En Neck & Neck nunca han ocultado que su proyecto es ser algo así como el Zara de los Niños. “Cuando empezamos y nos preguntaban cuál era nuestro proyecto, contestábamos que ser el líder mundial en ropa infantil”, justifica Eduardo Zamácola, su consejero delegado. Este ejecutivo recuerda que la gente al principio se reía pensando que era broma. Pero la rapidez con que la empresa, que lleva apenas diez años dirigida por el propio Zamácola, ha crecido parece demostrar que las ambiciones de Neck & Neck son más bien serias.
Savia nueva…
Fundada en 1993 y adquirida por la familia Zamácola en 1998, cuando tenía poco más de 20 tiendas, Neck & Neck –centrada ahora en el segmento medio alto del mercado– cerró el 2007 con 215 puntos de venta (115 propios), casi el doble de los 114 de 2002. Y 53 en el extranjero. Es posible que nada de esto hubiera sucedido de no ser por el joven Eduardo Zamácola y sus tres hermanos, que le acompañan en las tareas directivas, y que fueron decisivos en la transformación de una empresa normal y corriente en una pequeña multinacional, ya presente en diez países.
… y cambio de rumbo
El día que Eduardo Zamácola asumió las riendas del negocio ya tenía claro lo que había que hacer: decidió mantener lo esencial del modelo comercial y de producto de Neck & Neck al tiempo que iniciaba una reorganización y puesta a punto de la empresa para reducir costes y ganar eficiencia. El objetivo: convertirla en esa multinacional de ropa infantil con la que soñaba.
“El concepto de producto y de tienda eran buenos. Los diseños, clásicos pero atentos a las tendencias, tenían muy buena aceptación, y las tiendas, en un estilo inglés muy acogedor, también. El posicionamiento estaba hecho y era correcto”, apunta Zamácola.
El novel ejecutivo también preservó el ambiente peculiar (un tanto british) de las tiendas y su estilo de atención al cliente típico de una empresa, cuya misión era sustituir la tienda de niños del barrio de toda la vida.
Sin embargo, sin prisas pero sin pausas, se puso manos a la obra para solucionar los problemas de gestión y las ineficiencias que impidieron que la antigua Neck & Neck ganara dinero y que llevaron al agotamiento de la empresa y a la salida de los fundadores de la compañía.
Lo primero que hizo fue mudar la sede de la empresa a Madrid, poner orden y generar una organización bien engrasada. “La empresa era un caos. Había que ordenarla”, recuerda. A esta decisión le siguieron otras aún más drásticas, pero imprescindibles, como la de buscar un nuevo modelo de producción, ya que el anterior era tan deficiente que con él no lograría nunca hacer despegar el negocio.
Revisión de procesos
«Las mercancías no nos llegaban con la calidad requerida ni en los plazos necesarios. Las tiendas se quedaban sin ropa. Desde el principio empezamos a revisar los procesos de diseño y de relación con los proveedores”, explica Zamácola. A su llegada, más del 90% de las prendas se confeccionaban en España a través de distintos proveedores, un sistema que no funcionaba. “Los tejidos venían de Barcelona, los botones de Vigo, había un taller en Madrid que hacía los patrones, otro que cortaba las entretelas y otro aún en Andalucía que confeccionaba la prenda. Si no llegaban los botones, paraban la producción”. No extraña que el joven ejecutivo se hiciera durante esos años con una pésima impresión del tejido industrial español: “Resultaba carísimo y además te entregaban tarde y mal”, añade.
Su idea era producir fuera de España, una decisión que le provocó algún que otro problema personal ya que algunos de los proveedores eran amigos de la casa que habían apoyado a la empresa en el pasado, esperando, por ejemplo, a cobrar cuando había ahogos de tesorería. “Pero no había vuelta atrás”, insiste. “Lo entendí cuando me vino a ver un proveedor tailandés y me dijo: ‘Me das el diseño, te compro el tejido, te lo confecciono, te lo empaqueto, te lo envío a España y te lo entrego’. Era como un servicio llave en mano”.
Subastas de producción
Claro que la decisión de trasladar la producción al extranjero se vio facilitada porque Neck & Neck trabaja con colecciones en las que no se hacen correcciones de sus diseños sobre la marcha. Ahora, la empresa produce el 95% de sus prendas en el extranjero, desde Tailandia a India o Bangladesh pasando por Portugal o Perú. Otra de las innovaciones más llamativas en este área fue su sistema de subastas de producción, que ha sido incluso estudiado en escuelas de negocio. “Diseñamos las colecciones, dos al año, las ponemos en la web, y en una página sólo accesible a los proveedores. Ellos ven las prendas y nos ofrecen un precio. Luego las vamos adjudicando”, indica Zamácola.
Conforme la empresa se iba racionalizando, reduciendo costes, incrementando su eficiencia y la red empezaba a crecer, Zamácola ponía en marcha nuevas decisiones. Entre ellas un sistema de información, hasta entonces decimonónico. “El tema estaba literalmente en bragas”, comenta medio en broma el ejecutivo. “Había que llamar a las tiendas para saber qué habían vendido”, continúa. Igual que estaban haciendo las demás cadenas, Zamácola se dio prisa en instalar un sistema de terminales de punto de venta (TPV), “un arma fundamental si quieres saber lo que está pasando y conocer a tus clientes”, asegura.
Herramientas competitivas
como en otras empresas, el ejecutivo supo ver desde el principio el potencial del software CRM (Customer Relantionship Management) para planificar toda su estrategia de diseño de producto, producción y relación con los clientes. “Esos sistemas te permiten saber cuántos hijos tiene cada cliente, sus edades, qué se ha comprado para ellos, cuándo, si es en rebajas o en época normal, qué colores, etcétera, lo que te permite segmentar a los clientes y adaptar el producto a sus gustos”. A resultas de todo ello creó un club de fidelización, el Club Neck, con 250.000 clientes, principalmente madres y abuelas, que son las que compran y, en el 2006, ya para rizar el rizo, creaba nada menos que un departamento de business intelligence, llamado a sacar oro de toda esa información en bruto.
A partir de los datos de los TPV y de los análisis de sus servicios de business intelligence, la empresa empezó a ir cada vez más sobre seguro y a plantear su expansión en el exterior, donde se instala después de un exhaustivo estudio de mercado. Los departamentos de diseño (con seis personas), producción y tiendas trabajan ahora totalmente coordinados.
“Actualmente el departamento de producción fabrica lo que dice el de diseño al precio que marca el de márketing”, explica Zamácola. Una receta imbatible que le ha dado la seguridad suficiente al joven ejecutivo para plantearse objetivos igual de ambiciosos que en 1998, pero con más fundamento. Su idea ahora es llegar a las 400 tiendas en el 2012 y a las 800 en el 2017.
