que mi gestión era macrolevel, no me voy a meter en los detalles. Si estoy fichando gente buena es para que ellos definan lo que hay que hacer. Eso, a los genios, es decir a la gente que es muy, muy buena, les gusta, porque no quieren tener a nadie metiéndose en sus decisiones.
EMP. ¿Qué le falta al emprendedor español para crear gigantes como Glovo?
O.P.: Hay un tema de mentalidad. No se entiende que en España estamos en una posición estratégica: no hay ningún europeo que tenga la capacidad de expansión hacia Latinoamérica que tenemos nosotros por idioma y por cultura. Pero es que, además, tampoco es complicada para nosotros la expansión por Europa. En otras palabras, geográficamente estamos en una posición mucho mejor que la de los americanos y la del resto de europeos. Pero, además, está el talento: tanto Barcelona como Madrid se están convirtiendo en imán del talento internacional porque a la gente le gusta vivir aquí. Junto a estas dos cosas, posición estratégica y talento, lo único que falta para que el emprendedor español cree gigantes es la actitud. Nosotros podíamos habernos conformado con ser una empresa de 100 millones, que operase en España e Italia, pero optamos por el riesgo de crear una empresa muy, muy grande. Y creo que hemos hecho bien. Es pues un problema de mentalidad. Ahora bien, también nos faltan ejemplos de que algunos de nosotros lleguemos muy lejos y que no seamos comprados, sino que seamos sostenibles y podamos estar en el máximo nivel del mundo a nivel tecnológico.
EMP. En alguna ocasión comentó que buscar financiación era como salir a ligar y no pillar, en los últimos años parece haberse convertido en el guaperas oficial, con 285 millones de euros captados.
O.P. En realidad, sigue siendo un ejercicio muy difícil, porque te van diciendo que “no” constantemente, que no están interesados en ti, y eso, cuando estás vendiendo tu proyecto que es como tu bebé, resulta emocionalmente muy duro. Si volviese a empezar, no habría hecho la serie B como la hicimos. Lo presentamos a unos 122 fondos. Creo que no conozco a ningún emprendedor europeo que haya presentado y recibido noes de tanto fondos. Si encuentras alguno dímelo. En lugar de tantear tantos a la vez, hoy cogería diez muy seleccionados, los concentraría en una semana y trataría de obtener una respuesta muy rápida y sincera. Es una reunión donde los intereses a nivel velocidad son opuestos: el emprendedor tiene mucha prisa y el inversor no. Si no les incitas a una respuesta rápida…
EMP. ¿Cómo atraer el interés de los inversores?
O.P. El mercado es fundamental, el tipo de industria en la que estés, si está en crecimiento, si es un mercado muy grande, si es fácil o no. Cuando he levantado capital en España siempre me encontraba una pregunta recurrente: “esto ¿quién te lo va a comprar?”. Y yo les decía, “esto va a cambiar el mundo. Esto va a ser una empresa de impacto mundial.” Y los inversores españoles no compraban ese mensaje. La única que lo compró fue Beatriz González, de Seaya , y no es casualidad que haya invertido en tres de las más grandes empresas españolas actuales, como Glovo, Cabify o Spotahome. Son, en definitiva, dos tipos de inversores: los que se fijan mucho en las métricas de los últimos tres meses, lo cual creo que es erróneo, porque en una startup las cosas cambian mucho. Y los que, como González, dicen ‘el mercado es muy grande y este equipo es la pera y pueden ejecutar muy bien’. Y ese es el criterio que debería imperar.
EMP. Estáis cerca de convertiros en un unicornio, ¿os sentís especiales?
O.P.: Intentamos estar fuera de todo este circo de valoraciones y rondas. Siempre les digo al equipo que seguimos siendo una empresa que pierde mucho dinero. No celebramos las rondas de inversión porque pensamos que, si hubiésemos ejecutado mejor, no necesitaríamos levantar tanto dinero. Al final se trata de construir un motor super eficiente que consuma muy poco y vaya muy rápido. Queremos ser una empresa muy grande y sostenible, buscando la rentabilidad.
EMP. Y ¿cuándo esperáis alcanzar la rentabilidad?
O.P. :Es cuestión de ambición. Si en 2016 hubiésemos escogido mantenernos como una empresa del sur de Europa ya seríamos rentables. Pero decidimos expandirnos a muchos países y ahora también a otras categorías y cualquier proyecto nuevo necesita capital, pero el modelo está probado.
