En 2015 circulaba una infografía de la consultora Kantar con las preferencias cerveceras de los españoles. En un mapa de España, el símbolo rojo y negro de Estrella Galicia se circunscribía a las cuatro provincias gallegas. Una ilustración similar publicada sólo cuatro años después, en 2019, en este caso apoyada en una campaña de marketing de DataCentric, mostraba una situación completamente distinta: la cervecera gallega se había convertido en la preferida de los consumidores en todo el norte peninsular, Extremadura, Castilla y León, Navarra, Levante y Baleares y subiendo.
¿Qué había pasado entre medias? En la redacción de Emprendedores pocas veces hemos visto una estrategia de expansión de marca tan eficaz y por eso hemos decidido galardonar este fenómeno que nos ha enamorado con el Premio Especial que hemos concedido a Hijos de Rivera por su marca cervecera.
Para entender mejor el “fenómenoEstrellaGalicia” hemos viajado hasta la fábrica para entrevistar in situ a su CEO, Ignacio Rivera, principal “culpable” de esta expansión y cuarta generación al frente de esta empresa familiar que en 2021 cumplirá 115 años y que ya ha incorporado a la quinta generación. Antes de hablar en persona con él, ya conocíamos algunos de sus pensamientos gracias a la genial entrevista que le hizo Mago More para los Premios Emprendedores .
Ya sabíamos, por ejemplo, que “cada vez que hay una sesión de innovación tengo que probar varias cervezas, así que mi vida es muy divertida porque me pagan por beber cerveza y, además, si llego a casa con unas cervezas encima puedo decir que vengo de trabajar” Y en el lado más profesional, ya descubrimos entonces que, en su opinión, una de las claves para esta expansión tan fulgurante ha sido “seguir siendo fiel a tus orígenes y no tener complejos. Cuando empezamos la expansión nacional los consultores nos decían que teníamos que quitar el apellido Galicia, que sonaba muy regional. Pero yo creo que ese 50% de marca da muchas connotaciones de artesanal. Esos asesores, de hecho, ya no trabajan para nosotros”.
También descubrimos perlas del tipo de “innovar es una filosofía, un contagio, una contaminación: tú tienes que contaminar a la gente para que tengan ese cosquilleo, para que tengan ganas de equivocarse. La gente debe arriesgarse, si no, no innova”. O esta otra: “Yo me considero más emprendedor que CEO. Sigo manteniendo las ganas de divertirme, de pasármelo bien con el equipo, de venir a trabajar. Estoy muy satisfecho de esto que hacemos y de tener esta pasión”.
Con este aperitivo, pues, no es de extrañar que tuviésemos muchas ganas de hablar largo y tendido con él. En persona es todavía más enérgico. Habla rápido, enfatizando sus palabras con gestos firmes, sonriendo casi de continuo y disfrutando con cada historia que cuenta con su ligero acento gallego.
EMPRENDEDORES: ¿Cuáles son las claves para construir una marca?
IGNACIO RIVERA. Nadie tiene una receta exacta, pero yo veo tres claves. La primera es tener un propósito. O eres diferente o eres más barato. Un emprendedor debería jugar a ser diferente y para ello tiene que definir ese propósito: en qué juegas, cuál es tu idea disruptiva…La segunda clave es que hay que innovar y eso no es algo que se resuelva de la noche a la mañana. No te levantas un día y eres innovador. Para innovar hay que sufrir. Innovar tiene dos vertientes. Por un lado, está la tolerancia al error: el que no se equivoca no innova. Y por otra está la necesidad de definir qué es un error. Cuando haces algo diferente, tardas en recibir las señales de que ha ido bien. Si ahí consideras que has cometido un error a lo mejor no estás desarrollando el acierto, sino que te estás desanimando antes de tiempo.
EMP. Curiosa expresión: desarrollar el acierto…
I.R. Es como desarrollar el error. Los errores han de tener su tiempo. A menudo el error es un acierto al que no has dado tiempo a desarrollarse. El error para ser tal tiene que ser profundo, tiene que dolerte y señalarte “por aquí debo ir”. Es necesario tener una compañía donde se cometan errores y se toleren, donde se permita que la gente elija caminos y se equivoque, pero siempre y cuando estén alineados con el propósito. Es decir, no puedes innovar porque te has levantado creativo.
EMP. ¿Y cuál es la tercera clave?
I.R. La última clave está en las personas: las organizaciones son personas y tienen que estar bien. Debe haber un buen clima, un buen equipo. Si tienes estos tres ingredientes acabas haciendo algo diferente.
EMP. Insiste mucho en tener un propósito, ¿cuál es el de Estrella Galicia?
I.R. Queremos ser la cerveza más querida, no la más vendida. Yo creo que somos la única empresa del mundo que tiene un “no” en su propósito. Esto puede sonar a teoría sin más, pero si estás alineado con tu propósito lo cumples. Con una única fábrica es imposible que puedas llegar a ser la cerveza más vendida y debes asumirlo. Me gusta poner el ejemplo de los restaurantes: si tienes mil restaurantes la comida puede estar buena, pero si yo un día quiero una buena comida no voy a esa cadena de mil restaurantes. Con la cerveza ocurre lo mismo. Si no tienes 100 cocinas nunca serás la cerveza más vendida. Nosotros cocinamos en una cocina que es la de esta casa y tenemos el sueño de cocinar en otra cocina en Suramérica, en Brasil. Y para de contar. Así que renuncia a lo que no puedes ser y céntrate en lo que puedes ser.
EMP. ¿Cómo se consigue ese propósito de ser la más querida?
I.R. Nadie cae bien de una forma artificial. Caes bien porque eres como eres. La marca debe interpretar el pensamiento de una familia y de los empresarios que hay detrás. En nuestro caso, tenemos muy claro lo que somos, el respeto a la tierra, el respeto al origen de la familia, a lo que hicieron… Somos una familia que hemos mantenido el legado 114 años y tenemos un santo que está muy presente en nuestras vidas que es San Dividendo. Y luego está el hacer las cosas con liberad. Hoy las marcas que no tienen propósito son marcas huecas: pueden ser muy notorias, pero rascas y no hay nada detrás.
EMP. ¿Y cómo se miden los resultados en un objetivo tan intangible?
I.R. Es difícil medirlo. La marca cae bien porque somos honestos y sinceros con lo que hacemos, porque lo que decimos lo demostramos, porque tenemos lúpulo propio en una buena gama de cervezas (y comprar lúpulo es más barato que plantarlo), porque hacemos recetas únicas… Hoy el consumidor no se limita a consumir, sino que quiere tener cosas en común con las marcas que consume, investiga, analiza… Luego está la propia cerveza en sí. La forma en que la hacemos nosotros da como resultado un producto diferente porque tardas más en hacerlo. Tardamos un mes en hacer una cerveza, de manera que hacemos doce cervezas al año. Somos muy pesados con la forma de hacer el producto, pero el hacer un buen producto es la consecuencia de hacer bien todo el proceso.
EMP. Se trataría de ser consistente con lo que se ve y con lo que no…
I.R. Exacto. Es como en un restaurante en el que te dejan entrar hasta la cocina. En nuestro caso es igual, puedes entrar en nuestra cocina. Somos así de transparentes. Hay por ejemplo gamas de cervezas que no hacemos porque incorporan aditivos. Si no quieres ser el más vendido, ¿qué más te da renunciar a un segmento que es el 1%?Lo que pierdes en un lado lo ganas por la potencia del otro. Hay que saber renunciar a cosas para fortalecerte. Hay que ser coherente, dormir tranquilo y que la gente se lo crea.
EMP. Destinan 110 millones de euros a inversiones. ¿En la consolidación de una marca cómo resolver la dicotomía entre tradición e innovación?
I.R. No es fácil. En las compañías familiares y en sectores tan tradicionales como la cerveza es quizás lo más difícil. A mí me apasiona estar en cosas que no conozco, aprender me divierte muchísimo y en ese sentido lo hemos intentado. Cuando el mercado craft empezó a irrumpir con una serie de nuevas cervezas, las pequeñas cerveceras fueron las que empezaron a disrumpir el mercado. Y eso a una cervecera big-craft también te manda una señal: ‘Mira a estos artesanos cómo están disrumpiendo el mercado. Nosotros que somos cerveceros de toda la vida, ¿no vamos a innovar? Y ¿cómo lo vamos a hacer? ¿replicando lo mismo que hacen todos?’ Pues no, vamos a respetar nuestro origen y vamos a ser disruptivos con tierra, mar y aire. Y nos propusimos hacer cerveza que estuviese relacionada con esa frase. La primera locura fue la de los pimientos del Padrón, que era la tierra. Después fuimos al mar y elegimos los percebes. Fue un auténtico horror porque hicimos 19 cervezas, las primeras las tenías que escupir. Yo no sé si las hacían mal a propósito porque después se comían los percebes, jajaja. Y luego entramos en el aire y, tras mucho pensar, se nos ocurrió el ahumado y empezamos a jugar ahumando diferentes materias primas (lúpulo, cebada) en viejas queserías de Lugo y salió una cosa interesante. Ahora tenemos que volver al ciclo y arrancamos con el pulpo a feira… El planteamiento es que nuestros maestros cerveceros jueguen, se diviertan, de manera que si te has atrevido a hacer una cerveza con percebes, ¿cómo no vas a hacer bien una cerveza más tradicional?
EMP. ¿Cómo se expande una marca sin perder autenticidad?
I.R. Respetando tu propósito. Soy muy reiterativo, pero me parece fundamental. Es fácil adulterarte en el crecimiento porque pierdes tu propósito y pasas de príncipe a sapo: como no te miras al espejo porque te va bien, te conviertes en sapo y es el consumidor el que te pone en tu sitio. Sé muy pesado en tu propósito y ten discípulos alrededor de ti que lo compartan y lo alimenten para que ese propósito cale en toda la compañía.
EMP. ¿Qué errores se cometen al construir una marca?
I.R. De todo tipo. Si nos hubiésemos escapado de nuestro propósito seguramente tendríamos una fábrica en Andalucía o en Madrid porque eso es lo que nos han recomendado los consultores para reducir el coste logístico. Pero tienes que ser muy sensato y tranquilo, mirarte mucho al espejo y no tener complejos. Es como lo de quitar el apellido Galicia que nos recomendaban otros consultores. No hay que ser un acomplejado, debes conocer tus límites y no ser un arrogante. Si amplias la distribución, busca gente que te entienda. Si eliges un socio comercial, éste debe entender que tienes un posicionamiento diferente. Es como un concesionario de coches: si quieres vender mucho no elijas coches de superlujo. Nuestro director de operaciones tiene la cabeza amueblada de forma diferente a como la tiene el de otras fábricas cerveceras que estandarizan. Aquí, en una unidad tiene que hacer diez barriles de una innovación, 100 litros de otra… Y el director comercial ha de buscar aliados que estén alineados con nuestra cultura cervecera. Las personas que entran en la compañía deben creer en este propósito. Cuando veo que alguien piensa raro, prefiero que se vaya a otro sitio.
EMP. ¿Qué estrategias de marketing son las más adecuadas en la construcción de una marca? Ustedes han apostado fuerte por el patrocinio y han demostrado ser una cerveza con estrella, porque deportista que patrocinan, deportista que triunfa.
I.R. Hemos tenido mucha suerte, pero también hemos tenido mucha hambre. No teníamos pasta para hacer campañas y se nos ocurrió patrocinar las campanadas de fin de año y que saliesen brindando con cerveza en lugar de cava. No les gustó nada a los del cava porque ellos no pagaban nunca. Pero metimos el cartucho que teníamos en eso y alcanzamos una notoriedad fantástica. Cuando tienes hambre agudizas el ingenio. Y luego hemos tenido suerte. Empezamos con Marc Márquez cuando no tenía mundiales y fíjate la que armamos. Luego con Carlos Sainz jr en Fórmula 1, o Joan Mir, Alex Green, todos los cachorros. Tenemos camadas para un rato. En esta estrategia también cuenta mucho el rodearte de gente que entienda de esos mundos. Lo de Carlos, por ejemplo, viene por la relación que teníamos con Luis Moya, el copiloto de su padre. Además, esta fábrica la construyó su abuelo. Emilio Arzamora nos ha ayudado muchísimo con el mundo de las motos. Es decir, no es que llegue yo y diga este chico lo va a petar, sino que te rodeas bien y esa gente sabe identificar el valor de los jóvenes talentos.
EMP. ¿Qué otras estrategias son relevantes para construir y hacer grande una marca?
I.R. Todo lo que es experiencia. Hay que diferenciar entre lo que es notoriedad y lo que es posicionamiento. La notoriedad se acabó. Tú tienes que conseguir posicionamiento y meter la marca en la cabeza del consumidor a base de experiencias. Hoy puedes escoger entre que la marca llegue a través de, por ejemplo, La Casa de Papel, o esperar a la tanda de anuncios. El marketing ha cambiado: prefiero tener un director de cultura cervecera en lugar de un director de marketing.
EMP. Hace años se hablaba de que la marca tenía que ir hacia el público y ahora parece que es más el público el que decide dónde eres bueno…
I.R. Nosotros también éramos un poco así. Cuando yo entré aquí facturábamos 30 millones de euros. Es decir, no nacimos así. Debes creer en lo que haces y hacer cosas diferentes y eso manda muchas señales al mercado. Si vas a Jaén y descargas la cerveza de bodega con una manguera porque estás convencido de que es lo mejor para la calidad del producto al final es lo que te da credibilidad y notoriedad. Hoy en día se genera una conversación y la gente es curiosa, pregunta, no está dormida, se interesa. Los jóvenes investigan, así que dales tema, comunícate con ellos, genera conversación… Ésa es la clave de la comunicación de ahora y no esperar a la final de la Champion para anunciarte porque a lo mejor el tipo se levanta precisamente para coger una cerveza.
EMP. ¿Qué oportunidades de negocio ves en tu sector y/o en el de HORECA?
I.R. En el sector cervecero, todo lo que sea luchar contra la estandarización puede ser positivo. En el canal HORECA está el reto de la digitalización para conseguir experiencias de consumo de cerveza distintas. También hay muchas posibilidades en la sostenibilidad, en el impacto positivo. Las empresas tienen que trabajar ese impacto positivo en su propia industria respetando su entorno, preocupándose mucho de las demás empresas, de la sociedad en general y de la sociedad cercana. Nosotros tenemos en marcha 120 proyectos al respecto. Tengo mil sueños que cumplir todavía.
Una historia de marca que crece como la espuma
Estrella Galicia nació en 1906 de la mano de José María Rivera Corral, un indiano que salió de Galicia con 14 años y regresó en 1900 tras un periplo por México y Cuba para crear una serie de compañías, entre ellas una tan exótica como una fábrica de cervezas. La segunda generación perfeccionó la cerveza y se convirtieron en cerveceros profesionales. “Con la tercera se dio el salto del centro de la ciudad a las afueras y en la cuarta, que nos incorporamos en los 90, empezamos a diversificar producto (agua, sidra, vinos) y mercados: pasamos de ser muy gallegos a este hambre de intentar mostrar nuestra propuesta por todo el territorio nacional y más allá. Hoy la quinta generación ya se ha incorporado al consejo de dirección”.
Actualmente los productos de Hijos de Rivera están en 60 países, con filiales en EEUU, Brasil, Shanghai, Filipinas e Irlanda. En 2011 lanzaron la ofensiva nacional de Estrella Galicia con la campaña “Deberíamos conocernos”, que les ha llevado desde los 190 de millones de facturación de 2010 hasta los 565 millones que facturaron en 2019. En la actualidad, han superado el 12% de cuota de mercado, y tienen una plantilla de 1.200 trabajadores.
