Lista Emprendedores: las startups españolas más innovadoras de 2016

Ya lo sabíamos, pero ahora lo confirmamos: en España hay emprendedores que juegan en la primera liga mundial del emprendimiento. Llevamos más de 18 años hablando de emprendimiento y nos sentimos capacitados para elaborar nuestra particular ‘Lista Emprendedores’.

Unas son más ruidosas en los medios de comunicación que otras, que prefieren trabajar en silencio, sin levantar mucha polvareda, pero todas ellas sobresalen porque han conseguido, en poco tiempo, ser referentes en mercados internacionales muy competitivos.

Con la ayuda de expertos en creación y desarrollo de negocio ligados al mundo de la inversión privada, hemos seleccionado a medio centenar de startups españolas con mayor proyección de futuro. El proceso de selección ha sido muy complejo. Hemos analizado más de 300 empresas y proyectos y, finalmente, nos hemos quedado con medio centenar. Y estas son las elegidas:

Alzhup

Tecnología basada en terapias no farmacológicas que retarda el deterioro cognitivo

Según la Organización Mundial de la Salud, la enfermedad de Alzheimer es la causa de demencia más común –acapara entre un 60% y un 70% de los casos–. En el mundo, hay unos 47,5 millones de personas que padecen demencia, y cada año se registran 7,7 millones de nuevos casos.

“Nuestro reto no es curar el Alzheimer, porque su solución requiere de años de investigación y no es factible una cura ni a corto ni a medio plazo. Pero AlzhUp se centra en el problema de cómo convivir con el Alzheimer y cómo dotar de mayor calidad de vida tanto a los pacientes como a familiares y entorno”, explica Gerardo Ladrón, que, junto a Marcos José Valenzuela y Rafael Espinosa de los Monteros, pusieron en marcha esta empresa en mayo de 2013.

AlzhUp utiliza la tecnología como vehículo para que la solución sea accesible a todo el mundo. “Implementamos a nivel digital herramientas basadas, por un lado, en terapias no farmacológicas, que han demostrado ser efectivas en los últimos años y capaces de retardar el deterioro cognitivo con resultados validados científicamente. Y, por otro, herramientas para la memoria, capaces de personalizar dichas terapias y que se basan en la catalogación de recuerdos gracias a un algoritmo mnemotécnico, en estudio de patente, que simula la forma real en la que el cerebro almacena los recuerdos y que difiere totalmente de los sistemas actuales computarizados”.

Valenzuela, experto en terapias no farmacológicas para demencias, y con más de 10 años de experiencia en la aplicación, con pacientes que sufren demencia, del ‘Arte de la Memoria’ (obra de la historiadora británica Frances Amelia Yates, que, en 1966, describió los diferentes métodos mnemotécnicos que han desarrollado los grandes intelectuales a lo largo de la historia), conoció a sus socios en un evento de financiación en La Rioja, donde exponía su idea sobre AlzhUp.

Desde ese momento, los tres decidieron hacer varios estudios de mercado para conocer la situación del Alzheimer (especialmente en Europa) y para comprobar la viabilidad de la idea, acudiendo a asociaciones, centros de referencia y pacientes. “Fruto de estos análisis en profundidad, creamos ‘Reta al Alzheimer’, una plataforma digital que ofrece herramientas basadas en terapias no farmacológicas que ayudan a retardar el deterioro cognitivo de las personas que sufren demencia”. Hasta la fecha, han invertido en el proyecto más de 825.000 euros, que han destinado íntegramente a I+D.

“A la financiación inicial de 75.000 euros, que pusimos los socios, hay que añadir otros 25.000, por parte de Sodiar, del Gobierno de Aragón; 100.000 más, del Ministerio de Economía y Competitividad, a través del programa ‘Retos Colaborativos’; otros 75.000, de Enisa, y otros 150.000, del programa europeo Fi-Ware. Y tras nuestra expansión a Estados Unidos, en noviembre de 2014, invertimos otros 250.000 euros, a través de préstamos bancarios, y 250.000 más, de nuestro socio Rokk3r Labs, lo que nos ha permitido conocer el mercado norteamericano de primera mano y abrir muchas posibilidades de negocio allí, que, de otra manera, hubieran sido imposibles. Además de atacar este mercado, para 2016, tenemos previsto saltar a Canadá y América Latina”.

En EEUU, AlzhUp colabora con varios centros hospitalarios, entre ellos, el Mount Sinaí, de Nueva York, con los que esperan desarrollar una beta, y están cerrando acuerdos colaboración, entre ellos, con el Brain Matters Research, de Florida. “Conocer a nuestro socio estadounidense nos ha permitido conocer ese mercado de primera mano y nos ha abierto muchas posibilidades de negocio, que, de otra manera, hubieran sido imposibles. Prevemos generar ingresos a partir de 2016, cuando esperamos empezar a facturar cifras realmente significativas, de unos dos millones de euros”, sostiene Ladrón.

Aplázame

Créditos instantáneos para compras online

“Aplázame es un método de pago que se integra en el proceso de compra del comercio electrónico y permite a los clientes de las tiendas online comprar con un crédito instantáneo. Desde el punto de percepción del usuario, somos un botón que convive con el resto de opciones de pago. Si el usuario presiona ese botón, tendrá crédito para pagar su compra online en segundos”, resume Fernando Cabello-Astolfi, fundador de esta startup, en la que han invertido hasta ahora François Derbaix y Cabiedes & Partners, en una segunda ronda.

Cabello-Astolfi recuerda que la idea de Aplázame surge de un emprendimiento previo (en el que también invirtió Derbaix), llamado Ibercheck, una plataforma para obtener información de impagos de particulares.

“Cuando nos dimos cuenta que ese proyecto no iba responder a la expectativa de tamaño que teníamos inicialmente, empecé a analizar lo que estábamos haciendo en Ibercheck. Recopilábamos comportamientos negativos de pago. Esos comportamientos negativos de pago alimentan unas bases de datos que se llaman burós de crédito, que consultan los bancos, las financieras, las aseguradoras…, para tomar decisiones de concesión o no de riesgo. Me di cuenta que en España, el buró de crédito era pobre, porque no contiene, como en otros países, información positiva de pago; sólo contiene información negativa, punitiva, cuando se ha impagado algo. Pero cuando se paga algo bien, no hay información al respecto”.

De forma paralela, Cabello-Astolfi también valoró que, además de poder conocer el comportamiento de pago, era clave conocer las preferencias de consumo, es decir, qué le gusta a un consumidor concreto. “Lo importante, entonces, era saber qué es lo que compra un consumidor y cómo lo paga. Ahí empecé a pensar en la idea de si se podría construir un buró que no sólo tuviera información negativa y positiva de pago, sino también sobre el comportamiento de compra de los usuarios. Pero modelos de negocio de esta naturaleza tienen un problema intrínseco, que es el problema de condición inicial: si existiera esa base de datos todo el mundo te la compraría. Pero no existe y ¿cómo consigues pasar de no existir a que exista? ¿cómo consigues que los particulares empiecen a darte información sobre esos aspectos? Y luego esta el problema de la desventaja del primer aportador, es decir, quién es la primera persona que empieza a aportar información para que todos los demás la vean. Estos problemas de condición inicial me rondaron la cabeza durante tiempo”.

Hasta que un día pensó que si ellos daban créditos, quedándose con el riesgo, “tendríamos acceso a la información sobre cómo pagan y qué es lo que compran, porque se lo vamos a financiar. Y en ese momento me doy cuenta que esa idea ya existe: que en el norte de Europa se llama Klarna y en EEUU se llama Bill Me Later. Eso significa que ya ha habido otros que han recorrido esa senda, lo que supone una validación implícita de que hay un mercado con apetito. Y nos pusimos a explorar esa posibilidad”. En julio de 2014, nacía Aplázame.

Cabello-Astolfi sostiene que su negocio, por ahora, es un B2B2C: “Damos crédito a consumidores, pero para poder darlo necesitamos crear ocasiones de crédito. Y éstas se crean en las tiendas online que integran nuestra solución. De ahí que lo primero que tuvimos que hacer fue convencer a las tiendas online para que integraran nuestra solución. Y eso fue fácil, porque básicamente les incrementamos las ventas, al darles crédito instantáneo a sus clientes para comprar en sus tiendas, y sin riesgo para las tiendas, porque Aplázame es quien adelanta el dinero a la tienda. Con esa propuesta de valor, hay muchas tiendas interesadas”.

Importante desarrollo tecnológico

Y detrás de todo esto, hay un importante desarrollo tecnológico: “Estamos concediendo créditos a la velocidad de la luz y tomando decisiones de crédito sobre la base de un montón de parámetros que somos capaces de recuperar en una transacción que se produce muy rápido. En el mundo digital es muy fácil dejar trazas, cualquier comportamiento de navegación desde un ordenador, la IP, la forma de digitar, la forma de navegar… constituyen una huella, que genera muchos datos. Nosotros recopilamos sistemáticamente esos datos y también, obviamente, el comportamiento de pago. Tenemos algoritmos que se generan automáticamente, que se ponen a explorar y a aprender sobre esos datos para ver cuál es la mejor decisión a la hora de conceder esos créditos”.

Cabello-Astolfi reconoce que, sin duda, están en un período de evangelización. “Hay un competidor nuestro que dice que hacen lo mismo que nosotros, pero que lo hacen bien. Y nosotros decimos que ellos lo hacen bien, pero nosotros, mejor. Ellos tienen más dinero que nosotros y están llevando el liderazgo en la evangelización del mercado. La oportunidad de negocio es tan grande que no me preocupa no estar en condiciones de ser el número uno. Nuestra prioridad es ser los mejores. Y eso, a la larga, te hace ser el número uno”.

Otra de las ventajas –según Aplázame– es que son los más baratos en conceder créditos, si el cliente quiere. “Queremos ofrecer el crédito más barato. ¿Y cómo lo ofrecemos más barato? Partimos de un TAE del 25%, que se compara con el de la competencia y también con el de las tarjetas de crédito, las revolving (que permiten aplazar las compras). Ese tipo de tarjetas tiene un interés que oscila entre el 20 y 30% TAE. Nosotros le permitimos al cliente bajar de un 20 a un 15% TAE si el cliente conecta servicios (redes sociales, banca online) con nosotros y nos da permiso de lectura. Por ejemplo, si nos dejas ver tu Facebook, sólo ver, te damos un 2,5 de descuento en los intereses (que es nuestro ingreso). La información de los clientes no la vamos a usar con fines comerciales. La vamos a usar para conocerlo, para saber quién es, qué cosas le gustan. Al final, los créditos es una cuestión de conocimiento, de confianza. Cuando yo conozco mejor a una persona, puedo estimar mejor el riesgo que tiene”.

Y aunque ahora ofrecen un único crédito con el mismo tipo de interés a todo el mundo, “nuestra ambición es que no sea así. Porque, a lo mejor, una persona acredita que se le ofrezca un crédito al 7% TAE, porque es una reserva de valor muy segura, porque con los datos que tenemos de ella sabemos que siempre ha cumplido, porque la conocemos bien y porque existe una altísima probabilidad de que devuelvas tu crédito. ¿Por qué esa persona tiene que subvencionar las pérdidas que sufrimos por darle crédito a gente que paga peor? Que es como funciona el mundo del crédito. Como todavía no estamos en condiciones de individualizar al máximo el riesgo, sí estamos en condiciones de decirle a la gente que ‘si nos dejas conocerte mejor, te bajamos el interés’. ¿Me dejas ver los movimientos de tu cuenta bancaria? Te bajo un 30% los intereses (es decir, mi ingreso). Y exclusivamente, para analizar el comportamiento del usuario. Nada más”, explica Cabello-Astolfi.

Aplázame, que ha sido finalista de BBVA Open Talent, ya ofrece sus créditos en unas 30 tiendas online, “y otras 70, esperando a hacerlo en breve. Además, queremos encontrar los socios apropiados para poder llegar a la siguiente fase. Queremos consolidarnos como el mejor producto en este ámbito. Y eso implica socios inversores más potentes, implica llegar a los mercados de deuda para poder tener una estrategia de afluencia de fondos para financiar el libro de créditos. Son retos importantes, pero vamos en el camino apropiado. Para nosotros, la experiencia de usuario y el usuario son sacrosanto. Y ahí seguimos los principios de Zappos, en el sentido de que ‘a quien nos debemos es a nuestros clientes’. Y eso nos ayuda a tomar decisiones que no siempre son las mejores para nosotros, pero sí las más justas para los clientes”.

Axter Aerospace

Tecnología que permite a las avionetas mantenerse en vuelo en caso de fallo de motor

Sencillo de instalar y económico para el cliente. Podría tratarse de cualquier producto liviano o de uso habitual en cualquier hogar, pero cuando hablamos del mercado de la aviación, lo primero que nos viene a la cabeza es la palabra ‘imposible’.

Miguel Ángel Suárez y Daniel Cristóbal trabajaban en ingeniería en Airbus. Suárez se había sacado la licencia de piloto privado y recuerda que “uno de los problemas de seguridad que tienen las avionetas es que la mayoría lleva un único motor. Cuando te forman como piloto, te enseñan el procedimiento de fallo del motor para que intentes aterrizar. Le comenté el tema a Daniel y se nos ocurrió trabajar en el desarrollo de un sistema de propulsión híbrida para este tipo de aviones. Y así empezó todo. Pensamos en la idea, la patentamos, conseguimos dinero, dejamos Airbus y montamos la empresa. Cuando constituimos Axter Aerospace, a finales de 2011, ya llevábamos un año trabajando en el proyecto. Al principio, nos financiamos con recursos propios. Luego conseguimos un Neotec del CDTI y entró como socio, hace unos dos años, CT Ingenieros”.

Actualmente, y tras dos años de intenso trabajo, han finalizado todo el desarrollo tecnológico de propulsión eléctrica y su integración con ese tipo de aviones. “El producto ya está listo y estamos trabajando en los primeros pedidos. Nuestro sistema sirve, en principio, para cualquier tipo de avioneta. El producto se vende en un kit para que el propio piloto lo monte. En Estados Unidos, es muy habitual. Nuestro sistema incluye un manual de instrucciones, como los de Ikea. Por ahora, fabricamos nosotros, y si aumentara la demanda, nuestro objetivo es crear una planta de producción y ensamblado”, subraya Suárez.

Mercados potenciales

España no es su mercado objetivo, “a pesar de que tenemos el mejor clima para volar. Pero no es un buen mercado para nosotros. Aquí, la gente utiliza aviones más viejos y más baratos y nuestro producto, por ahora, es exclusivo. Estados Unidos sí lo es. Y en Europa, Alemania, Italia y Francia”.

Para dar el salto internacional, están buscando financiación que les ayude a ello. “Nuestro objetivo es crecer rápidamente porque contamos con la ventaja competitiva de ser los primeros con una patente y queremos aprovechar esos 3-4 años de margen que necesitaría un competidor para hacer nuestro desarrollo. De momento, estamos negociando con empresas en Brasil y Estados Unidos para que sean nuestros distribuidores y también estamos negociando con fondos extranjeros para poder hacer una producción en serie, lo que nos permitiría reducir significativamente el coste para llegar a todo el mercado, ya que ahora mismo es caro”.

Pero el negocio de Axter Aerospace no está sólo en su sistema de seguridad para avionetas. “Durante nuestro trabajo de I+D, conseguimos desarrollar también tecnología de propulsión eléctrica. Buscando un símil, es como si hubiéramos hecho un Prius del aire. Y eso nos ha abierto una puerta interesante, no sólo en el sector de las aeronaves, sino también en el mercado de los drones y otros vehículos que podrían estar muy interesados en nuestra tecnología híbrida”, afirma Suárez.

Beroomers

Alquiler de habitaciones para estudiantes y jóvenes profesionales

“Los tres socios de Beroomers –Guillermo Ruiz, Sunil Mahtani y Antonio Huerta– hemos vivido la experiencia de vivir fuera de casa y hemos tenido el mismo problema: intentar encontrar alojamiento cuando vas a un viaje de estudio o de trabajo para pocos meses. Y eso a los propietarios de las casas no les encaja porque prefieren inquilinos con estancias de larga duración. La alternativa que había sólo eran los portales de vacaciones y turismo, donde el precio es por día o semanas, como mucho, lo que encarece bastante el precio. Y ahí vimos una oportunidad: la posibilidad de tener una plataforma en un mercado muy probado y enorme, como es el de los estudiantes, para medias estancias, de entre 1 y 12 meses”, subraya Huerta.

Empezaron con un prototipo en Valencia (una de las ciudades que más Erasmus recibe de Europa), con 35 viviendas. Poco a poco, fueron creciendo y cambiando el modelo. “Nos dimos cuenta qué cosas estábamos haciendo mal. Fuimos abriendo en Barcelona, Madrid, Sevilla, Granada…, siempre buscando destinos universitarios más que países. Y cuando vimos que la cosa iba un poco bien, dimos el salto y probamos en Roma, Florencia, Berlín y Londres y ya estamos también en Boston y Nueva York. También nos han entrado viviendas de otros países de forma orgánica, pero no las contabilizamos como si estuviéramos activamente allí, porque realmente no tenemos cartera suficiente. Y pasamos de esas 35 viviendas iniciales a las más de 40.000 viviendas que ya hemos captado. Los destinos que mejor nos funcionan son España, Reino Unido y EEUU. La plataforma siempre ha estado orientada a estudiantes internacionales. Hemos tenido reservas de estudiantes de más de 182 nacionalidades”.

El perfil de sus clientes son, en su mayor parte, estudiantes. “El marketing lo hacemos a ellos porque nos es más fácil localizarlos. Pero, realmente es para estudiantes y jóvenes profesionales. Por ejemplo, Guillermo y Sunil tuvieron el problema cuando estaban estudiando, pero yo lo tuve en mi primer trabajo cuando me mandaron a un proyecto a Francia por tiempo indefinido y cuando le decía al propietario en francés que no sabía cuánto tiempo iba a necesitar el alojamiento, el propietario no quería líos. Hemos creado un modelo, donde el propietario obtiene una mayor rentabilidad alquilando la vivienda por habitaciones en lugar de ofrecerla entera. Cuando el canal existe, el canal funciona bien y somos capaces de ofrecer estudiantes suficientes para que cuando uno se va, entre otro a continuación. La rentabilidad que obtiene el propietario sobre ese piso es muy superior a la que se puede obtener cuando el alojamiento es de larga estancia”.

¿La mejor estrategia? El boca-oído

En cuanto a los propietarios, lo que mejor les funciona para captarlos es el boca-oído. “Porque cuando un propietario trabaja con nosotros, comprueba la rapidez y la calidad del servicio que le damos. Nosotros nos preocupamos de todo: intermediamos entre las partes para que se entiendan en el idioma, les ofrecemos un panel de control a través del que pueden gestionar las reservas, le facilitamos el perfil del inquilino con todos los datos que él necesita y con todos esos datos el propietario decide, sin compromiso, rechazar o aceptar esa petición de alojamiento. La publicación de su oferta de alojamiento es gratuita. Cuando un propietario trabaja con nosotros enseguida nos recomienda a otros conocidos, que a lo mejor no nos alquilan toda la casa pero sí un número de habitaciones. También nos movemos mucho en redes sociales para la captación, sobre todo, a través de foros”.

Beroomers han contado con el apoyo de la aceleradora Plug&Play. “Después, recibimos inversión de François Derbaix, Iker Marcaide (fundador de peerTransfer) y de los fondos de capital riesgo Bankinter Capital Riesgo y Realiza Business Angels. En un futuro próximo nos hemos marcado seguir buscando más financiación porque estamos yendo muy bien, estamos vendiendo absolutamente todo lo que tenemos, cualquier piso que captamos y publicamos en la plataforma lo vendemos en horas. Y tenemos un objetivo de captar muchas más propiedades y para eso sí vamos a necesitar más ayuda financiera, porque es un mercado muy grande”.

Besepa Technologies

Tecnología para simplificar la relación entre empresas y bancos

“Los bancos trabajan con las empresas y con los particulares con las mismas herramientas: banca online, formularios, etc. Y si para un particular, a veces, resulta complicado gestionar esa información, para una empresa que tiene cientos de clientes, mucho más. Y con nuestra experiencia profesional en entidades de pago, empezamos a pensar en maneras de simplificar todos esos procesos”, explica Alberto Molpeceres, fundador, junto a Gonzalo Valverde, de Besepa.

La idea inicial de estos emprendedores era ofrecer a las empresas una forma más sencilla de operar, ofreciéndoles una API que se pudiera integrar para gestionar mejor los pagos. “Sobre esa idea, empezamos a trabajar. Fundamos Besepa en octubre de 2014. Al mes siguiente, hicimos una pequeña ronda para hacer el producto mínimo viable y, en julio de 2015, hicimos una ronda más grande para empezar a crecer, en la que entraron varios inversores, entre ellos, François Derbaix. En total, unos 250.000 euros”.

Una de las primeras aplicaciones que ya están comercializando es la gestión de recibos o domiciliaciones. “Hasta ahora, una empresa (autónomo, escuela, guardería, comunidad de propietarios, compañía eléctrica…) que gestiona muchos recibos se encuentra con el problema de que no hay soluciones adaptadas a ellas (las grandes, sí las tienen) y se ven obligadas a utilizar las herramientas de los bancos, que no son muy amigables y no les permiten la automatización de procesos. Con el cambio a SEPA (creación de un sistema común de medios de pago europeo en igualdad de condiciones y con los mismos derechos y obligaciones para todos los ciudadanos y empresas de la zona Euro), les ayudamos a simplificar y gestionar todo ese proceso que se ha complicado con esta regulación. No les hablamos en terminología bancaria. Les gestionamos toda la comunicación con el banco. En ese proceso, se pueden producir hasta medio centenar de posibles errores. Evitamos que los haya”, explica Molpeceres.

Además de la API, que permite la integración en los sistemas de aquellos clientes que gestionan varios cientos de recibos, Besepa también ofrece una interfaz web, “equivalente a la banca online, pero mucho más sencilla, para las empresas que tienen poca rotación de recibos, por ejemplo, una empresa que gestiona varios garajes y tienen muchos recibos pero poca rotación”.

En proceso de crecimiento

Besepa está en la fase de empezar a crecer. “Tenemos un producto que funciona. Empezamos en marzo de 2015 a comercializar. Las expectativas se están cumpliendo: tenemos más de 30 clientes operando. Ahora gestionamos unos 250.000 euros al mes y queremos llegar al millón y pasar de los 100 clientes en los próximos tres meses. Además, estamos trabajando en nuevos productos para la automatización de los pagos. También tenemos una herramienta mejor de conciliación bancaria de cara a empresas que trabajan con muchos bancos. Este sistema empezamos a desarrollarlo para nosotros (que trabajamos con 15 bancos) y ya tenemos tres empresas con las que estamos probando esa herramienta”.

Y para la segunda mitad de 2016, Besepa se planteará la internacionalización. “SEPA, que está basada en la ISO20022, está a nivel europeo, más allá de la zona euro. Y ya está siendo estudiada por muchos países para implantarla, como EEUU y Latam. Lo más fácil, a corto plazo, sería saltar a otros países europeos. En España se gestionan unos 2.400 millones de recibos anuales y en la zona euro, 10 veces eso. Eso da idea de lo grande que es el mercado. Además, SEPA ha puesto plazo a la desaparición de diferentes productos nicho de cada país y eso ampliará más las posibilidades de negocio en torno a este mercado”, sostiene Molpeceres.

Podría parecer que Besepa le hace la competencia a los bancos, “pero no le quitamos negocio, sino que somos una capa del proceso. Aunque sí hay competidores extranjeros que van a entrar en el mercado español. El principal es una empresa inglesa que ha servido de inspiración para empresas como la nuestra, se llama GoCardless, que empezaron en 2011, y acaban de abrir oficinas en Alemania y Francia y se espera que también, aquí. En la misma situación están los franceses SlimPay. Pero la competencia ayudará a que las empresas conozcan estas alternativas y entiendan que son fiables y seguras”.

Además de los planes de internacionalización que se ha marcado Besepa, está el objetivo de convertirse con el tiempo en una entidad de pago, regulada por el Banco de España, que es lo que Valverde y Molpeceres gestionaban hace unos años. “Como la figura que tenemos ahora no ‘toca’ el dinero que circula entre nuestros clientes, tenemos ciertas libertades de negocio, pero si quisiéramos gestionar el dinero de nuestros clientes necesitamos una serie de certificaciones del Banco de España. Y eso implica un historial en banca y en finanzas importante, que la tenemos los socios, y también una gran inversión de algo más de dos millones de euros. Ese cambio nos abriría muchas oportunidades de negocio”.

Bioflytech

Cría artificial de moscas para alimentación animal y polinización

Durante más de 10 años, estuvieron trabajando en el desarrollo de procedimientos científicos y técnicos relacionados con la cría artificial de dípteros (moscas) “y decidimos utilizar dicha tecnología para aportar soluciones a la demanda de proteínas alternativas en alimentación animal y de polinizadores efectivos, de manera que la investigación que realizamos en entomología aplicada ofreciera un retorno a la sociedad”, explica Yelitza Velásquez, una de las promotoras de Bioflytech, biotech que nace del grupo de investigación ‘Bionomía, sistemática e investigación aplicada de insectos’ de la Universidad de Alicante, liderado por Santos Rojo, y en el que participan también Andrés Sullana, Roberto Escarré, Berta Pastor, Pilar Hurtado, Paola Gobbi, Ana Isabel Martínez y Celeste Pérez.

Velásquez recuerda que cuando constituyeron la empresa tenían un plan de negocio muy amplio que abarcaba diferentes líneas de negocio. “Pero, con el tiempo, hemos ido delineando nuestra actividad para enfocarnos en dos líneas fundamentalmente: alimentación animal y polinización, sin dejar atrás el desarrollo y optimización de la tecnología de cría”.

En el sector de la alimentación animal, sus clientes son fabricantes de piensos de mascotas, principalmente, aves insectívoras, y criadores particulares. A largo plazo, llegarán también a fabricantes de piensos para acuicultura y ganadería en general. Y en el sector agrícola, sus clientes son empresas productoras de semillas.

“En alimentación animal, los dípteros o moscas son una fuente de alimento muy nutritivo y saludable con alto contenido de proteínas, vitaminas, fibra y minerales. Tanto las larvas como los adultos constituyen el alimento natural de muchos animales insectívoros como aves, mamíferos, reptiles y anfibios. El sector de la alimentación animal está en constante crecimiento y requiere, cuanto antes, de proteínas alternativas a las actuales. Si extrapolamos el tamaño del mercado de la harina de pescado, que es la principal fuente de proteínas actualmente, a la harina de insectos, alrededor de unos 4 millones de toneladas de harina de insectos son susceptibles de ser consumidos. De esta manera, la harina de insectos tendría un mercado potencial de 5.000 millones de euros a nivel mundial”, sostiene Velásquez.

Búsqueda de especies alternativas a los polinizadores tradicionales

En cuanto al mercado de producción agraria, “algunas especies de moscas actúan como importantes agentes polinizadores, tanto de plantas silvestres como cultivadas. De hecho, en muchas ocasiones se les ha atribuido una eficacia superior a la de los himenópteros como agentes polinizadores, como en el cultivo de colza, umbelíferas, rosáceas, solanáceas y muchas asteraceas y brasicaceas. En cultivos de invernaderos, se destinan, principalmente a hortícolas, como crucíferas (coliflor, col, colza), compuestas (lechuga, escarola, endibia, radicchio), umbelíferas (zanahoria, apio), solanáceas (tomate, berenjena) y liliáceas (cebolla, puerro, espárrago). En los últimos años, hemos detectado una necesidad de búsqueda de especies alternativas a los polinizadores tradicionales (abejas y abejorros) debido a un menor rendimiento de estas especies y a su bajo nivel de especialización en un cultivo concreto. El valor económico total de la polinización por insectos a nivel mundial se estima en 153.000 millones de euros, lo que equivale al 9,5% de la producción agrícola”.

El objetivo de Bioflytech es aumentar su producción y fortalecer el departamento comercial. Para ello, necesitan financiación que les permita mudarse a una nave más grande para poder aumentar la producción. “A corto y medio plazo, esperamos mudarnos pronto a una nave del Parque Científico de Alicante y basar nuestro negocio en la producción de alimento para mascotas y a la venta de dípteros para la polinización. Y a largo plazo, pensamos desarrollar una línea de negocio basada en la producción de harina de insectos y en la licencia de su tecnología para la explotación por terceros. En esta etapa, probablemente necesitaremos la participación de inversores externos”.

Su mercado no es sólo nacional, sino internacional: “Hemos realizado muchas ventas, principalmente, en Alemania, Bélgica, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza y Brasil”.

BlackBinder

Tecnología que ayuda al músico en su práctica diaria

El reto era complicado: cambiar la forma habitual de trabajar de un colectivo poco dado a los cambios como son los músicos de formación tradicional. Pero el reto no lo hacía un iletrado en la materia, sino uno de los ‘suyos’, otro músico.

Carlos Piñuela, profesor de guitarra del Conservatorio Superior de Navarra, recuerda que como músico tenía ciertos problemas y sus alumnos, también. Su reflexión en el tiempo le llevó a considerar que los músicos llevan 200 años trabajando de la misma manera. Y siguen trabajando con el papel. Lo que genera problemas a los músicos cada vez que tienen que pasar una página. No entendía por qué en un mundo donde la tecnología se está implantando en todos los campos, aquí no. A partir de ahí se puso a trabajar. Por aquel entonces, no había tablet o un sistema portátil factible para llevar su idea adelante. Pero hace cinco años, cuando empezaron a aparecer las tablet, Piñuela retomó el tema. Le contó la idea a un amigo ingeniero informático, Sergio Peñalver, y lo primero que le dijo fue: ‘Eso ya existe’. “Pero se puso a investigar el mercado y me dijo que no existía nada parecido. También le conté la idea a otro amigo, Koldo Ábrego. Los tres estuvimos dos años trabajando en el proyecto. Hablamos con músicos, con estudiantes, con editoriales especializadas, etc. Vimos que era una oportunidad de negocio y nos decidimos a crear la empresa BlackBinder”.

El paso de hoja de las partituras no era el único problema que querían resolver. Los músicos preparan y ensayan el paso de hoja con celo, con varias páginas. No tenía mucho sentido seguir trabajando de esa manera tan poco práctica. Pero, también el almacenamiento y la disponibilidad de todas las partituras. “Por ejemplo, el Orfeón de Pamplona celebró el año pasado el 125 aniversario, con un amplio repertorio y en distintos escenarios del mundo. Cada vez que viajaban en avión se movían con más de 15.000 folios en partituras en una maleta. Y como tenían el miedo de que se les perdiera o se las quitaran, viajaban con dos maletas. Si ya es complicado mover a 100 personas, imagina 30.000 folios, cada vez que tenían un concierto”.

BlackBinder soluciona todos esos problemas. “Hemos desarrollado una solución integral, un sistema que soluciona todos los aspectos. La parte principal de ese sistema es una app que permite leer la partitura con un scroll continuo, hacer anotaciones, dibujar encima, almacenar tu fondo de partituras en la nube, clasificar por metadatos y sincronizar con otros músicos para tocar juntos. También incluye una tienda donde las editoriales están colgando sus fondos de partituras. En nuestra investigación, hemos comprobado que todavía se trabaja mucho con partituras piratas. Las editoriales tienen un problema porque no controlan el uso de sus pdf. En nuestra tienda, ofrecemos a las editoriales un canal de venta (no adquirimos derechos de partituras), donde les aseguramos un sistema antipirateo por encriptación”.

La prueba piloto

Para probar su tecnología, hicieron una experiencia piloto con la Orquesta Sinfónica de Navarra, el pasado mes de julio, en el sincronizaron 60 tabletas (40 de los músicos y 20 entre el público que elegían qué partitura querían seguir).

“Decidimos trabajar con el formato estándar MusicXML, porque nos permite controlar el contenido del archivo. Además, nuestro desarrollo nos permite redibujar una partitura, al estilo del ‘clásico’ zoom de un pdf. Pero diferente, porque con el ‘clásico’ zoom se pierden los extremos. Nosotros hacemos un escalado (estará disponible en nuestra app a mediados del año que viene) que nos permite redibujar la partitura al tamaño que quiera el usuario para que pueda leerlo y verlo mejor. Otra ventaja del uso de este tipo de archivos es que nos permite sincronizar con todas las partituras que queramos”.

La primera inversión la hicieron los tres socios. Luego buscaron una ronda y entraron cuatro inversores. “Ahora estamos abriendo una segunda ronda de financiación para finalizar con el desarrollo y además queremos explorar el mercado estadounidense e inglés, más abierto a las nuevas tecnologías. Hemos visto que en universidades y escuelas de EEUU hay puertas abiertas a startups para que desarrollen productos conjuntamente”.

Blinkfire Analytics

Mide el impacto de contenidos visuales en redes con visión artificial

Se han movido por diferentes proyectos con alto contenido tecnológico y si emprendían juntos, como así perseguían desde hacia tiempo, era lógico que su proyecto también lo fuera. Steve Olechowski y Juan Luis Hortelano habían trabajado en varios proyectos juntos. Uno de ellos estaba relacionado con la analítica, que se vendió a Google en 2007.

Precisamente, Olechowski había trabajado cuatro años en Google. Además, a los dos les unía el deporte. “Y hace un par de años decidimos hacer algo en torno al tema del social media y clubes deportivos. Hablando con los de Twitter, con quienes teníamos muy buena relación, vimos que había un crecimiento brutal de jugadores y clubes deportivos en esta red social y que había una necesidad por parte de las organizaciones deportivas de poder manejar mejor toda la parte del social media, tanto del propio club como de los jugadores: darles unas métricas, que es lo que nosotros sabíamos hacer”, recuerda Hortelano.

Partieron de esa idea central. Con el paso del tiempo y en el trato directo con clubes, pivotaron a lo que, actualmente, es Blinkfire Analytics, una herramienta que, además de aportar estadísticas generales de social media, entra en la parte de análisis por reconocimiento de imágenes y vídeos. “Detectamos las marcas que aparecen en los vídeos y las imágenes que suben los jugadores y clubes a las redes sociales. Hablando con los clubes, su preocupación era, cuando subían una foto de un jugador con una camiseta, saber cuántos impactos le estaba generando eso al sponsor. Y la tecnología la hemos dirigido a ser una herramienta de analítica de impacto visual de marcas y sponsor en social media enfocado a clubes deportivos y jugadores”.

Captación de los primeros clientes

La empresa la crearon en España hace algo más de un año y empezaron a buscar los primeros clientes hace unos seis meses. “Ya estamos trabajando con clubes de Primera División, de la Premier League, de la NBA y jugadores y marcas como Microsoft o Heineken, entre otras”.

En 2014, consiguieron una ronda de casi un millón de dólares para expandirse por Europa y EEUU, liderada por Foundry Group Angels, con inversores españoles como Vitamina K, Plug and Play Spain y Carlos Domingo –antiguo CEO de Telefonica I+D–, además de los estadounidenses Maiden Lane Ventures, Plug and Play Ventures, Jim Adamczyk –antiguo CTO de Accenture Software– y Graham Jenkin, de AngelList.

“Ahora estamos en fase de conseguir otra ronda un poco más grande que la anterior, para seguir el crecimiento por Europa, principalmente, abriendo una oficina en Alemania, para seguir la Bundesliga y los grandes patrocinadores de aquel mercado”. El pasado mes de octubre cerró un acuerdo con la Liga de Fútbol Profesional, por el que le proporciona información detallada sobre el impacto mediático del contenido compartido por equipos, jugadores y patrocinadores en redes sociales.

Bound4blue

Producción sostenible de hidrógeno y oxígeno por electrólisis del agua del mar

“No podemos imaginar un futuro en el que sigamos dependiendo de combustibles fósiles –que producen el 95% del hidrógeno- y en el que las emisiones de CO2 sigan siendo un problema”, sostiene José Miguel Bermúdez, CEO y fundador de Bound4blue. Así para solucionar ese problema se pusieron a trabajar para eliminar esa dependencia. El resultado es una embarcación que produce hidrógeno –y oxígeno– mediante la electrólisis del agua del mar. “Bound4blue combina la velocidad del viento y la alta densidad del agua para producir hidrógeno y oxígeno de una forma escalable y eficiente, utilizando sólo los recursos renovables, sin producir emisiones contaminantes. El hidrógeno no sólo es un negocio de 80.000 millones de dólares en la industria química, sino que también es una fantástica fuente de energía limpia que está reemplazando al petróleo en muchas aplicaciones”.

El proyecto se remonta a 2006 en torno a este ingeniero aeronaútico, su padre, Ignacio Bermúdez, y un compañero de universidad, Jorge Salas. “La idea surge cuando buscábamos una forma de introducir energía con un sistema móvil, es decir, que no estuviera anclado a tierra. Fuimos refinando la idea hasta llegar a la vela rígida. En 2009, nos unimos a IDI Eureka, una empresa que nos aportó toda la parte de gestión empresarial que nos faltaba. Y fue en 2014 cuando decidimos lanzar Bound4blue como una realidad empresarial”, relata Bermúdez.

La idea del proyecto gira en torno a la generación de energía, en forma de hidrógeno, a través del uso de velas rígidas. “Nuestro planteamiento, por un lado, es que puedes disponer de varias velas en un buque convencional o de carga y reducir el consumo de combustible, a través del empuje que ofrece las velas en detrimento del consumo de combustible que gastaría el motor. Es cierto que el concepto de vela rígida es de los años ochenta e incluso se ha venido utilizando en competición en la Copa América de 2010 y, antes, en los barcos de Jacques-Yves Cousteau. Pero como alternativa real de propulsión no ha sido hasta hace bien poco. Las dos aplicaciones en las que nos hemos centrado son: reducción del uso de combustible y plataforma dedicada a la generación de hidrógeno y oxígeno”.

Primeros prototipos

Ahora mismo, cuentan ya con el diseño y los primeros prototipos para arrancar. “Acabamos de cerrar una primera parte de la primera ronda y de recibir parte de esos fondos. Y en noviembre empezamos con la construcción de los primeros prototipos, primero, en estático en tierra, para después, embarcarla y probarla en mar abierto”, enumera Bermúdez, que reconoce que la complejidad del proyecto está en la identificación de los potenciales clientes.

“Para la parte de uso de vela como reducción de combustible, los clientes serán, probablemente, astilleros, armadores, compañías de ingeniería naval, navieras, etc. Y para la segunda fase, la del hidrógeno, seguramente, un gran consumidor, que tenga la fuerza suficiente para llevar esto a escala real e industrializarlo. Por ejemplo, una compañía gasista, o la industria minera, o la del vidrio. Vender este producto y/o servicio es complicado. De hecho, estamos proyectando nuestro modelo de negocio en llegar a tener la tecnología lista y, o bien transferirla o licenciarla. Es obvio que nosotros, como empresa, no nos vamos a poner a construir barcos. Tiene que ser en conjunto, con alguien que tenga músculo financiero o industrial”.

El plan interno de Bound4blue pasa, en una primera fase, por llegar a un prototipo operacional de vela, es decir, una vela operativa. “Y en una segunda fase, llegar a un primer demostrador de todo el sistema, aplicando esa vela al tema del hidrógeno, es decir, tener un barco a pequeña escala con velas turbinas capaz de generar hidrógeno, que nos sirva para demostrar que nuestro sistema funciona. Y a partir de ahí, iniciaríamos el proceso de comercialización. Es cierto que ya nos gustaría contar dentro del proyecto como socios con los futuros usuarios finales. Queremos que se integren en el proyecto para que esa vía comercial ya esté más trabajada”.

Braingaze

Rastreo ocular que ayuda en el diagnóstico de TDAH

Están a punto de lanzar al mercado un avance que vendrá a revolucionar la forma en la que se diagnostica el Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad (TDAH). “Esta innovación surge de una investigación en neurobiología que mi socio, Hans Supèr, había realizado en la Universidad de Barcelona, institución con la que acordamos un contrato de transferencia tecnológica, que cubría la patente que Hans había conseguido. En septiembre de 2013, los dos constituimos la empresa Braingaze. Nos pusimos a desarrollar lo que es la tecnología: los pasos desde unos resultados científicos muy prometedores hasta un concepto viable. Hemos dedicado dos años al desarrollo de las aplicaciones del invento de Hans. Y el más avanzado es un ensayo diagnóstico de TDAH. Estamos finalizando los pasos necesarios para su homologación para poder comercializarlo en el mercado español en un par de meses”, relata Laszlo Bax.

Lo que han descubierto es que, en personas que miran a una cosa que se presenta en una pantalla, si se les cambia el foco de su atención cognitiva –que no es necesariamente su foco de atención ocular–, se produce un pequeño movimiento ocular.

“Ese pequeño movimiento lo captamos con un dispositivo que es un rastreador de ojos y eso nos permite determinar si el paciente sufre determinadas dolencias. El paciente visualiza un videojuego y según sus movimientos oculares podemos determinadas ciertas cosas. Una de las cosas que estamos convirtiendo en un producto comercial es un ensayo de diagnóstico para TDAH. Si presentas un videojuego que tiene que ver atención visual, la manera de cómo se comportan los movimientos oculares en un paciente que sufre de TDAH son distintos con los movimientos de un sujeto que no sufre ese trastorno. Eso nos permite ayudar al psiquiatra a diagnosticar el TDAH. Ayudamos a los padres que creen que sus hijos pueden sufrir ese trastorno y el psiquiatra considera que no y también a los psiquiatras que creen que el niño lo sufre y los padres, no. Ofrecemos un ensayo que es muy objetivo y que mide unos parámetros que son involuntarios, que no es posible para el sujeto fingir lo que nosotros medimos en sus movimientos oculares, y que da un aspecto objetivo involuntario al diagnóstico del psiquiatra”.

Varias visiones de negocio

Inicialmente, la idea de Braingaze es que sea una herramienta para el profesional que hace un diagnóstico. “En un futuro, se podría imaginar que este ensayo se podría utilizar en escuelas clínicas como un primer paso para medir el estado cognitivo de niños. Ahora no es lo que pretendemos hacer, porque para eso consideramos que son necesarios más datos clínicos para poder averiguar hasta dónde este test es capaz de hacer lo que debería hacer en un entorno sin supervisión de psiquiatras”.

Dentro del campo del diagnóstico, además del TDAH, están trabajando también con autismo y dislexia. “También hay otras aplicaciones que no son diagnósticas, sino que son más relacionadas con el consumer inside, que son test que hacen empresas que quieren valorar si la presentación de cierto producto es óptimo para convencer al consumidor que debería comprarlo. Ahí hay clientes como Procter & Gamble, Unilever… que quieren valorar si, por ejemplo, un envase de un detergente determinado es más atractivo para una persona que otra. En ese campo, somos capaces de medir el grado de atracción, incluso el grado de preferencia, de una persona al presentarle varios diseños de un producto. Y somos capaces de determinar cuál es el que más le gusta sin la necesidad de preguntárselo. Hay un gran interés de las grandes marcas para saber si se puede utilizar esto para optimizar sus campañas de marketing. En ese sentido, estamos colaborando con Procter & Gamble en Bruselas en su centro de innovación y también colaborando en Ámsterdam con una agencia de estudios para grandes empresas”.

Prevén lanzar el ensayo de TDAH en cuatro países europeos, con un par de meses de diferencia, en España, Alemania, Reino Unido y Holanda. “Luego haremos una expansión geográfica a otros países europeos y EEUU. Es muy importante la introducción exitosa del ensayo TDAH en esos cuatro países y después, en EEUU. Otro objetivo es tener, a dos años vista, un portafolio de productos: varios ensayos diagnósticos (tres) y una aplicación, producto o servicio no clínico, sino para empresas. Si nos gustaría en dos años estar, no con presencia propia, pero sí estar en 12 o 15 países. Tenemos vocación de ser líderes mundiales en nuestro campo, pero seguro que no somos los únicos que dicen esto”, asegura –entre risas– Bax.

BrainSINS

Especialistas en soluciones para incrementar ventas y convertir ratios de conversión de las tiendas online

Estos profesores de universidad llevaban años haciendo investigación y casi todos los proyectos de I+D que habían desarrollado eran muy interesantes pero no se aplicaban en ningún sitio. “Y pensamos que debíamos hacer algo útil, que fuera real. Decidimos hacer inicialmente una red social para jugadores de videojuegos, donde pudiéramos aplicar tecnología con la que habíamos investigado. Creamos la empresa e hicimos la red social Wipley, en 2009”, cuenta Francisco Carrero, cofundador junto a José Carlos Cortizo.

A nivel de usuarios, crecieron bastante bien, pero el problema es que no tenían forma de monetizarlo. “Algo que le pasa a la mayoría de redes, excepto Facebook, LinkedIn y alguna más. En 2011, cuando vimos que no estábamos consiguiendo monetizar, decidimos parar y ver si todo lo que habíamos hecho se podía aplicar a otro entorno y sacar partido de ello. Vimos que la parte de personalización, aunque era de contenidos, se podía aplicar al comercio electrónico y conseguir ayudar a que las tiendas pudieran aumentar sus ventas. Vimos que ya había competencia, sobre todo, de EEUU, y también que había cosas que nos podían ayudar a diferenciarnos y que podíamos hacer mejor y decidimos abandonar el producto y centrarnos en adaptar todo lo que habíamos hecho al comercio electrónico. Y así nació BrainSINS”.

En la parte de personalización, empezaron en recomendación de productos. “Nos inspiramos un poco en lo que tenía Amazon y sacamos un sistema de recomendación personalizada. La mayoría de los sistemas que había entonces y muchos de los que hay ahora, dan las mismas recomendaciones a todos los usuarios que llegan a un mismo producto. Nosotros, en función del perfil de cada usuario, de lo que había visto y comprado en la tienda, le mostrábamos unas recomendaciones diferentes, para intentar adaptarnos y afinar más el tino. Otras de las novedades que introdujimos fue el tipo de integración, porque este tipo de sistemas necesitan integrarse con el CMS, con la propia tienda online, y en las empresas grandes, el tiempo de integración eran varios meses y muy caros. Nosotros lo redujimos escasamente a unas horas o pocos días, en el caso de que se complicara, y a unos costes más bajos”.

Ya cuentan con clientes, prácticamente, en toda Europa, EEUU, China e Israel. “Lo cierto es que nos hemos ido expandiendo poco a poco, porque como esto se puede vender online sin necesidad de hacer reuniones, hemos podido vender en muchos sitios. Nuestros clientes son las tiendas online. En algunos casos, son retailers (moda, electrónica, decoración y mobiliario) tradicionales del mundo offline que han decidido vender también online”.

Mejora de los ratios de conversión

Las ventajas para sus clientes son varias: “No ayudamos a traer tráfico. Pero una vez que los usuarios llegan a la tienda, intentamos sacar el mayor valor posible de la base de clientes. Y eso lo hacemos mejorando el ratio de conversión, mejorando también el ticket medio de la tienda y mejorando la repetición de compra. Con esas tres variables, la media de incremento de ventas para nuestros clientes es en torno a un 20%, aunque en algunos casos hemos llegado a pasar del 30%”, señala.

Con el tiempo, el mercado “nos ha ido llevando por la senda de construir un sistema que sea más horizontal y que cubra más aspectos para que podamos ayudar más dentro de las tiendas. En ese sentido, además de la personalización de las recomendaciones, nos hemos convertido en una herramienta para que nuestros clientes hagan campañas de marketing dentro de su web y también campañas personalizadas, es decir, no sólo mostrar productos sino decidir a quién se le hace una oferta y a quién no. Tenemos también una herramienta para recuperar carritos a través del email. Nos hemos convertido en una pieza valiosa para nuestros clientes porque con una única integración y un precio total más barato, les somos más rentables y más útiles que el hecho de tener que contratar diferentes proveedores”.

Han contado con inversión de la aceleradora-incubadora Alantis Capital, a través de Centio Seed Ventures, de Caixa Capital Risc, de Inveready y de la Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE. La última, en 2015. “Ahora mismo estamos trabajando para una nueva ronda. Si todo sale bien la conseguiremos para febrero de 2016, con la idea de salir fuera”.

BrioAgro Technologies

Aplicaciones para que el agricultor controle en tiempo real su explotación

Su principal competidor es la propia experiencia de sus clientes. José Luis Bustos, CEO de BrioAgro Technologies, controla así de cerca su modelo de negocio, que está enfocado por y para los agricultores. “Somos conscientes que tenemos un cliente muy difícil, que es el agricultor, y nuestra estrategia es seguir experimentando para dar solución a todas las necesidades de los agricultores. Sin olvidar que nos movemos en la incertidumbre porque cada cultivo es un mundo”.

Aunque BrioAgro nació en febrero de 2015, la idea inicial en la que trabajó Bustos y su equipo de ingenieros era intentar resolver un problema que afectaba a las palmeras en Andalucía: la detección de una plaga de picudo rojo (un insecto que afecta a las palmeras).

“Desarrollamos un dispositivo que escuchaba el ruido que hacían las larvas de picudo rojo dentro de las palmeras. Y a partir de ahí, desarrollamos una tecnología que permite detectar cosas a través de sensores. Esa primera iniciativa tenía muchas dificultades de mercado, pero nos ayudó a hacer un desarrollo para resolver ese problema. Nos dimos cuenta que sí detectaba al picudo, pero luego implicaba la administración de fungicida para matar al insecto. Y eso no era ni tan rentable ni tan eficiente a través de las distintas soluciones fitosanitarias. Pero la detección era perfecta”.

Como ya tenían la tecnología, un día, hablando con ingenieros agrícolas de Almería, Bustos detectó la posibilidad de aplicarla a través de sensores y obtener información de lo que estaba pasando en los invernaderos. “Eso fue en agosto de 2014 e incorporamos a nuestro concepto de modelo la pata de ingenieros agrícolas”.

Una de las cooperativas, de Najar (Almería) les encargó el desarrollo de un producto a medida. En octubre de 2014, ya tenían un prototipo en esa línea. Y desde entonces hasta mayo de 2015, estuvieron haciendo pruebas. “En líneas generales, ¿qué es lo que buscaban los agricultores? Medir las principales variables en las que ellos pueden intervenir. Y sobre esas variables, fue sobre las que trabajamos ese prototipo, teniendo en cuenta que debía ser de bajo coste y muy optimizado. Nuestro dispositivo recoge toda la información sensible y la manda a la nube y el agricultor, a través de su teléfono, tableta u ordenador se conecta a la nube para acceder a la información de su invernadero. Se recoge en tiempo real, lo que le permite al agricultor controlar cualquier cambio en sus variables. Le permite hacer seguimiento e históricos para hacer análisis más en profundidad”.

Redefinir y mejorar el modelo de negocio

El pasado mes de septiembre fueron uno de los siete proyectos seleccionados, entre más de 100 proyectos de 45 países, para entrar en la aceleradora agroalimentaria Orizont y, desde entonces, operan desde el Vivero de Innovación Agroalimentaria, de Tudela (Navarra), donde están redefiniendo y mejorando su modelo de negocio.

Por ahora, BrioAgro tiene consolidada su línea de negocio enfocada a la gestión de invernaderos, “que, en cierta medida, es una microfactoría de producción agrícola, donde el agricultor intenta controlar al máximo posible todas las variables. En los invernaderos hay homogeneidad de productos, de temperatura, de riego… Y para nosotros controlar esas variables es más fácil que hacerlo en el exterior. Nuestro producto permite controlar la humedad del suelo, conductividad, temperatura del suelo…, así como variables de microambiente”.

Bustos considera muy importante trabajar en contacto diario con los agricultores, para saber qué necesitan en todo momento. “Estamos trabajando en un proyecto que se llama riego inteligente, inteligencia basada en la recopilación de datos ya publicados sobre cuáles serían las recomendaciones de riego para cada cultivo, unido a esa información que damos con nuestro módulo de riego (que indica al agricultor cuándo tiene que regar según el tipo de suelo que tiene y las necesidades del cultivo). Esto permite actuar en las bombas de riego para que rieguen sólo cuando se produce esa necesidad. Este producto ha sido de los propios agricultores que nos han dicho que ya que medíamos la humedad del suelo y cuándo hay que regar, ¿por qué no me mandas la orden a las bombas de riego para que lo hagan?”.

El mercado de referencia de BrioAgro es el español, que es el tercer país del mundo en superficie de invernaderos, después de China y EEUU. “Para el agricultor, somos una innovación. Todo esto tiene muchos usos, pero aún no ha calado y por eso tenemos en Andalucía el principal mercado de Europa. No tendría sentido centrarse en otros mercados, cuando éste, para nosotros, es el mercado más atractivo”.

Chicfy

La plataforma que convierte tu armario en una tienda online

La historia de Laura Muñoz y Nono Ruiz, cofundadores de Chicfy, es cuanto menos curiosa. Esta pareja de Granada lleva emprendiendo desde hace 10 años, cuando tenían 22 años, pero no ha sido hasta hace poco más de dos cuando han podido sonreír. Los años anteriores han sido para olvidar, aunque, tal vez, la experiencia que han acumulado en fracasos le has servido para gestionar de forma eficiente su exitosa Chicfy, una plataforma en la que más de 200.000 chicas venden ya 2,3 millones de prendas.

“Laura y yo habíamos trabajado en retail pero queríamos emprender. Primero, pensamos abrir una tienda física de venta de zapatillas en Granada. Al final, por problemas con los potenciales proveedores de producto, no pudimos. Habíamos gastado dinero en el local y decidimos poner un bar, sin tener experiencia ni para tirar cañas. Pedimos un préstamo y rehipotecamos la casa de mi madre. Cuando abrimos el bar ya nos habíamos gastado el dinero que habíamos pedido. Abrimos sin caja. Al cabo de un año, lo dejamos. Teníamos una deuda de 80.000 euros. Nos buscamos sendos trabajos e intenté poner en marcha varias cosas, que no salieron, y me endeudé más.

Vi un concurso de televisión –Atrapa un millón, presentado por Carlos Sobera– y me presenté para intentar saldar la deuda. Ganamos el tercer mejor premio del programa: 185.000 euros. Pagamos la deuda que teníamos y con el resto (40.000 euros) volví a emprender. Me fundí el dinero con otros proyectos y los últimos 3.000 euros los invertí en crear el mayor mercadillo de moda para chicas. Y por experiencias pasadas decidimos gastar menos que un mechero”, relata Ruiz.

Cuando pensaron en montar Chicfy tuvieron que solventar un problema inicial de concepto: “Todos los negocios son complicados. Y en el nuestro, la complejidad está en que necesitamos oferta y demanda, prácticamente, en las mismas proporciones. Si generábamos demanda, pero no teníamos oferta, entonces la gente no podría comprar nada y no volvería a nuestra plataforma. Y si generábamos mucha oferta, pero no teníamos demanda, las vendedoras se aburrirían porque su esfuerzo no estaría recompensado y dejarían de subir prendas”, confiesa Ruiz.

Gastar poco y conseguir lo máximo posible

Para solventar este problema, y con la estrategia de gastar poco y conseguir lo máximo posible, “en Chicfy siempre aplicamos la filosofía de ‘dosis mínimas’, que es la cantidad más pequeña de cosas que tengo que hacer para obtener el resultado que quiero conseguir, gastando lo mínimo posible y consumiendo los mínimos recursos posibles. Así, calculamos qué cantidad mínima de vendedoras necesitábamos para que Chicfy creciera de forma acelerada desde el primer día. El reto que nos marcamos fue identificar qué tipo de vendedora y de productos necesitábamos tener cuando arrancáramos la plataforma para que la demanda que viniese sintiese también la necesidad de generar oferta. Es decir, tengo que generar oferta, pero también tengo que provocar en la demanda que viene que también quiera generar oferta”.

Con esta filosofía, cuando abrieron la plataforma el 18 de febrero de 2013 tenían a 10 usuarias vendedoras, “muy bien seleccionadas, porque eran las bloggers de moda más influyentes de España y 350 prendas a la venta. Y cuando terminamos ese primer día, ya teníamos unas 2.000 prendas a la venta y unas 1.000 nuevas vendedoras. El primer día recibimos 16.000 visitas, tuvimos unos 70 pedidos y con una estrategia de marketing a coste cero. Nuestro reto había sido cómo somos capaces de generar o crecer de forma acelerada gastando lo mínimo: seleccionando muy bien. Invertimos un mes de trabajo en contactar y convencer a esas 10 primeras vendedoras. Poco a poco, empezamos a crecer”.

A día de hoy, cuentan ya con algo más de 200.000 vendedoras y 2,3 millones de prendas. En septiembre de 2013, plantearon una pequeña ronda de 60.000 euros para contratar al primer empleado. “Dejamos Granada y nos vinimos a Málaga, donde contratamos a ese primer empleado. En enero de 2014, ya éramos 5 personas. En agosto de 2014, 11. En 2015, empezamos con una campaña en televisión, que hemos sufragado nosotros mismos, no ha sido por media for equity. Y hemos pasado por dos rondas más, de 300.000 y 600.000 euros. Pero siempre mantenemos la misma filosofía: gastar lo mínimo para conseguir lo máximo. Y entre nuestros planes más inmediatos, seguir enfocados en España, porque hay mucho recorrido, aunque no olvidamos la internacionalización. Y también optimizar todo lo que tenemos para que las vendedoras puedan vender de forma más rápida y más divertida”.

Cl3ver

Plataforma que permite visualizar contenido interactivo en 3D en cualquier dispositivo gracias a la nube y la tecnología html5

El contenido interactivo en 3D es posible hacerlo hoy en día, porque hay varias maneras de hacerlo, pero es muy caro y se tarda mucho en hacer. Ese era el problema que Viktor Nordstrom y Daniel Iborra querían solucionar. El primer paso fue dedicarse al I+D puro durante seis meses.

Empezaron en mayo de 2011 y, en noviembre, “fuimos a ver a los primeros inversores y a las empresas para saber si lo que estábamos haciendo tenía sentido o no. En diciembre de 2011, sacamos una versión alfa y los seis primeros usuarios éramos nosotros y nuestras respectivas familias –dice entre risas Nordstrom–, pero el séptimo usuario era el director de html5 de Apple”. Sacaron una versión beta en enero y enseguida consiguieron hacer una prueba de concepto para Sonny Ericcson en el Mobile Congress de febrero.

“Enseguida vimos que había tracción para proyectos de I+D en ese área. Y nos pasamos todo el 2012 intentando buscar financiación para poder acabar de hacer un producto. A mitad de 2012, entramos en Wayra. En 2013, hicimos el demo day de Wayra y, a mediados de 2013, cerramos una ronda de financiación, de 475.000 euros. Hasta ese momento, trabajamos con recursos propios”.

Crear un producto escalable

A partir de ese momento, el objetivo era crear un producto escalable. Empezaron a tener clientes de proyectos personalizados, “pero queríamos tener clientes con productos escalables y repetibles. Durante el 2013 tuvimos nuestro primer cliente grande, que era uno de los despachos de arquitectos de EEUU. Y fue ahí cuando decidimos enfocarnos hacia la arquitectura, ingeniería y construcción. Hasta ese momento, nuestra lucha era encontrar en qué nicho, en qué vertical y qué problemas en cada vertical teníamos la mayor ventaja competitiva. El problema del 3D es que es aplicable a muchas cosas y estudiamos dónde realmente podíamos monetizar. En 2014, empezamos a sacar un producto escalable, que ha tenido muy buena aceptación en arquitectura. Hemos ganado premios tanto en el sector CAD como en visualización de arquitectura y en smartcities. Hemos encontrado un nicho muy bueno, porque técnicamente lo interesante de Cl3ver es que no es una página web. No hay un pluggin, es código html puro y duro. Eso nos da todas las ventajas de integración que ya tienen nativas una web con la visualización y la interactividad en 3D”.

Este es el primer año en el que han estado vendiendo de forma continua y cuentan con clientes de referencia: el despacho de arquitectos NBBJ; Yaskawa, la tercera empresa del mundo de robótica; Autodesk, los creadores de AutoCAD. Ahora están trabajando en otra ronda.

“Y para 2016 vamos a sacar varios productos muy disruptivos en este área, con el denominador común de que democratiza el uso del 3D, porque hasta ahora era una cosa sólo para multinacionales o empresas con grandes presupuestos, y ahora las empresas medianas podrán acceder a ello. El uso del Cl3ver en arquitectura, ingeniería y construcción es para presentación y colaboración, y en manufactura es más para marketing. Por ejemplo, uno de nuestros clientes de robótica ha empezado a hacer marketing usando el 3D en la web y ha multiplicado su conversión por cinco, algo brutal, y eso es así, porque el 3D para uso de marketing en manufactura y configuración crea un engagement mucho mayor que cualquier otro tipo de medio. En un vídeo, lo ves, lo pausas y poco más. Pero en una experiencia interactiva en 3D, eliges lo que haces y aporta más valor”.

CreatorStats

Plataforma de analítica para mejorar las métricas de los Youtubers

Alejandro Fernández llevaba varios años trabajando como creador en Youtube, creando contenidos para diferentes canales. En enero de 2014, se asoció con Guillermo Facundo y crearon una network de Youtube, una especie de discográfica de Youtube dedicada a captar talento y a ayudarles a crecer.

“El verano pasado nos apuntamos a la aceleradora Business Booster con la idea de lanzar ese proyecto. Pero vimos que no era lo suficientemente escalable para el tiempo que íbamos a estar en la aceleradora. Decidimos pivotar y creamos una aplicación web que funcionase para todos los creadores de Youtube, no sólo para los que están en tu network, sino que la puede usar cualquier persona que utilice Youtube. Entramos en el proceso de aceleración y se unió Guillermo González, desarrollador senior de aplicaciones web”.

Primero, se centraron en conocer a los potenciales clientes. “Nos fue relativamente fácil porque yo tengo una red interesante en Youtube y fue fácil conectar con los youtubers que serían potenciales usuarios de nuestra herramienta. Y definimos una serie de herramientas básicas para ayudarles, como herramientas de optimización y de análisis. Por ejemplo, tienes muchos vídeos y quieres editarlos de forma masiva. Te damos analíticas como, por ejemplo, cuál es la mejor hora para publicar tus vídeos. También queríamos aprovecharnos del mercado móvil y creamos una aplicación que funciona tanto en el móvil como en un ordenador, así como una serie de herramientas, tanto de optimización como de análisis, para crear tiempo a los creadores. Y llegamos a acuerdos con varias network que cuentan con muchos canales afiliados de Youtube, y que querían utilizar nuestra aplicación”.

En busca de inversores

Se presentaron al demo day de Business Booster y causaron buena sensaciones entre los inversores. “Nuestra idea es encontrar inversión para poder contratar más desarrolladores, ya que nuestra aplicación está en un proceso de mejora constante. Las necesidades son de entre 100.000 y 150.000 euros. Tampoco vamos a necesitar mucho más en desarrollo, porque llega un momento en ese área que por muchas más personas que metas no se acortan los tiempos, y tampoco vamos a invertir mucho en marketing porque no hay mucha competencia. Vamos a darle fuerza a canales como el AppleStore, en el que no hay casi nadie, y además acaban de lanzar en Google Play los anuncios patrocinados. Vamos a aprovecharnos un poco de una serie de factores para optimizar dónde gastamos el dinero”.

Fernández reconoce que hay un par de propuestas similares que acaban de salir, “pero el nuestro está algo más avanzado. Fuera, hay competencia de la startup India Vidooly, que nos lleva un año de ventaja, tiene el doble de usuarios que nosotros y está empezando a monetizar ahora. Han ido con mucha pausa. Han tardado un año en captar usuarios y en monetizar. Nosotros intentaremos captar usuarios y monetizar más rápido que ellos. Y están más enfocados en las herramientas y nosotros queremos repartirnos entre herramientas y análisis. Hay otra empresa de EEUU, de 2012, que se llama vidIQ, que ha levantado 3 millones de euros. Están más centrados en grandes agencias de publicidad. Nosotros queremos competir en precio. No hay muchas, pero las que hay son más caras. Y si queremos abarcar el millón de creadores que generan contenido en Youtube, si ponemos un precio como el de la competencia, perderíamos a la mitad de ellos, que además no generan ingresos al mes suficientes como para poder permitírsela. Nuestra idea es que la utilicen gastando parte del dinero que generan con sus anuncios de Youtube”.

Sus clientes potenciales son youtubers que están monetizan sus canales. “Habrá un millón de creadores y su beneficio crece a razón de un 50% anual. Otros que no generan ingresos nos han dicho que si la prueban y ven que les reporta ventajas, se convertirían en clientes nuestros. Nuestra opción más barata, además de la gratuita, va a ser de unos 9-10 euros. Y han pensado que la utilizarán si les aporta ventajas y aunque no estén generando ingresos. Vamos a ofrecer un SaaS con suscripción mensual para los usuarios individuales. Cualquier creador puede venir a nuestra web, registrarse y conectar su canal con nosotros con un botón de forma muy sencilla y empezar a utilizar nuestra aplicación. Luego tendríamos a los usuarios de network, que agrupa a canales, y a cambio de un pequeño porcentaje de lo que ingresan, les ofrecen soporte avanzado, patrocinios con marca, tecnología propia, librería de música… Hay 10 networks principales que tienen 300.000 usuarios. Estamos trabajando para llegar a acuerdos B2B con algunas de estas networks para que utilicen nuestra aplicación. En principio, será gratuita y con el tiempo las networks pagarán por volumen. Sería la forma más rápida de crecer para nosotros”.

Cubenube

‘Big data’ para gestionar el mercado mundial de la agricultura

Bynse es como han denominado al proyecto centrado en aplicar big data y sensorización a la agricultura para revolucionar el modo en que se toman decisiones y se gestionan los cultivos. “Mi socio, Alberto Oikawa, y yo venimos del mundo del control de datos, metrología legal (que son todos los sistemas de medida que se utilizan y cómo se calibran) y de la aplicación de la tecnología a la agricultura. Vimos una oportunidad en el análisis de datos y su aplicación a la agricultura, sobre lo que pasa, lo que se hace y lo que va a pasar para ahorrar recursos, ser eficientes y adelantarse a las necesidades de los cultivos. Es una oportunidad porque va a haber más población en el mundo y hay que aumentar la producción un 70%, de aquí a 2020, con menos recursos: menos agua, menos productos químicos, con la misma superficie cultivable en el mundo”, explica Gonzalo Martín, cofundador de Cubenube.

Además de ofrecer monitorización del estado del cultivo y predicción de las necesidades para ahorrar en riego, ya están haciendo proyectos con grandes empresas de integración de la cadena de proceso: análisis de datos y big data masivo para ahorrarles costes, identificando las ineficiencias de los procesos y predecir producción, “una cosa que no se hace en el mundo y que puede cambiar el mercado de precios de todas las empresas agrícolas. Lo que estamos haciendo es integrar en una misma megaplataforma la maquinaria agrícola, imágenes de satélites, vuelos de drones, los sistemas de riego que nosotros y otras empresas ponen, todo el software de gestión y de facturación, la gestión logística…y todo eso lo integramos, lo analizamos desde un único punto de vista para sacar diferentes indicadores de gestión y hacer predicción de producción y de rentabilidad por hectárea para que puedan con antelación saber cuánto van a producir, dónde, cómo lo podrían mover logísticamente y poder negociar mejores precios”, aclara Martín.

Estos proyecto de integración los han están desarrollando para empresas que cuentan con producciones en varios países y facturan cientos de millones de euros, “y también para empresas medianas, que se quieren iniciar el mundo del big data. Al agricultor final, no llegamos”, confiesa Martín, que resalta que su mercado natural es Europa: el de grandes empresas europeas agrícolas y también grandes compañías europeas de la industria auxiliar, que venden semillas, fertilizantes, maquinaria, seguros y banca agraria. Y nuestro enfoque es también Latinoamérica, en Brasil, México, Chile y Argentina, para llegar antes que nuestra competencia norteamericana. Ahora mismo, ya estamos en España, Portugal, Marruecos, Túnez y Costa Rica”.

Mercado muy competitivo

Su competencia directa está en Austria, una empresa con más de 30 años de experiencia en sensorización agronómica, que ha entrado en este mercado de big data e Internet de las cosas.

“En EEUU, hay una docena. Una de ellas es la líder del sector, The Climate Corporation, que compró Monsanto, en 2013, por 930 millones de dólares. Hay algún proyecto más en España, que está más centrado en la parte de visualización de la información, y que podrían evolucionar hacia lo nuestro. Aunque ahora no lo están haciendo, pero es lógico que en un futuro sí se lo planteen. También las compañías naturales de software agrícola, que no están por el momento, pero que en un futuro podrían estarlo. Y las grandes de la industria auxiliar también acabarán entrando. Por ejemplo, John Deere ha anunciado que se enmarcaba entre las compañías de big data. En el futuro habrá una decena de plataformas en todo el mundo de supergestión de datos para toda la cadena”.

Cubenube, que el pasado mes de septiembre se integraba en Dinsa, del Grupo ACS, trabaja también una línea específica para llevar este concepto de negocio a campos de fútbol. “Ya tenemos varios clubes de primera división usando pilotos para probar el sistema. Ambicionamos ser líderes en Europa en menos de tres años en agricultura de datos”.

Datumize

Expertos en rentabilizar la gestión de los datos oscuros

Su paso por  multinacionales como Siemens o Oracle, le alimentó una visión propia sobre cómo se gestionan y consumen los datos que, como sociedad, estamos generando. “La mayoría de las empresas, tanto las que fabrican software como las que lo usan, están acostumbradas a tratar con los datos conocidos, con los datos que están guardados en algún lado, que ya de por sí es mucho volumen. Pero hay un subconjunto de datos, mucho mayor, que son los datos desconocidos –que en Datumize llamamos datos oscuros– porque son aquellos que existen y nadie les presta atención porque son complicados de conseguir o son caros o tienen un cierto riesgo”. Y sobre ellos, Nacho Lafuente decidió basar su empresa.

En ese camino de desarrollo de la idea de negocio, “nos encontramos con una empresa muy innovadora en el sector turístico como la corporación Globalia. Les conocía de haber trabajado con ellos en el pasado y me propusieron un reto, un problema de negocio que tenían y que estaba alineado con mi visión de los datos desconocidos: una de sus unidades de negocio es la que da precios de hoteles para sus agencias de viaje. Reciben más de 35 millones de peticiones de precios. De esas, sólo unos pocos miles se convierten en reservas. Es decir, si de 35 millones de peticiones al día vendes, por ejemplo, 3.000, en realidad lo que es conocido, lo que guardas son esos 3.000. Todas las decisiones de negocio de la compañía, los análisis de ventas, etc, se hacen sobre esas 3.000. Pero la demanda real son 35 millones de peticiones. La diferencia entre 3.000 y 35 millones son los datos oscuros. Globalia nos brindó la oportunidad de sacarle rendimiento a esos datos. Gracias a ellos, pudimos desarrollar nuestra primera versión de nuestro software. Funcionó perfectamente y Globalia consigue analizar, a día de hoy, no esos 35 millones de datos, sino que van por más de 50 millones de peticiones. Cuando desplegamos la solución se dieron cuenta que tenían peticiones desde China y ellos no tenían producto allí, con lo que estaban perdiendo oportunidades de negocio. Si no analizas los datos oscuros, estás perdiendo oportunidades de negocio”.

En julio de 2014, constituyeron la empresa. Y se unieron al proyecto un par de socios (un experto en el área legal y un exdirectivo de Oracle) y contrataron ingenieros para el desarrollo.

“El hecho de haber estado en la aceleración de Startupbootcamp nos sirvió para tener una red de contactos impresionante y estamos en contacto con inversores de Madrid, Barcelona, Berlín, París y Londres. Y nos hemos encontrado con una cosa curiosa: tenemos muchos inversores, sobre todo, en Londres, que nos siguen de cerca y están muy interesados en lo que hacemos y nos han dicho que la ronda que tenemos ahora en marcha (que pretendemos cerrar a finales de 2015, de medio millón de euros) no les va bien a ellos, porque invierten en proyectos a partir de 2 millones. Al principio, te sorprende, pero luego entiendes que tienen fondos muy grandes y no pueden gestionar inversiones tan pequeñas. La ronda de medio millón en la que estamos trabajando la vamos a cerrar con inversores españoles, por un lado, con fondos de inversión que se dedican a tecnología y a B2B, y también con business angels”.

La distribución del producto la van a hacer de tres formas. Una, la venta directa de la tecnología al cliente. La segunda será a través de integradores, “que son empresas grandes o medianas –del tipo de Accenture o Everis–, que hacen consultoría y servicios informáticos, o empresas más pequeñas –de menos de 50 empleados– que aprovechan los datos que nosotros recuperamos. Y con esos datos les pueden proporcionar un valor añadido a sus clientes a través de nuestra tecnología. Y tenemos una tercera forma de venderla, que en inglés se llama OEM, y que básicamente consiste en las ventas de marca blanca. Se las vendes a un cliente y él, a su vez, lo reempaqueta, lo utiliza en productos suyos y los revende a sus clientes. Estamos con un proveedor de wifi muy importante, que tiene un producto analítico para dar valor a sus clientes de hoteles y aeropuertos. Nosotros le proporcionamos al proveedor de wifi datos oscuros de las redes inalámbricas y luego él se lo vende a sus clientes. Esta tercera forma es la que nos permitirá una escalabilidad brutal, porque haces una venta que genera muchas licencias”.

Incorporación de talento

Lafuente subraya las incorporaciones a la compañía de Edward Peters como presidente. “El vino a buscarnos. Ha dirigido grandes multinacionales y ahora, que está retirado, trabaja en aquellos proyectos que le resultan interesante. Nos conoció, le gustó nuestra tecnología y nos aporta su gran experiencia y decidió invertir. Y también de Oriol Juncosa, que viene del mundo de la inversión y de la tecnología. Trabajó en Nauta. Y nosotros somos uno de los pocos proyectos en los que se ha involucrado y ha invertido. Con la ronda que estamos cerrando y la referencia de clientes que empezamos a tener, en 2016 esperamos acabar en una facturación cercana a los 600.000 euros, con 16 personas en el equipo y con referencias en mercados europeos. Después siguiendo un crecimiento exponencial, estableceremos oficinas en Reino Unido, Alemania y Holanda. Y cuando tengamos esas referencias sólidas de clientes y dinero, saltaremos a EEUU. Y calculamos que nuestra ronda A será en un año o año y medio de unos dos millones de euros. Con ese dinero, ya tendremos para establecer una oficina comercial en EEUU”.

Lafuente entiende que el concepto de datos oscuros es muy novedoso y la mayoría de empresas no han oído hablar de él.

“No oyes a IBM o a Oracle hablar de esto, porque están preocupados por lo que almacenan. Lo nuestro es innovación adelantada dos años a todos los clientes, por eso tenemos una ventana de oportunidad que tenemos que aprovechar. Nos estamos centrando en los clientes muy innovadores que lo entienden a la primera. Nos enfocamos en oportunidades muy tácticas con clientes especiales que entienden el valor de todo esto y sabemos sacar un provecho de negocio. Con esa estrategia ya hemos conseguido cuatro clientes especiales muy innovadores que nos están pagando: además de Globalia, el Grupo Quadis –primer distribuidor de automóviles de España–, Gas Natural Fenosa y el Grupo Piñero –del sector turístico–”.

Dietox

Reinventar y enriquecer una idea importada

Virginie Rogé no se conformó con importar simplemente una idea que había ‘descubierto’ en Estados Unidos, durante una estancia en aquel país, y tras haber finalizado un MBA en el IESE, sino que la reinventó y enriqueció en España.

“Mientras disfrutaba de un programa de intercambio en Nueva York, conocí la fiebre de lo que luego fue el primer producto de mi empresa Dietox: una terapia de ayuno de licuados frescos para compensar los excesos cometidos durante la semana. El concepto me gustó y, de vuelta a España, me fui a conocer a los mejores nutricionistas. Decidí, entonces, desarrollar con este concepto una composición específica de seis licuados para ese lunes perfecto, es decir, para ese día en el que vamos a limpiar los excesos”, recuerda Rogé.

En 2012, con esa idea, y un capital social de 30.000 euros, empezó en España, y ya está vendiendo en Francia (el 15% de su facturación) e Italia (el 30%). “El primer año trabajaba sola desde mi casa. Era un producto que encajó muy bien entre los clientes y la prensa, porque combinaba nutrición, moda y wellness. Y nos preguntaban qué éramos: ¿si alimentación o cosmética? Pero no éramos ni una cosa ni la otra, sino concepto Dietox, que consiste en resetear el cuerpo. Somos una empresa que te da ganas de cuidarte. Y todo con marca propia”.

Sin perder de vista ese concepto de resetea tu cuerpo por dentro y por fuera, Rogé decidió diversificar. “Creamos al año, la rama de cosmética Dietox: un exfoliante para la ducha y un aceite postducha. Después, seguimos con la gama de infusiones, todo bio. También creamos los planes Dietox para combinar diferentes productos, entre los que incluíamos también vídeos de fitness y diverso material para su práctica. Y también decidimos crear el pack antiantojo, un elixir bucal que ayuda a evitar el picoteo entre horas, proporcionándote una sensación instantánea de bienestar gracias a su contenido en triptófano. Además aporta una gran cantidad de vitaminas y ofrece un aliento fresco mientras protege la boca. Y todo esto es fruto de una de las claves de nuestro negocio: tenemos un equipo muy potente de innovación”, afirma Rogé.

Primero, ‘online’ y después, también ‘offline’

Dietox empezó vendiendo, primero, de forma online, a través de su web, “y ahora estamos empezando a desarrollarnos offline. Hemos abierto un corner en The Beauty Concept, que es un centro de belleza premium. Y estamos negociando abrir en Andorra, de la mano de una cadena de perfumerías. No queremos ser identificados como alimentación sino como beauty. Queremos ir siempre de la mano de centros de belleza y estética, nunca de alimentación. También estamos negociando con una gran cadena hotelera para ofrecer nuestros productos a sus clientes”.

Desde el inicio, el crecimiento de Dietox ha sido constante. En 2013, su primer año, facturó 366.000 euros, y en 2014, 708.000 euros. El pasado mes de abril consiguió cerrar una ampliación de capital de medio millón de euros, gracias inversores como Cabiedes & Partners y Faraday Venture Partners.

“Por ahora no estamos buscando una nueva ronda, pero lo haremos pronto para seguir creciendo y dar el salto a Inglaterra y Alemania y también para ampliar todo el área de retail offline, así como equipo, comerciales, etc. Y sin olvidar, seguir fortaleciendo nuestra presencia en Francia y España a través del marketing online. Además, queremos desarrollar mucho más nuestra expansión a través de los corners offline en spa y centros de belleza y hoteles. Y, por supuesto, seguir desarrollando nuevos productos para ser una marca de referencia en el lifestyle, porque no somos una empresa de licuados: innovamos para ser una marca reconocida en nutricosmética”, sentencia Rogé.

Como subraya Luis Martín Cabiedes, inversor en Dietox, “hay mucha gente que está vendiendo estos zumos, pero hacerlo bien, hacerlo bio, saludable, en definitiva, hacerlo con sentido, es lo que marca la diferencia. Porque coger cinco alcachofas, exprimirlas, envasarlas y venderlas, lo puede hacer cualquiera y también lo puede copiar cualquiera, pero hacerlo con calidad, con sello bio, con marca, ya es una ventaja competitiva. Virginie Rogé ha conseguido crear una interesante gama de productos alrededor del ayuno de licuados frescos”.

eComMarketing.click

Canal de venta online que ayuda a rentabilizar a los grandes ecommerces

“La idea surge durante una cena en la que discutíamos sobre Net-A-Porter y su magazine. Estuvimos analizando qué evolucionaría más si un ecommerce que fuera magazine, como lo han intentado Mango, o un magazine hacia el ecommerce. ¿Cuál de los dos ganaría la batalla?, porque al final acabarán convergiendo. Yo abogaba porque iba a ser un magazine hacia el ecommerce. ¿Por qué? Porque el ecommerce es un catálogo de productos, pero no tiene la prescripción de llamada y de compra. Sin embargo, un magazine tiene prescripción de tráfico y el tráfico lleva a las ventas”, afirma Carlos Alonso de Linaje, cofundador de eComMarketing.

Uno de los planteamientos fue la posibilidad de un sistema que pudiera funcionar en cualquier mercado. “Y alguien me dijo que eso era imposible y yo, que tengo familia aragonesa, me puse a ello”.

A partir de ahí comenzaron desarrollar una solución que pudiera integrar cualquier site que tuviera imágenes a un botón a la venta dinámicamente. Se pusieron varios retos. Uno que fuera posible técnicamente, porque cada site está desarrollado de una manera diferente.

“Hicimos una solución técnica y la patentamos en 2012. Fue la primera patente online para España y Europa. Solucionamos uno de los problemas más complicados con los que nos habíamos encontrado: que aprendiese solo. Eso nos costó dos años de intenso desarrollo. Al final, hemos conseguido lo que nosotros llamamos los tres milagros del eComMarketing: uno y dos, que no necesita personal para que funcione, sino que todo el mundo trabaje para ti –son los internautas los que trabajan para ti–, y tres, que el producto se enlaza solo automáticamente”.

Cuando probaron el prototipo obtuvieron varias sorpresas: “Una, que el CTR, es decir, el ratio de gente que hace clic en un botón que hay en una imagen es 30 veces superior al de un banner. Y lo segundo, que descubrimos es que si lo construyes medianamente bien, te aumenta un 20% el SEO al ecommerce en el que esté integrado. Desarrollamos esa solución. La patente sigue su curso y está a punto de concederse su concesión en España y luego, en unos meses, lo estará en Europa. A partir de ahí, empezaremos la fase de comercialización”.

En búsqueda del cliente

Cuando crearon la herramienta, no tenían muy claro quién iba a ser su cliente. “Una posibilidad era una gran editorial que fuera a pasarse al ecommerce. Y otra, que fuera un gran ecommerce que cogiera esa cuota de mercado que necesita y que, a día de hoy, le falta y por la que se está gastando cantidades ingente de dinero en marketing. O un mercado más publicitario. Ese mercado es muy complejo y el rendimiento que da es más bien bajo, sobre todo, para las editoriales. Esta tercera línea la descartamos. Y nos centramos en tentar a las editoriales, pero nos dimos cuenta que las editoriales por su volumen son muy difíciles de cerrar acuerdos con ellos. Al final, nos decantamos por grandes ecommerce”.

El mercado de eComMarketing es internacional, “porque lo bueno que tiene nuestra solución es que no necesita idioma, sólo necesita fotos. Donde haya tráfico, hay negocio: deporte, moda, decoración, viajes, bebé… ¿Dónde no funcionaría? En un pequeño blog con poco tráfico, donde no tiene rendimiento”. Sus planes pasan por integrar su solución. “Ahora sólo pensamos en vender y vender. Empezaremos una campaña para explicar cómo funciona nuestro sistema de enero a marzo de 2016. Y a partir de ahí, lo integraríamos en los clientes con los que estamos negociando”, señala Alonso de Linaje, que considera muy probable que amplíen capital de forma interna.

“Cuando tengamos el sistema integrado y la patente concedida, la valoración de la compañía aumentará y estaremos en otras condiciones para salir a buscar dinero, porque el hecho de tener una patente concedida en Europa nos da un gran valor”.

EmbryoTools

Referentes mundiales en reproducción asistida

Son una referencia mundial en reproducción asistida. Gloria Calderón formó parte del equipo que en 1984 consiguió el primer embarazo por fecundación in vitro en España y su socio, Nuno Costa-Borges, fue uno de los investigadores del departamento de biología celular de la Universidad Autónoma de Barcelona que clonaron con éxito tres ratones.

Primero trabajaron juntos y, después, emprendieron con el proyecto EmbryoTools. “Por nuestra dilatada experiencia en el área de reproducción asistida, Gloria, en la parte de embriología clínica, y yo, en la de investigación con animales, nos dimos cuenta que había algunas áreas que debían complementarse con nuevos servicios”.

Una de ellas es la formación de embriólogos, “ya que las técnicas de reproducción asistida son muy delicadas, se necesita bastante práctica y esa práctica no se puede adquirir con embriones humanos, porque pertenecen a pacientes. Lo normal es hacer prácticas con embriones de animales para ganar más destreza, para después, trabajar sobre humanos. Y esa es una de nuestras líneas de actividad: formación de especialistas en técnicas de reproducción humana asistida utilizando un modelo animal”, señala Costa-Borges.

Líneas de negocio

Otra línea de negocio es la consultoría a clínicas y fabricantes de productos para clínicas de reproducción asistida, “a los que ayudamos a mejorar sus resultados o mejorar productos que ya tienen. Otro área en el que trabajamos es la de control de calidad. Según normativa y exigencia de la Food and Drug Administration (FDA), todos los productos que se usan en clínicas de reproducción humana asistida son considerados dispositivos médicos y tienen que estar testados bajo unos determinados protocolos y con embriones de ratón. Desde EmbryoTools, ofrecemos este servicio para controlar la toxicidad de los lotes de todos los productos que vayan a entrar en contacto con los embriones humanos”. Y una cuarta línea de negocio es la de reproducción asistida en veterinaria, “dirigida a todos aquellos propietarios de animales de elite (con un patrimonio genético muy valioso) que tengan problemas para reproducirlos, principalmente, caballos de salto, de carreras…”.

Operan desde el Parque Científico de Barcelona y sólo son seis personas, pero el mercado de EmbryoTools es, prácticamente (en un 90%), internacional en todas sus líneas. “En consultoría, tenemos acuerdos con clínicas de Hong Kong, Grecia, España… En cuanto a los controles de toxicidad de productos, tenemos fabricantes de fuera de España, que nos envían sus productos para que testemos su calidad. En formación, la mayoría son extranjeros y algunos españoles. Y el área de veterinaria, algún cliente español y la mayoría son internacionales”.

Además de la experiencia que atesoran, una de las cosas que más sorprende de EmbryoTools es que hasta ahora no han tenido que hacer ninguna ronda de financiación para sus desarrollos. “Todo ha sido por nuestra cuenta. La inversión inicial sí fue fuerte, pero contamos con el apoyo de un grupo de clínicas y además, gracias a nuestros servicios, empezamos a facturar muy pronto”, sostiene Costa-Borges. Entre los planes de futuro de la compañía está “seguir ofreciendo nuestros servicios manteniendo los niveles de calidad y preferimos ir creciendo poco a poco, con pilares muy sólidos. Queremos seguir creciendo al mismo ritmo que hasta ahora, trabajando bien e incorporando a más profesionales a medida que vayamos creciendo”.

Emotion Research Lab

Data intelligence para marcas a través del reconocimiento facial de emociones

En un momento en el que en la investigación tradicional se empezaba a hablar de neurociencia y de la aplicación de las tecnologías de la neurociencia al marketing, y con la visión de cómo poder profundizar en la conducta del consumidor, “apostamos por el reconocimiento facial de emociones, que hace algo más de tres años y aún hoy, es una tecnología muy innovadora. No tanto el reconocimiento facial, que tiene un largo recorrido, por ejemplo, en el campo de la seguridad, sino el reconocimiento facial de emociones que es el core business de Emotion Research Lab”, subraya María Pocoví, cofundadora junto a Alicia Mora.

¿En qué consiste ese reconocimiento facial de emociones? “Con una cámara web de visión artificial, de manera no intrusiva, recogemos el rostro de la persona mientras está viendo un anuncio, un producto o un estímulo. Esa cámara está conectada online a un ordenador y, a través de un algoritmo matemático, traduce las microexpresiones del rostro, que ha recogido la cámara web de visión artificial, a las emociones básicas: felicidad, sorpresa, enfado, desagrado, miedo, tristeza y neutralidad. Y a partir de ahí, ofrecemos a nuestros clientes report que permiten tomar decisiones”

Pocoví destaca que pasan de un modelo de investigación tradicional de mercados, donde se le hacían preguntas al consumidor y se verbalizaban las respuestas. “Se consideraba un modelo en el que las personas tomaban las decisiones de manera racional. A partir de los años 70, cuando hay un boom a la hora de estudiar el papel de las emociones y cómo afectan en la toma de decisiones, se descubre que lo que mueve a la acción a las personas es la emoción. Por lo tanto, para hacer investigación del comportamiento del consumidor ya no basta con preguntarle sino que tengo que llegar a ese nivel subconsciente donde está la emoción, que es lo que va a hacer que una persona tome una acción concreta. El valor que aportamos es poder medir y analizar esas emociones que son las que van a mover a la acción, es decir, hacia la toma de decisiones del consumidor”.

Empezaron desarrollando el software, en el que invirtieron un año. “Necesitábamos testar el modelo de negocio. Para ello, hicimos una versión de escritorio. Empezamos a tener clientes que apostaron por nosotras. Ahora, nos encontramos en una segunda fase, especialmente, gracias a la aceleración en Lanzadera. En esta fase hemos cumplido el siguiente objetivo de nuestro negocio, que como los clientes pagan por este tipo de servicios, porque les aporta valor, teníamos que llevarlo a un modelo online. Tal manera, que nuestros clientes hoy ya pueden hacer sus estudios desde el ordenador. Y esto es muy importante para Emotion, porque el 90% de nuestra facturación se produce fuera de España. Este modelo online es lo que ha permitido la escalabilidad de nuestro negocio. La primera versión online se lanzó hace un par de mes”.

Los primeros clientes

Pocoví recuerda que el hecho de nacer en plena crisis les generó algún momento de desánimo visitando empresas españolas. “Y empezamos a despegar cuando Deloitte apostó por nosotros, a través de su división de marketing Daemon Quest, y nos llevó de la mano hacia clientes suyos que tenían estas necesidades y trabajamos con proyectos en España, aunque nuestra principal área de actuación es México, China y Miami. El producto ha evolucionado y ahora acabamos de integrar el seguimiento ocular, que nos permite no sólo medir las emociones sino saber dónde estás mirando (anuncio, cartel, etc.) para conocer qué emociones estás sintiendo”.

El mercado y el tiempo les ha abierto tres oportunidades. Una es el entorno de retail. “Desde el ordenador le das permiso a la webcam, te ponen un anuncio, lo ves, te graban y la empresa de investigación recibe tus emociones: sabe si te ha gustado, qué parte te ha gustado más, dónde has prestado atención, cuánto tiempo, etc. Viendo las necesidades de nuestros clientes, hace un año empezamos a trabajar la solución en entornos reales de compra, es decir, podemos hacer análisis en tiendas. Esa información se conecta con una plataforma online, donde la empresa de retail que nos ha contratado la recibe para tomar decisiones. Otra son los clientes relacionados con el mundo del marketing y las marcas. Y en tercer lugar, tenemos una parte vinculada a la política. El pasado 4 de noviembre el The New York Time habló de neuropolítica. Y una de las empresas referidas en ese artículo era la nuestra”.

A principios de este año, lanzarán una segunda versión de su SaaS y, a su vez, una segunda versión de la solución para retail en entornos reales (en puntos de venta). “En cuanto a objetivos de mercado, acabamos hace un par de meses de cerrar una alianza estratégica con una empresa en El Salvador, de tal manera, que cubrimos Centroamérica. Queremos también subir un poco más hacia EEUU y, en breve, nos marchamos a Londres a participar en una feria de retail específica para profundizar en ese sector”.

Pocoví sostiene que es un mercado que va a crecer mucho por la necesidad que van a tener las marcas de conectar con sus consumidores. “Y eso va a requerir de tecnologías que no sean invasivas, que podamos experimentar en entornos reales para saber cómo se comporta en realidad el consumidor. Nuestros principales competidores han recibido fuertes inyecciones de capital. Y nosotras abriremos ronda de inversión muy pronto”.

Exovite

Férulas diseñadas en 3D para colocar en el paciente al instante

Completamente disruptiva. Así es la propuesta en la que trabaja Juan Monzón: sustituir el tradicional yeso de las clásicas escayolas por férulas diseñadas en 3D y con electroestimuladores incorporados. “Recuerdo –dice Monzón- cuando, con 16 años, me rompí la pierna y estuve seis meses inmovilizado y otros seis, de rehabilitación. Cuando me quitaron la escayola, a parte de que olía fatal, no podía casi andar y había perdido mucha masa muscular. Ese episodio quedó en mi memoria. Con el tiempo, trabajando con marketing digital en una multinacional, le daba vueltas al tema de la tecnología 3D. En mi cabeza, había tres ideas de impresión en 3D. Una de ellas era hacer férulas mejoradas”.

Tras dejar su trabajo, entró en el programa de preaceleración Startup Pirates, de Zaragoza. Allí, se centró en la idea de las férulas. Conoció a diferentes expertos, entre ellos, al traumatólogo Abel Gago y a Lucas Pedrajas. Poco a poco, fue creciendo y mejorando el diseño de las férulas. “El proyecto es muy grande, porque estamos trabajando en el desarrollo de un escáner impresora que imprima la férula directamente en el cuerpo del paciente. Hemos hecho nuestro propio electroestimulador, que está conectado al móvil del paciente. También hemos desarrollado un software para la gestión de ese elecroestimulador, el escaneo y la impresión. Y también, otro software, tanto para Andoid como iOs, para controlar los electros. Y además, estamos trabajando en una nueva división centrada, única y exclusivamente, en hacer prótesis internas, tanto orgánicas como inorgánicas. Vamos a empezar por los meniscos”.

Monzón explica que, básicamente, cuando a un paciente le diagnostican la rotura de un hueso, por ejemplo, de un brazo, “escaneamos la zona afectada y obtenemos un modelo en 3D de ese brazo. Estamos terminando de desarrollar un sistema para imprimir en un minuto esa férula directamente en el brazo del paciente. Esto permite ahorrar un 60-70% del tiempo que se tarda en escayolar. Además, instalamos unos electrodos en la piel de la zona afectada del paciente que van conectados a un electroestimulador y a su vez al móvil del paciente. El fisioterapeuta, a través de Internet, puede generarle un tratamiento específico para cada caso. El paciente se lo descarga en su móvil y puede iniciar en su casa los ejercicios que le recomienda el fisioterapeuta. Con todo esto conseguimos que el paciente pierda la tradicional masa muscular en gran medida. De esta forma, se recupera un 30% más rápido. Y lo puede hacer desde su casa, porque el sistema le manda un feedback al fisioterapeuta de cómo se encuentra su salud muscular. Esto permite que la mayoría de los tratamientos se puedan hacer en el 80% desde casa y ahorrar (además del 30% del tiempo) otro 30% en coste general”. Ya han hecho con éxito pruebas en pacientes de varios centros clínicos y de una mutua de accidentes.

Captar la atención de Microsoft Ventures

Exovite ha captado la atención de Microsoft Ventures, que invitó a Monzón a participar durante cinco meses en su programa de aceleración. “También participamos en Acción Impulsa Emprendedor del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra, que también nos dio un poco de dinero y visibilidad. Y tras volver de Israel, entramos en Lanzadera”.

Ahora, tras recorrer varios fondos de inversión, Exovite trabaja sobre dos posibles escenarios. “Uno sería encontrar un inversor de los que nos gusta, de los de smart money, que no sólo pone dinero sino que aporta conocimiento del mercado, internacionalización, etc. Y un segundo escenario, si no conseguimos a ese inversor, lo haríamos por nuestra cuenta, viviendo de nuestros clientes”. En cuanto al salto internacional, Monzón asegura que cada sistema de salud es diferente en cada país, lo que les obliga a hacer una estrategia diferente para cada mercado. “Estamos trabajando con un grupo hospitalario en Francia para empezar en aquel mercado a principios de 2016, que es cuando tendremos todos los marcados CE. Empezaremos, primero, en España, trabajando con mutuas. Luego, Francia e Israel, donde también tenemos contactos. Y, poco a poco, nos iremos extendiendo por toda Europa. Cuando tengamos el marcado CE seguiremos el proceso para la aprobación por la Food and Drug Administration (FDA). En ese momento, daremos el salto a EEUU”.

Gnanomat

Tecnología para la producción industrial de grafeno y nanomateriales derivados

Después de dedicar más de 10 años (cinco de ellos en EEUU) a investigar en biología molecular, a su vuelta a España, Roberto Clemente se dedica a dirigir el área de desarrollo de negocio y la búsqueda de capital en empresas de innovación. Un día un científico del CSIC le habla de una interesante investigación en la que ha trabajado y le confiesa que no sabe cómo llevarla al mercado.

“Viendo las posibilidades de negocio, decidimos, entonces, negociar con el CSIC, ya que era el titular de la patente. El CSIC nos cede la licencia para explotarla. Comenzamos a diseñar un plan de negocio para ver cómo convertimos una idea científica en un proyecto. Y en julio de 2014 constituimos Gnanomat, con el objetivo de optimizar y comercializar una tecnología novedosa en el campo de los nanomateriales”, recuerda Clemente.

Gnanomat cuenta con una tecnología que en el laboratorio ha funcionado muy bien. “Ahora, queremos demostrar que es un proceso industrial. Y es un proceso con el que vamos a poder generar y producir grafeno y nanomateriales grafeno-derivados por un método que, además de ser propio, es muy eficiente y más económico que las actuales propuestas del mercado. Y, sobre todo, tiene una característica muy importante: que es verde, es un procedimiento muy limpio, que genera unos nanomateriales derivados del grafeno de alto valor añadido. En el primer tramo, que serán unos dos años, nuestro objetivo es consolidar la tecnología (qué funciona, cómo funciona, cuánto podemos producir…). A la vez, hemos empezado a hacer colaboraciones con otras empresas, que están más en la parte de las aplicaciones. Les proveemos de nuestra tecnología para que ellos optimicen sus dispositivos”.

Clemente reconoce que, durante este último año, ha sido fundamental para Gnanomat buscar financiación. “Empresas como la nuestra no tienen caja más allá de año y medio o dos. En ese sentido, nosotros estamos en una situación muy buena. Tenemos equipo propio e instalaciones en el Parque Científico de Madrid. Seguimos creciendo e intentando consolidar la financiación que hemos conseguido”.

Las ayudas públicas como un medio

Y recursos que han conseguido, la mayoría de ellos a través de convocatorias competitivas. Como ‘Fase 1 de Instrumento Pyme’, de la Unión Europea, que les permitió captar 50.000 euros. También han conseguido financiación de Enisa. Y han recibido subvención del programa estatal ‘Torres Quevedo de promoción del talento y su empleabilidad en I+D+i’, que cubre parcialmente los salarios del personal investigador. “Seguimos muy metidos dentro de todo lo que tiene que ver con las ayudas públicas, pero siempre considerándolas como un medio. La ayuda pública está muy bien, pero nunca se puede convertir en un fin, porque llega tarde y cuando llega hace que cambies tus objetivos”.

También han recibido el apoyo de la aceleradora Startup Alcobendas, de Madrid. “Hasta ahora nos ha ayudado en dos direcciones. Una, nos ha puesto en contacto con diferentes líneas de financiación especializadas en inversión en proyectos de nueva creación como el nuestro. Y dos, ha jugado un papel muy importante en la generación de un network especializado. Nuestro proyecto ha nacido con un enorme potencial innovador, pero con una red de clientes muy limitada. La aceleradora nos ha ayudado en la búsqueda de buenos contactos”. En cuanto a planes de futuro, Gnanomat cuenta con una plataforma para desarrollar los nanomateriales a la carta.

“Y también tenemos otra línea de producción y venta, que pondremos en marcha a partir de 2016. Desde el punto de vista de producción, la oportunidad está en el gran mercado se va a surgir en torno al grafeno dentro de unos cinco años y que, a día de hoy, hay una demanda de tecnología muy importante. En ese sentido, nosotros nos situamos como proveedores de tecnología y de licencias y cuando hablamos de eso, hablamos de patentes, y las patentes son directamente internacionales. ¿Cuáles son los grandes mercados de este sector? Fundamentalmente, Asia, con Corea, Japón y China, con las barreras que todos conocemos para entrar y salir de ese mercado, y a una distancia, EEUU y Europa. Europa tiene una enorme iniciativa en el área de grafeno, no ha llegado a consolidarse del todo, pero se están haciendo enormes esfuerzos y estamos viendo bastantes movimientos”.

Hooptap

Plataforma de gamificación para que usuarios interactúen con las marcas

La gamificación una práctica que se ha puesto de moda en los últimos años., “pero forma parte de nuestra idiosincracia: somos ‘jugones’, nos gusta competir. Aprovechando esto, hace cuatro años fundamos Hooptap, con el objetivo de que, de una forma lúdica y no intrusiva, los usuarios pudiesen interactuar con las marcas para obtener premios y descuentos. Hemos estado trabajando para compañías de diferentes sectores, como MasterChef, Gran Hermano, para cadenas de televisión en Sudamérica, en La India, en Turquía, y para programas de fidelización como Gran Club o Heineken. Y ahora, en los últimos meses, la tecnología la hemos migrado para que, en lugar de desarrollar toda la plataforma en web y app, nos integremos dentro de nuestros clientes”, explica Miguel Ángel Santos, cofundador de Hooptap.

¿Y eso qué le aporta a los clientes? “Imagina que nos dirigimos a un banco, que cuenta con plataforma propia, con web y app. Esa empresa no va a querer una nueva plataforma especial para la gamificación, sino que quiere utilizar la que  tiene, pero ya gamificada. Antes, eso, no podíamos hacerlo porque teníamos que desarrollar el producto desde el inicio, y ahora hemos conseguido integrarnos con las plataformas ya existentes de nuestros clientes. Es un cambio radical en nuestro modelo de negocio y en la aproximación a los clientes. Esto nos ha permitido acelerar nuestras ventas y, sobre todo, que el espectro de potenciales clientes se multiplique de una forma exponencial, porque hay mucho cliente que ya tenía su propia plataforma y tenía la necesidad de hacerla más interactiva, más viva. Ahora, implementando nuestra tecnología y nuestras herramientas con ellos te permite actuar con lo mismo que ya estábamos haciendo pero de una forma menos intrusiva y directa con los usuarios de nuestros clientes”.

Santos pone un ejemplo: “Dentro de un programa de clientes con tarjeta de crédito, cada semana, el banco premia a los usuarios en función de cómo han utilizado su tarjeta (pagos en cines, en restauración…). En ese sentido, creamos diferentes mecánicas de juego para que esos usuarios puedan ganar premios y cupones en función del uso que hagan de esos segmentos que hemos creado. Eso antes no se podía hacer y ahora sí. Les planteas un reto, una pregunta y una vez que han contestado y han comprado la entrada de cine o la reserva de un restaurante con la tarjeta de crédito, les premias con un 2X1 o con las palomitas gratis. De esta forma, cerramos el círculo, al hacer que el usuario interactue con el contenido de la película y le estas promocionando a que compre las entradas con el producto principal del patrocinador (que es la tarjeta de crédito)”.

Gamificar las visitas de los turistas

Empezaron en la aceleradora Business Booster como una plataforma para gamificar las visitas de los turistas a las ciudades. “En lugar de ir a ver los monumentos de una forma tradicional, Hooptap creaba una especie de gymkana con los espacios turísticos recomendados. Todo esto era promocionado por los establecimientos que estaban en las zonas que tenían que visitar. De ahí, evolucionamos hacia una plataforma de gamificación mucho más flexible que va a diferentes industrias, principalmente, a la televisión, a los programas de lealtad o fidelización y a la gamificación de los empleados de grandes compañías. Al final, la base y el producto es básicamente el mismo. Lo que hemos hecho ha sido mejorar lo que es la experiencia de usuario y las utilidades para dar servicio a cada una de las industrias en función de sus necesidades”.

Al poco de esa evolución, saltaron a Rusia. “Fue un cliente casual. Y a partir de ahí, ya tenemos clientes en Reino Unido, Italia, La India, Turquía, en casi toda Sudamérica, Portugal y España. Empezamos tres y ya somos más de 40. Para desarrollos como el nuestro, el dinero es crucial e imprescindible. Hemos tenido inversores muy fieles que cada vez que hemos tenido una necesidad puntual han venido en nuestra ayuda. Y paralelamente, hemos tenido ayuda financiera del Instituto Valenciano de Finanzas y de Enisa, que han completado las distintas ampliaciones de capital que hemos hecho los socios. También el apoyo de Big Ban Angels y de la Caixa Capital Risc”.

A corto plazo, necesitan cerrar los acuerdos de integración con las grandes agencias que manejan todo lo que son los programas de fidelización. “Eso nos dará una capilaridad brutal porque tienen presencia en muchos países”.

Inevio

Acceso a todos los programas y archivos desde cualquier lugar del mundo

La idea fue más compleja de desarrollar que de explicar: “Utilizamos más de cuatro dispositivos a lo largo del día (ordenador de la oficina, el de casa, el móvil, una tablet, el portátil, una Smart TV, relojes inteligentes…) y en cada uno utilizamos un sistema operativo diferente, con programas y archivos totalmente diferentes. Entonces, si tenemos tantos sistemas operativos diferentes en cada dispositivo, ¿por qué no mover el SO a la nube y hacer que todos nuestros dispositivos accedan al mismo? De esta forma, desde cualquier lugar del mundo y en cualquier dispositivo podemos acceder y trabajar con todos nuestros programas y archivos, sin necesidad de cargar con el portátil o pudiendo trabajar desde el móvil con programas complejos”, explica Roberto Gómez, fundador de Inevio junto a Javier Garmón.

“La idea se nos ocurrió mientras estudiábamos ingeniería informática en la Universidad Politécnica de Madrid. En nuestra facultad hay una sala con muchos ordenadores donde todos íbamos entre clase y clase para trabajar en alguna práctica o simplemente para pasar el tiempo en los ratos libres. Estábamos hartos de que cada vez que cogías un ordenador tenías que descargarte los archivos que necesitabas del correo o Dropbox y utilizar los programas instalados en ese ordenador para trabajar, que por algún motivo nunca estaban los que necesitábamos. Debido a estos problemas un día se nos ocurrió que sería increíble si existiese alguna forma para poder llevarte tu ordenador siempre contigo y poder acceder a todos tus programas y archivos desde cualquier ordenador, sin tener que preocuparte de instalar o configurar nada”.

Son conscientes de que hay mucha competencia “porque son muchas las empresas que piensan que este es el futuro. Están las que se dedican al alojamiento de archivos (Dropbox, Google Drive, OneDrive, Box, Mega…) y las que se centran en la virtualización (VMware o Citrix). Inevio se sitúa entre ambos enfoques, con la potencia de la virtualización pero con la facilidad de uso y simplicidad de una página web”.

Clientes que pagan por la solución

Llevan más de 3 años trabajando en el proyecto. Ya han lanzado su MVP al mercado y tienen clientes pagando por su solución. “Tenemos que seguir mejorando y sacando nuevas funcionalidades a la plataforma día a día. En los próximos meses lanzaremos nuestra API para que cualquier desarrollador pueda crear o mover sus programas a Inevio utilizando html. Nuestro principal objetivo es empezar a crear comunidad en torno al desarrollo de aplicaciones dentro de Inevio”.

En principio, se han enfocado a pymes, “porque se están gastando mucho dinero en servidores, backups, mantenimiento, acceso remoto…, y están hartas de que se rompan, pierdan información o que vayan tan lentos. Inevio aparece como una solución muy sencilla que puede ahorrar todos esos problemas asociados al tener los servidores en la oficina a la vez que mejora mucho la experiencia de trabajo. Queremos arrancar en España, ir mejorando el producto a medida que vamos creciendo el número de clientes y cuando tengamos una solución muy sólida y estemos contentos con ella empezaremos a expandirnos a otros países dentro de Europa y EEUU”.

Tuvieron la suerte de entrar en la aceleradora del MIT. “Pasar por allí fue un verdadero sueño para nosotros, porque es la meca de cualquier ingeniero y poder estar allí y aprender de los mejores, fue increíble. Además, la Comisión Europea nos seleccionó por medio de Impact Accelerator como una de las 20 startups más prometedoras de Europa y nos premiaron con una subvención de 100.000 euros y mentoring por parte del programa”.

Hasta ahora, han sobrevivido sin ningún tipo de inversión privada, mediante fondos propios y premios y subvenciones que han ido consiguiendo. “Ahora, estamos en proceso de cerrar una ronda semilla para poder crecer y desarrollar Inevio al máximo. Tenemos un proyecto muy ambicioso y vamos a necesitar mucha ayuda para sacarlo adelante”.

Jobandtalent

Plataforma online de búsqueda de empleo

Esta plataforma online de recruitment puede presumir de ser una de las startups españolas que ha conseguido una cifra récord de captación de recursos financieros por parte de inversores externos. El pasado mes de mayo consiguió cerrar una ronda de inversión por valor de 23 millones de euros. El grupo inversor de Pelayo Cortina Koplowitz, CEO de una compañía holding de family office –que gestiona más de 4.000 millones de euros– aumentó su participación en Jobandtalent y también otros inversores como Kibo Ventures, Qualitas Equity Partners, la Fundación José Manuel Entrecanales y Nicolás Luca de Tena.

Esta nueva ronda se une a la de 10 millones de euros que Jobandtalent había recibido en julio de 2014. Actualmente, cuentan con más de 50.000 empresas registradas en todo el mundo, principalmente, en España, Reino Unido, México y Colombia, y publican más de 1,5 millones de ofertas de empleo al mes, de las que 45.000 son en España.

Y la clave de este éxito, tal vez, está en que, como señalan sus fundadores –Juan Urdiales y Felipe Navío-, Jobandtalent intenta contribuir a hacer el mercado laboral más eficiente.

“El mercado de empleo necesita un mayor dinamismo y esta transformación no puede venir únicamente de cambios regulatorios que potencien el empleo. También debe proceder de una mejora en la información y comunicación de las ofertas de empleo que existen en cada momento, y esa es precisamente nuestra misión: ser el headhunter personal de los usuarios”, sostiene Navío.

Urdiales va más allá y subraya que “estamos democratizando el headhunter para todo el mundo, no sólo para altos directivos, sino para medias y bajas cualificaciones, que hasta ahora no tenían acceso a este tipo de servicios”.

El origen: una experiencia personal

El origen de Jobandtalent está, como el de muchas otras propuestas, en una experiencia personal. “Felipe y yo veíamos complicado buscar empleo y todo lo que existía requería mucho tiempo. No había ninguna herramienta eficiente. De hecho, teníamos amigos que no encontraban empleo o que estaban en trabajos que nos les gustaban y cuando les preguntábamos si habían buscado algo nos decían que sí pero se cansaban porque el proceso de búsqueda era muy pesado. Había muchas web de empleo pero ninguna funcionaba de forma eficiente en la que se recomendara de una forma activa la oferta al candidato, que es la idea que se nos ocurrió. Pensamos en que este mercado, en lugar de que el candidato sea el que tenga que invertir tiempo en buscar ofertas, lo que realmente debería pasar es que las ofertas se recomendaran activamente a los candidatos. Y ese fue el germen de la idea a finales de 2008, un año en el que entrábamos en la crisis con el crecimiento del paro a lo bestia. Fue un momento clave para el nacimiento de Jobandtalent”.

Urdiales sostiene que hicieron cosas diferentes a la competencia. “En cualquier herramienta de empleo, la dinámica es que el candidato busca ofertas y la puedes encontrar o no. Y con el tiempo y por desánimo, deja de buscar. Nosotros, en lugar de que busques, te pedimos que te inscribas y nos facilites tus datos profesionales. Nuestro algoritmo de recomendación, en base a tu perfil profesional, te recomienda las ofertas más atractivas o más acordes a ti. Y aunque encuentres trabajo, te vamos a seguir mostrando otros trabajos que pueden ser mejores al que tengas, porque te paguen más, porque estén más cerca de tu casa… Y todo eso, lo combinamos con una experiencia móvil en la que para el usuario es muy sencillo decir si le gusta o no un trabajo”.

La propuesta de valor que Jobandtalent ofrece a las empresas es que no les cobra por publicar sus ofertas. “Lo habitual en el mercado es cobrar una cuota de entre 120 y 150 euros, dependiendo de la plataforma. En nuestro caso, las empresas pagan a éxito. Publican la oferta de forma gratuita y cuando se finaliza la contratación de una persona, les cobramos un fee de entre 100 y 200 euros, dependiendo del perfil contratado. Eso hace que la empresa tenga una motivación especial en publicar con nosotros. Además, nuestra tecnología provee a las empresas, de forma automática y rápida, de candidatos idóneos”.

Vocación internacional

Urdiales reconoce que, desde el minuto uno han tenido vocación internacional, “de ahí el nombre. Éramos conscientes que el paro era un problema grave en España pero también en otros muchos países. La pusimos en marcha en España y no esperamos a que el negocio aquí estuviera maduro sino que empezamos a expandirnos muy pronto, primero a Reino Unidos, después México y Colombia y ahora Chile. Y tenemos un plan de expansión muy potente a otros mercados. Vamos a lanzar una prueba piloto en EEUU, para ver las métricas. Sin olvidar que seguimos creciendo muy fuente en España, que es nuestro mercado más maduro y donde más presencia tenemos, tanto en empresas como en candidatos. Seguimos desarrollando aún más nuestra tecnología, con el objetivo de dar muchas más facilidades tanto a empresas como a candidatos”.

Su ‘obsesión’ internacional también les ha hecho trabajar muy bien la parte de captación de recursos, “porque cuando quieres montar un proyecto internacional de nuestro volumen necesitas una fuerte inversión para crecer rápido y más rápido que los demás e invertir en la tecnología necesaria para que nadie te la pueda copiar y sea un activo potente en el mercado. Hemos planteado diferentes rondas de financiación. Empezamos con una ronda semilla en 2009, después, en 2013 dimos entrada a nuestro primer capital riesgo, Kibo Ventures. En 2014, entraron Qualitas y Entrecanales y también se sumó Cortina Koplowitz y Luca de Tena. Y, a principios de 2015, el mismo grupo inversor que invirtió 10 millones de euros en 2014 hizo una inversión de 23 millones de euros adicionales. Y eso ha sido clave para poder desarrollar el producto, hacer crecer la marca y poder lanzar la plataforma en muchos otros países”, enumera Urdiales, que desmiente los rumores de la compra de la empresa por parte de Niklas Zennstrom, cofundador de Skype, a través de su fondo Atómico: “No es cierto. Lo que sí es cierto es que nosotros estamos hablando con diferentes inversores extranjeros. Y uno de ellos es Atómico. Pero es uno más con los que hemos hablado y estamos hablando. Por lo que no hay nada cerrado ni con él ni con ningún otro, ni tampoco habrá cerrado nada con vistas a corto y medio”.

KineActiV

El fisioterapeuta virtual

El objetivo de Luis Cote, fundador de KineActiV, es revolucionar el modo de trabajo de los fisioterapeutas, usando tecnología kinect (un controlador sin necesidad de tener contacto físico, desarrollado por Microsoft).

“Durante 14 años –relata Cote- he sido árbitro asistente en Primera División de Fútbol y mi formación siempre ha estado muy enfocada hacia la salud y la actividad física. En ese sentido, veía que había procesos de rehabilitación que se desarrollan muy bien en el deporte de alto nivel, pero no a los particulares. En deportes de alto nivel, los deportistas siempre cuentan con un profesional a su lado que anima a que se sigan las terapias de rehabilitación y de readaptación deportiva, Mi primera idea fue la de buscar la manera de acercar ese sistema al particular. En ese camino, me puse en contacto con una empresa de ingeniería informática, Engloba3, para estudiar y validar la idea. Hablamos con pacientes y profesionales, y nos dimos cuenta que nuestro principal cliente iban a ser los terapeutas. Gracias a mi pasado profesional y a que soy director de partido de la Liga de Fútbol Profesional, estoy muy en contacto con clubes de fútbol, para probar nuestra tecnología y conseguir tracción”.

Cote y su equipo ya tienen el prototipo terminado y están haciendo ensayos clínicos reales. “Hemos llegado a un acuerdo con una policlínica de Aragón, donde estamos haciendo ensayos con pacientes reales, con los que estamos generando feedback para evolucionar y mejorar el proyecto. Nuestro siguiente paso será una primera venta, aproximadamente, a principios de 2016”.

Ejercicios de rehabilitación

KineActiV consiste en una plataforma que ayuda al paciente en la realización de terapia activa (ejercicios de rehabilitación) sin la presencia física del terapeuta. “Tradicionalmente, cuando esa terapia se realiza sin la presencia del profesional, genera una serie de problemas para ambas partes. El paciente se siente inseguro, porque no sabe si los ejercicios que está haciendo son correctos o no. También crea en el paciente una falta de compromiso (lo que se conoce como falta de adherencia al programa de terapia activa). Y para el profesional, genera una falta de control absoluta. El mayor valor que aportamos es el control. A través de nuestra plataforma, el terapeuta tiene el control de los ejercicios realizados y de la ejecución correcta, porque todo queda registrado y evaluado. También incorporamos datos objetivos para hacer una valoración de la evolución del paciente a la hora de la rehabilitación. Estos datos objetivos, incluso, pueden servir como pruebas periciales a la hora de indemnizaciones en los casos de invalidez, para protocolos de altas y bajas, etc.”

El producto se compone de dos módulos. Uno de detección, llamado KineActiv Manager, que permite tomar datos del paciente y asignarle una pauta de tratamiento (una selección de ejercicios personalizados). Y el segundo, un entorno virtual, que, a través de la captura de movimiento y del tracking articular que hacen mediante Kinect de Microsoft, “incorporamos nuestra aplicación donde se realiza un ajuste personalizado muy rápido para que nadie pueda hacer ejercicio por otra persona que no sea el propio paciente y una valoración articular para tener un seguimiento. A partir de ahí, el paciente puede realizar sus ejercicios de forma guiada a través de unos juegos de motivación sin presencia del terapeuta. Todo esto queda guardado y pueda volver acceder el paciente para próximas sesiones. Estas terapias se pueden hacer en un box en la propia clínica o en casa”.

Hasta ahora, todo el desarrollo lo han sufragado con recursos propios. “Y, a partir de ahora, necesitaremos financiación externa para captar más recursos humanos, tanto en desarrollo como en el área comercial. Nuestro mercado es, totalmente, internacional. En nuestros estudios, hemos detectado un mercado potencialmente en expansión, tanto por el crecimiento del número de fisioterapeutas como el de personas que realizan ejercicio”.

Lead Ratings

Software cloud que mejora la conversión de los leads

Cuando Ricard Bonastre era director general de eMagister, descubrió en EEUU, donde acababan de abrir mercado, que los clientes que les compraban lead –interés de un potencial cliente por una propuesta de negocio u oferta– los filtraban a través de un modelo de scoring para saber el grado de efectividad.

“eMagister operaba en 11 países y nunca había visto nada parecido. Lo habitual es que nunca sabíamos si nuestro lead era bueno o malo. En cambio, con los americanos era una relación mucho más transparente, porque analizaban los leads y nos pagaban en función de su calidad. Lo que me sorprendió de esa nueva estrategia es que hubiera una tecnología capaz de hacer scoring de un lead y que se establecía un mejor modelo de relación, porque permitía el intercambio de información de mejora entre cliente y proveedor”, recuerda Bonastre.

Cuando dejó eMagister, tras algo más de cinco años en la empresa, se le ocurrió montar esa idea. Buscó expertos que supieran hacer algoritmos y los encontró en Kernel Analytics, una consultora especializada en algorítmica. Les contó la idea pero con el objetivo de hacer un producto, no consultoría.

“Me dijeron que veían posible desarrollar un algoritmo que hiciera predicciones sobre la calidad de un leads. A finales de 2013, comenzamos con el desarrollo y constituimos Lead Ratings, en julio de 2014. Y desarrollamos un producto, que consiste, básicamente, en un algoritmo predictivo sobre la probabilidad que tiene un lead de convertirse en éxito, y hablamos de éxito en general, porque en función del usuario, el éxito puede variar. Puedes tener un usuario que considere su éxito como venta o no venta, pero puedes tener otro cliente que para él el éxito sea que su cliente no sea moroso antes de tres meses, por ejemplo”.

Kermel ‘cedió’ dos personas para trabajar con Bonastre, pero la idea era que en un período de unos seis meses, Lead Ratings fuera una empresa autónoma de Kermel. En enero de 2015, ya lo eran. “El algoritmo y el software es de Lead Rating y somos un equipo de 5 personas y todo lo desarrollamos nosotros”, afirma Bonastre.

El cliente de esta tecnología predictiva es cualquier empresa que genere muchos leads, a partir de 10.000 al año, y que tenga cierta complejidad o proceso de venta posterior. “Porque nosotros les ofrecemos dos valores. Uno es que nuestro algoritmo permite perfilar el patrón de éxito, es decir, el tipo de usuario que mejor te va a ir, y permite establecer relaciones con tus proveedores distintas, por ejemplo, modelos variables de retribución basados en la calidad, no en la cantidad. Y el segundo valor tiene que ver con la adecuación de tus canales de venta en función del tipo de leads, es decir, permite filtrar los buenos leads y centrarse sólo en esos y no perder el tiempo con los malos. Por ejemplo, le podemos decir a un cliente que el 30% de sus leads, a priori, no son buenos y no hace falta que le dedique tiempo y recursos. Permite la selección y la reducción muy importante de tu acción comercial. Eso supone un ahorro de costes y de tiempo y mejora de la conversión porque te puedes focalizar mejor en los leads buenos”.

Los primeros pasos y los primeros clientes

Empezaron con el sector de la educación, que es el que mejor conocía Bonastre. “Y conseguimos clientes como UNIR (Universidad Internacional de la Rioja), Grupo Planeta, Implica… También con los call center y con las empresas de créditos rápidos. La venta la hacemos por demostración. Vamos a un cliente y le hacemos un test gratuito. Él nos facilita un fichero histórico, donde una parte de ese fichero nos dice si el leads fue éxito o no, y la otra parte nos la da ciega, es decir, nos da la información del leads pero no nos dice el resultado final. Le demostramos la capacidad predictiva de nuestro algoritmo. Eso lo hacemos en una semana. La ventaja competitiva de nuestro algoritmo es que somos capaces de trabajar con muy poca información. Por ejemplo, si voy a un banco, es obvio que tendrá mejores algoritmos que los nuestros. Sería una pedantería por mi parte decir que sus algoritmos son peores. Sus algoritmos son muy buenos pero están acostumbrados a trabajar con mucha información. Son muy buenos trabajando con sus clientes, pero tengo mis dudas de si son buenos trabajando con un cliente anónimo, es decir, un lead que ha aparecido en su site sobre el que no tiene prácticamente mucha información, ni sabe la cuenta corriente, ni el saldo medio, ni los movimientos que ha hecho. Tan sólo te dice su origen, es decir, si viene de SEO, de SEM, sus datos de contacto, su correo electrónico y el producto que quiere. No te da más, porque si pides más información, no tienes leads. Nos hemos especializado en usuarios anónimos”, argumenta Bonastre.

“Cuando convencemos a nuestros clientes, establecemos una relación anual, porque le facilitamos una solución SaaS. No tenemos una plataforma, sino que le damos APIs, que cuando llega el lead, lo analiza y le da una puntuación de A (el más bueno) a E (el más malo). Y otra API, que cuando ya ha cerrado el éxito, nos la vuelve a enviar para que nuestro algoritmo se reentrene. Nuestro algoritmo reaprende. Son dos APIs muy sencillas y capaces de integrarse en cualquier software. Luego le damos un desktop (un panel de control), que está en la nube, con el que puede analizar todos sus perfiles de conversión. Le damos análisis de conversión y de rendimiento por todos los valores del lead, por ejemplo, el código postal ¿cuántos A me genera?, ¿y de qué origen son? Puede cruzar datos”.

Bonastre confiesa que tienen tres líneas estratégicas de mejora: “Una es la integración de nuestro algoritmo en plataformas ya existentes. Estamos haciendo un análisis de plataformas tipo Hubspot, CRM, etc., para integrar nuestro software. La primera integración la haremos con Delio, producto de la empresa Walmeric. La integración nos daría escalabilidad, nos reduciría coste comercial y también nos daría oportunidad de internacionalizar. Otra línea es la de migrar el producto hacia un concepto, que no es tanto lead ratings, sino un concepto que llamamos user ratings, es decir, podríamos movernos hacia formatos más anónimos. Y claramente vemos el formato visita, es decir, hacer previsiones sobre una visita. O hacer predicciones sobre una descarga de una app o hacer predicciones sobre elementos de redes sociales. Y una tercera línea es abrir algún mercado. Vamos a hacer un test de venta en Inglaterra. Y todo esto lo que queremos hacer sin volvernos locos y sobre una base de rentabilidad de la empresa. Buscamos dinero y lo hemos conseguido, pero lo que queremos es que la empresa sea rentable vendiendo, no que lo sea a base de rondas de inversión”.

Marfeel

Plataforma de anuncios para crear, optimizar y monetizar web móviles

Su paso por Adobe, donde dirigía un equipo dedicado a generar nuevas líneas de negocio que pudieran convertirse en productos para grandes masas, y con colaboraciones con medios de comunicación internacionales y multinacionales de Silicon Valley, le permitió a Xavi Beumala tener una visión privilegiada de las enormes proyecciones de futuro del mercado móvil.

“Vi claro que los medios de comunicación necesitaban renovarse mucho a nivel del producto que ofrecían vía web a dispositivos móviles y también que hacerlo bien era extremadamente caro. Los medios con los que trabajamos se lo podían permitir, pero el blog de la esquina no podría tener acceso a la tecnología que estábamos diseñando por su coste”.

Beumala salió de Adobe e involucró a un amigo en el proyecto de “¿cómo generamos una web móvil potente que la gente pueda usar en sus dispositivos, donde la pantalla es más pequeña y la conectividad es muy relativa, y donde los tiempos de dedicación son muy cortos? Y nació Marfeel con la idea de querer cambiar y definir muy bien lo que es la web móvil”.

Hizo una inversión inicial para arrancar, conceptualizar su producto y desarrollarlo. “Convencimos a varios medios de comunicación españoles. Nos costó un año salir a producción. Y por el medio ya vimos que iba a ser un negocio que necesita dinero. Desde el tercer mes, ya empezamos a meternos de lleno en el tema del capital riesgo. Conseguimos unos business angels de la flor y nata. Ganamos SeedRocket y tenemos, entre otros, a Marek Fodor, Jesús Monleón, Miguel Arias y Joan Margenat. Esto lo conseguimos siendo un poco más que un power point, pero nada comparado con lo que somos ahora. A los cuatro meses de ese primer premio, ganamos y entramos en Wayra. Con el dinero que puse, con el de los business angels, el de Wayra, y un Enisa de Jóvenes Emprendedores, tiramos adelante 18 meses”.

Las métricas desde que salieron y activaron los primeros clientes eran muy buenas, “pero es cierto que hasta entonces no teníamos un claro modelo de negocio. Dábamos tecnología y el medio de comunicación nos pagaba un fee al mes de unos 200-300 euros”.

Tenían muy claro que querían ser internacionales. “El primer cliente fue Expansión y el segundo fue un medio americano. Y lo mismo hicimos con los inversores. Ya a finales 2011, empezamos a buscar inversores y teníamos claro que lo que estábamos haciendo tenía sentido, que había una necesidad de mercado clara y que la estábamos solventando bien. Y empezamos a buscar una ronda de financiación importante, que ahora ya son más habituales en España, pero que por aquel entonces, fuimos tal vez la primera gran inversión que hubo en España en una empresa tan reciente como la nuestra, pero que tenía una tracción brutal: teníamos clientes nuevos casi todos los días, teníamos muy buen feedback de los clientes y estábamos funcionando muy bien. Ganamos también el TechCrunch Disrupt de España que se celebró ese año. Con todo esto, unido a de dónde venía yo y todo el recorrido que tenía también mi socio Joan Margenat, nos posicionamos muy en el mapa de venture capital y levantamos una ronda de 1,6 millones de dólares. Lo importante era el dinero y también quién nos lo daba: Nauta Capital, Elaia Partners y también los inversores americanos BDMI. Queríamos que nuestro ADN fuera internacional y así fue”.

Una gran hecatombe

Lo tenían todo pero llegó una hecatombe. “Acabábamos de firmar con los inversores. Llevábamos 8-10 meses traccionando muy bien. Las métricas seguían siendo muy buenas, pero los clientes no veían que ganaran más dinero por tenernos a nosotros, con lo que nos asociaban como un coste porque nos tenían que pagar. Teníamos un problema de concepción, de cómo lo explicábamos a los clientes y nos dimos cuenta que el modelo de negocio que habíamos planteado hasta entonces no tenía mucho sentido, porque no nos daba escalabilidad y además nos posicionaba en un mercado, como el de los medios, muy cambiante, muy roto. Y nos dimos cuenta que nuestro modelo era muy débil. Nos fiamos de gente que no estaba bien económicamente y los plazos de pago y cobro se alargaban en el tiempo”.

Beumala reconoce que fue un momento muy crítico para Marfeel, “porque teníamos todo el dinero en el banco, mucha energía y la confianza del equipo, pero estábamos en un punto muerto. Hablando, entendimos que una de las posibilidades y uno de los grandes problemas que había en nuestro mercado, es que los medios no sabían trabajar en temas de publicidad. Profundizamos en la publicidad programática y nos convertimos en un soporte publicitario con contenidos de calidad y de publicidad no intrusiva, que le aporta valor al usuario y que cubre los costes de todo este sistema. Desde entonces, en lugar de ser una solución mobile firt, nos convertimos en una solución moneting in firts, es decir, nos preocupamos de todo desde el principio con una experiencia de usuario y cómo ganar dinero y luego el resto de cosas. Así en lugar de que el editor nos pague a nosotros, nosotros le pagamos a él. De esta manera, en lugar de ser el centro de costes que éramos antes para los medios, ahora somos una fuente de ingresos para ellos”.

En cuanto a la competencia, el mercado de la publicidad programática está muy fragmentado. “Está todavía en una fase inicial y eso genera muchas oportunidades. La publicidad programática tiene dos caras: la que defiende al anunciante, es decir, el que se encarga que la marca X le de dinero y haga una inversión correcta, y la que se encarga de proteger al editor, de que las posiciones publicitarias que vende sean al precio correcto. En el lado del anunciante, sí está muy saturado y es donde están las agencias tradicionales de medios, y donde puede estar Google. Y, en el lado del editor, es donde ahora se empieza a poner caliente y donde nosotros ya llevamos un tiempo trabajando y donde queremos ser una pieza relevante”.

Los objetivos de Marfeel son “claramente comerciales para consolidar nuestro esfuerzo de negocio. Estamos en 27 países y lo estamos haciendo todo desde Barcelona. A día de hoy, llegamos a 200 millones de usuarios al mes y queremos que eso siga creciendo. Nuestro mercado principal no es España. Hemos conseguido tener mercados muy fuertes en Francia y EEUU. Y ahora nos estamos centrando, sobre todo, en este último mercado. Hemos abierto oficina en Nueva York, para tener presencia. El objetivo es que Marfeel se convierta en un estándar de industria y para ello estamos cediendo nuestra tecnología gratis en acuerdos estratégicos de redistribución tecnológica. Y en cuanto a producto, estamos en un mercado en el que en los últimos tiempos las grandes empresas tecnológicas como Google, Apple y Facebook se han metido en nuestro mercado. Primero, asusta, pero es enriquecedor, porque llevamos cuatro años y medio luchando por una visión que creemos que es la que tiene que ser: una web móvil rápida, inmediata, donde la experiencia de usuario sea lo principal, donde la publicidad no sea intrusiva y de repente te das cuenta que en un mes y medio se han metido los tres grandes proclamando exactamente lo mismo que venimos proclamando nosotros. Y eso valida que lo que estamos haciendo tiene sentido y evidentemente lo complica, porque competir con estos tres grandes no es fácil”.

Mediasmart Mobile

Plataforma de compra de publicidad en dispositivos móviles en tiempo real

Menos de 80 milisegundos, ni un parpadeo, es el tiempo que tarda la tecnología desarrollada por Mediasmart Mobile en procesar cantidades ingentes de datos para ofrecer publicidad efectiva en dispositivos móviles.

“Básicamente, hemos desarrollado una plataforma de compra de publicidad en dispositivos móviles en tiempo real haciendo esa publicidad más efectiva para los anunciantes y más relevante para los usuarios. Para hacerse una idea, por ejemplo, cuando un usuario abre una app, antes de que vea el anuncio, nosotros tenemos que procesar infinidad de datos acerca del contexto en el que va a ver el anuncio, de información de su comportamiento pasado como usuario, etc., además de un sistema de pujas. Y todo eso se tiene que hacer en menos de 80 milisegundos”, subraya Noelia Amoedo, fundadora de Mediasmart, que recuerda que entró en contacto con Aquilino Peña, de Kibo Ventures, y juntos empezaron a hablar sobre las posibles oportunidades de negocio en el mundo de la publicidad móvil.

“Teníamos claro que el problema que queríamos resolver en el mundo de la publicidad móvil era que la publicidad móvil fuese de verdad efectiva y que generase resultados, empezando por el engagement (grado de interacción entre consumidor y marca). Con esa premisa, empezamos en enero de 2012 a desarrollar los elementos básicos y diferenciales de nuestra plataforma”.

Para hacer la publicidad efectiva, debía entender muy bien quién era el usuario, “porque la probabilidad de que alguien se involucre con una campaña no depende sólo de dónde la ve sino también de quién es el propio usuario. Y eso no se estaba haciendo en el mercado. También era muy importante medir qué pasaba siempre después del clic, porque el clic en dispositivos móviles como KPI (métrica para cuantificar resultados) puede ser muy engañoso y lo más contrario a la efectividad. Porque hay muchos clic que se hacen de forma no intencionada. Queríamos medir qué pasaba después del clic y optimizar la compra de medios en función a ese engagement posterior”.

Primero empezaron en España, trabajando con anunciantes y agencia españoles. “Y en 2013 hicimos que nuestra plataforma estuviese en un modelo de autoservicio y disponible para que las agencias y anunciantes pudieran montar sus campañas. Con ese modelo, vimos un crecimiento exponencial de nuestro negocio porque es mucho más escalable. Ahora no manejamos tantas campañas para clientes sino que les ofrecemos la plataforma que les permite manejarlas ellos mismos y con eso han crecido exponencialmente nuestros ingresos y también nuestra presencia internacional. Menos del 20% de nuestros ingresos vienen de España”.

Hasta ese momento, recuerda Amoedo, lo que había en el mercado es que si querías comprar publicidad móvil tenías que trabajar con un ad network (mayorista de medios digitales o red publicitaria). “Y estaban los premium, que tenían relaciones exclusivas con los grandes editores. Y los ad network ciegos o de perfomance, que se ocupaban más del long tail, y eran, sobre todo, extranjeros. En los primeros, el premio era que tu anuncio se iba a ver en esos medios grandes, y los segundos, era un modelo CPC, en el que comprabas clic, independientemente de donde vinieran. Y muchas veces venían de app o web site que nadie conocía”.

‘Modernizar’ los sistemas que había

Eso era lo que había, pero no había sistemas de tracking y atribución para medir qué pasa dentro de una app. “Los sistemas que había de tracking dentro de lo que es web en móvil tampoco estaban optimizados para el móvil. Por ejemplo, una de las cosas que tuvimos que hacer es desarrollar nuestros propios sistemas de tracking para que si un anunciante quería promocionar su app con nosotros pudiese realmente medir qué usuarios, que interactuaban con la campaña, acababan instalándose la app y haciendo cosas dentro de la app. En estos cuatro años, el mercado ha evolucionado y ya hay empresas que se dedican sólo a ofrecer esos sistemas de atribución, y estamos certificados con ellos, porque eso no era parte de nuestro core business. También ha evolucionado mucho el tema de datos. Cuando empezamos tampoco había empresas construyendo audiencias en móvil. Y nosotros desde la primera campaña que lanzamos a mediados de 2012 aprendemos de todas las campañas y de la interacción que los usuarios tienen con ellas y vamos creando nuestras audiencias. Ahora, hay empresas que se centran en proveer datos y de audiencias. Y muchos de nuestros clientes están creando sus propias audiencias. Y nosotros también estamos integrados. Fuimos pioneros en todas estas cosas”.

Amoedo destaca el papel que han jugado en el desarrollo del negocio los inversores que están desde el principio. “Por ejemplo, Michael Kleindl invirtió como business angels. Desde 2013, tiene un fondo que se llama Seaya Ventures y fuimos su primera inversión móvil. Tener a Kleindl es un lujo porque tiene muchos contactos. Cuando buscas inversores no sólo tienes que buscar dinero sino también cómo te pueden ayudar estratégicamente”.

En septiembre de 2015, consiguieron una ronda de 2,5 millones de euros, a la que se unió Inveready. “La queremos para  acelerar el crecimiento. En 2015, prevemos crecer un 200% y queremos mantener ese nivel de crecimiento. Estratégicamente, siempre nos hemos centrado en Europa y Latinoamérica y tenemos competidores globales que pueden tener más recursos que nosotros. Y si nos conformamos con crecer poco a poco cabe la posibilidad de que otros con más recursos se coman el mercado”.

MedLumics

Pioneros a nivel mundial en biofotónica

Pioneros a nivel mundial en el desarrollo de una tecnología que permite reducir la complejidad de los sistemas utilizados en el tratamiento de imágenes de alta resolución en el campo médico. MedLumics nace en el ámbito académico, en el que Eduardo Margallo y José Luis Rubio trabajan en una serie de tecnologías muy innovadoras con gran potencial para ayudar a la mejora de los pacientes y del trabajo de los médicos.

“Para obtener todo ese potencial y transformar ese conocimiento en soluciones de mejora, decidimos crear toda una organización y así nació el proyecto. Durante los primeros años trabajamos, principalmente, en el área de propiedad industrial para reforzar nuestra tecnología, que consiste en una técnica de imagen llamada tomografía de coherencia óptica, una especie de ultrasonidos de alta resolución que no se hacen con ecos acústicos sino con reflejos de luz infrarroja. La resolución que se consigue es mucho más alta, llegando casi a la que se obtiene con un microscopio. Tiene una utilidad en distintas áreas de la medicina, sobre todo, en oftalmología, en diagnóstico del cáncer, etc.”, explica Margallo.

La tecnología que patentó MedLumics buscaba ‘cientificar’ los instrumentos necesarios para tratar esas imágenes. “Los equipos tradicionales son relativamente grandes, complejos y costosos y eso limitaba la adopción de la técnica. Usando unos chips ópticos, encontramos la forma de reducir la complejidad de esos sistemas. Nuestros chips de entonces son muy parecidos a los que se utilizan ahora en los teléfonos móviles, pero en lugar de captar circuitos eléctricos, guían la luz y la manipulan para obtener las imágenes que buscamos. Y en eso hemos sido pioneros a nivel mundial”.

Industrialización de los chips

En noviembre de 2011, cerraron una ronda de financiación de 3,5 millones de euros -con aportaciones de Ysios Capital Partners y Caixa Capital Risc-, que les ha permitido cubrir distintas fases. La primera fue de validación de la prueba de concepto que tenían: “Industrializamos los chips con un partners. Eso nos llevó un par de años. Sobre esa base, en 2014, empezamos a trabajar en un producto para el diagnóstico de patologías cutáneas que usa esa técnica combinada con el estándar de cuidado en un dispositivo portátil para poder llevar el diagnóstico al paciente. En 2015, hemos estado trabajando en la parte de verificación del dispositivo y validación clínica en pacientes y la aprobación regulatoria para poder comercializar en toda la UE un producto que hemos llamado Nitid, a través de la spinout DermaLumics”.

La empresa ya está en fase de comercialización, recogiendo pedidos y preparando las primeras unidades para sacarlas al mercado. También están creando una red de distribución y ventas en Europa, fundamentalmente, con el foco puesto en Alemania, Austria, Suiza y España. “La aprobación regulatoria cubre de momento Europa y algunos países asociados. Y es donde queremos centrarnos. Pensamos que si tenemos éxito en estos primeros países, nos ayudará mucho a establecernos en otros mercados en los que también estamos interesados como EEUU. Estamos planificando toda la regulación aprobatoria para EEUU, pero es un proyecto a largo plazo”.

Para el producto de dermatología, el perfil de clientes que se han marcado es amplio. “Quizá, inicialmente, se podría esperar que fueran los centros hospitalarios y clínicas especializadas, pero es un producto que está diseñado para el uso diario en la práctica patológica habitual. Esperamos alcanzar con este producto un espectro amplio de profesionales. También es un producto que combina la nueva tecnología con el estándar de cuidado en imagen diagnóstica para la patología y eso nos ayuda de alguna forma a introducirnos en el mercado. El otro producto en el que estamos trabajando está enfocado hacia los departamentos de cardiología”.

Metrikea

Solución de analítica en el punto de venta

Ahora que todo el mundo mira al entorno online, los hermanos Justo Ibáñez (Rubén, Beatriz y Arturo), decidieron invertir los términos y mirar al mundo offline, trasladando todas las ventajas que tiene la analítica que se hace en el sector digital al mundo físico.

“Observando el sector de retail, vimos que el ecommerce juega con ventaja sobre el offline, porque, desde el momento en el que un usuario entra en un ecommerce, todo lo que haga se está midiendo. Y en el mercado offline, lo más avanzado que había eran los ‘cuentapersonas’, que recogen datos sin especificar si son las mismas personas, cuántas han repetido… Aportan datos muy básicos. Y ahí surgió la idea de Metrikea”, reconoce Rubén, que sostiene que se encuentran en un momento en el que el sector del retail está muy caliente, “porque necesitan reinventarse. Es una tecnología innovadora en la que estamos trabajando unos 20 o 30 empresas en todo el mundo. Todavía es un mercado virgen. A todos los clientes a los que acudimos, es extraño que tengan la tecnología instalada. Hay un mercado enorme para todos los que competimos”.

Ventajas competitivas

Rubén subraya las ventajas competitivas de Metrikea: “No utilizamos routers convencionales como otras empresas, sino que tenemos sensores propios. Tenemos un acuerdo de fabricación en China, que nos permite tener los sensores a un precio muy competitivo. Y eso, cuando tienes que hacer una instalación grande como, por ejemplo, en El Corte Inglés, donde igual hay que instalar 25-30 sensores en cada uno de los 200 puntos de ventas elegidos, impacta especialmente en los costes. Al ser desarrollo propio, nuestro hardware está pensado para que podamos ampliarlo a nuestras necesidades. Otra ventaja es que no nos quedamos solo en la parte de análisis físico, sino que vamos a la unicanalidad, es decir, cogemos todos los datos de todos los sistemas de una tienda y los conectamos. Nuestra tecnología es capaz de conectar un programa de fidelización de un cliente en todos sus canales. Por ejemplo, nuestros sensores son capaces de detectar la persona que está haciendo uso de su tarjeta física de fidelización. Nuestra tecnología detecta personas a través de las señales de los dispositivos móviles, que hasta ese momento es gente anónima (usuario 127, usuario 324…), y cuando hace uso de su programa de fidelización con una tarjeta física, ya no es el 127, sino que ya tiene un nombre y apellidos, una edad, un sexo, un histórico de compras, etc. En ese momento, nuestra tecnología aporta un potencial enorme y ofrecemos a nuestros clientes todas las métricas segmentadas y unimos todo los datos de usuarios anónimos con los datos relativos al comportamiento de compra de cada usuario personalizado. Y podemos saber, por ejemplo, que tal cliente ha invertido 37 minutos en la sección de ropa, 25 en la de deporte, pero que sólo compró un producto en perfumería… Además, podemos calcular la conversión de cualquier campaña de marketing que haga esa tienda. Imagina que ha lanzado una campaña con 45.000 correos o whatsapp o cartas… Podemos ofrecer datos de la conversión de asistencia y de venta final”.

En poco tiempo, han conseguido grandes clientes como cadenas de restauración, de cosmética, de muebles, de farmacias… “Y estamos negociando con más clientes importantes. Tenemos unos 12 millones de euros en el pipeline de facturación y nuestro objetivo es conseguir convertir una parte de esos potenciales clientes. En nuestro primer año y medio, hemos conseguido más de un millón de euros, de los que casi el 90% son ingresos recurrentes. Porque nuestro modelo de negocio está basado en un modelo de suscripción”.

Metrikea ha sido acelerada dos veces. En fase embrionaria, por Business Booster, “que nos aportó el valor de socio con grandes y buenos contactos con inversores. Y después con Startups Accelerator & Incubator, que nos han aportado una aceleración personalizada. Nos han puesto en contacto con potenciales clientes y nos han organizado encuentros pich to market con Everis o Accenture”.

Rubén afirma que han sido rápidos en desarrollar la tecnología, en conseguir clientes y en captar inversores. “Primero, los tres socios fundadores hicimos una aportación importante. Levantamos también un Enisa y varios fondos públicos. Y hace medio año cerramos nuestra primera ronda pequeña, pero el valor no era solo de capital sino que dejamos entrar a Ángel Lucio, exdirector general de Indra, que representa un socio inversor y estratégico al mismo tiempo. Hicimos una excepción, porque no queríamos todavía dejar que entrar capital externo, pero sí por el valor que aportaba. Por nuestra estrategia, hemos sido capaces de generar ingresos propios desde muy pronto, hemos tenido un crecimiento orgánico y no hemos necesitado de rondas grandes. Pero, ahora, sí queremos abrir una grande para hacer un crecimiento importante para crecer en personal. Tenemos abiertos unos 85 clientes de tamaño medio-grande, que representan unos 12 millones de euros, que necesitamos convertir en clientes y, para ello, necesitamos ampliar el equipo. También queremos crear un canal orientado a internacionalización, no para crear una división fuera, pero sí cerrar acuerdos de distribución con partners en mercados extranjeros. Y seguir expandiéndonos más en España”.

Mind The Byte

Bioinformática para el diseño computacional de fármacos

Son pequeños pero muy ágiles. “Siempre hemos corrido más que nuestra competencia y hemos innovado en temas de los que nadie hablaba entonces como el cloud o el big data. Además, uno de nuestros competidores, que son muy grandes, siempre nos ha ‘obligado’ a ser un poco disruptivos, novedosos, a romper los moldes”, señala Alfons Nonell-Canals, farmacéutico de formación y fundador de MindTheByte.

Su tesis en química teórica se centraba en el modelado de reacciones químicas, “pero enzimáticas por ordenador”, puntualiza. Y en 2008 empezó un posdoctorado trabajando en este campo, pero aplicado al diseño de fármacos. “Cuando monté la empresa, en 2011, me dediqué al diseño computacional de fármacos como servicio, que consistía, básicamente en que una empresa me pasaba una molécula y buscaba las dianas terapéuticas, efectos secundarios, modificaciones, etc. Desde el postdoctorado tenía en mente hacer cosas diferentes como una plataforma online para el diseño de fármacos, pero al fundar la empresa pensé en qué me iba a dar dinero y me lancé a ello”.

Nonell-Canals era consciente que para hacer este tipo de servicios, se necesita recursos de cálculo “y mi empresa era tan sólo un despacho pequeño en mi casa y no tenía dinero para alquilar máquinas que me ayudaran en hacer esos cálculos. Y empecé a utilizar cloud con Amazon Web Services. Es curioso, pero, en aquellos años, nadie hablaba de cloud ni de big data”.

Con el tiempo, el proyecto fue creciendo en equipo y se mudó a una oficina. “Como vimos que teníamos ya cierta experiencia en cloud pensamos en explotarlo. Esto nos permitió crecer”. A finales de 2012, hubo un punto de inflexión en el proyecto: “Fui a ver a un cliente para ofrecerle nuestros servicios de diseño computacional de fármacos y me dijo que ya tenía un software y quería saber cómo calculábamos nosotros. Le conté que utilizábamos cloud y nos pidió que le montáramos la infraestructura para su sistema de cálculo. Esto nos hizo pensar que, tal vez, estábamos haciendo algo que no hacía nadie: cloud científicos y, sobre todo, específico para el diseño computacional de fármacos. Vimos que era una opción y que había empresas en el mundo que lo hacían”.

Un día Nonell-Canals habló con un comercial de Amazon Web Services, porque habían tenido un problema técnico, “y nos ofrecieron la posibilidad de ser partners suyos. Aceptamos porque sólo había 5 o 6 en todo el mundo. A partir de aquí, empezamos a hacer cosas en ese sentido”.

Cambio y nuevas líneas de negocio

A finales de 2014, hicieron un cambio de estrategia y se centraron en dos líneas de negocio: “Una, el diseño computacional de fármacos como servicios, pero potenciando nuestro lema de SaaS para el diseño de fármacos. Y la segunda, venta de nuestro software, pero en lugar de vender lo clásico de licencias, etc., venderlo como SaaS. Tenemos encriptación en la web similar a la de los bancos para todo el tema de seguridad de los datos. Además, contamos con una empresa externa que audita nuestros servicios y la plataforma de cálculo”.

Nonell-Canals resalta las ventajas de su SaaS: “El diseño computacional de fármacos puede ahorrar mucho tiempo y dinero a las farmacéuticas de hasta un 40% de ahorro y entre 1 y 3 años de tiempo para algo que son unos 15 o 20 años máximo. Y eso es significativo. Pero para adoptar esta tecnología hay dos barreras. Una es que la adquisición del software es muy caro, de decenas de miles de euros. Y además necesitas superplataformas de cálculo. Vimos que había un perfil de empresas grandes, las big farma que no tienen problema con eso. Y luego hay otro perfil de empresas, de medianas hacia bajo, que necesitan esos recursos pero no pueden asumirlos. Y ese es el target para el SaaS. A esas empresas les vendemos un software que pagan por uso y lo utilizan cuando lo necesiten (por un calculo, por un experimento…). Además de nuestra tecnología, les aportamos toda nuestra experiencia previa”.

De entrada, están en el mercado español por proximidad geográfica, pero desde el pasado mes de julio tienen oficina física en Copenhage (Dinamarca), “desde donde queremos atacar el mercado danés y sueco, porque allí hay una zona que se llama Medical Valley, muy potente en bio y en farma”. Y también están cerrando acuerdos de distribución con empresas japonesas. “Estos mercados son muy maduros. No hemos tenido que explicar a nadie qué implica el SaaS for drug discovery”. También han empezado a hacer cosas de big data para la medicina personalizada a través de un proyecto europeo.

En 2014, captaron la atención de InKemia y 200.000 euros, que les ha aportado experiencia y gran conocimiento del sector. Y el pasado mes de octubre, cerró una ronda de 234.310 euros a través de la plataforma de crowdequity Crowdcube, en la que participaron 115 inversores privados, con aportaciones de entre 2.000 y 80.000 euros. “Empezamos pidiendo 100.000 y conseguimos más de 200.000 euros. Esta experiencia nos sirve como ejercicio de transparencia, que nos gustaría repetir en un tiempo, porque en un futuro nos gustaría cotizar en un MAB o en algo similar en otro país”.

Monkimun

Aplicaciones educativas para niños

Una de las asignaturas pendientes de la educación en España es la enseñanza de idiomas, o mejor dicho, aprender idiomas, principalmente, inglés, porque las propuestas en tornos a la formación son muy variadas. Emprender en este mercado es muy arriesgado, a no ser que te enfoques en la base del proyecto. Y eso es lo que hicieron, a finales de 2013, los hermanos Viedma, Marieta y Cristóbal, con su proyecto Monkimun.

“Nos centramos en niños de 2 a 6 años, con juegos y lecciones, preparadas y especialmente diseñadas para ellos, es decir, educación temprana. Hay muchas app para adultos, para adolescentes, para niños de primaria, y nosotros nos focalizamos en niños pequeños, en una edad en la están aprendiendo y desarrollando su primer idioma y los expertos dicen que es el momento para aprender un segundo idioma. Otra de nuestras ventajas con respecto a la competencia es que nos centramos en la parte oral para su inmersión lingüística. También nos centramos en la calidad. Hacemos mucho hincapié en el diseño gráfico, en las ilustraciones, en el entretenimiento, para que el niño disfrute con lo que está aprendiendo. La media de uso de las app educativas para niños suele ser de unos dos minutos; con nosotros, llegan casi a los cinco minutos”, señala Marieta, que antes de montar Monkimun, tenía centros de estudios de idiomas en la parte noroeste de Madrid, y su hermano era ingeniería informático en una startup en Singapur, que se vendió hace algo más de año y medio por 250 millones de euros.

“La idea surge en conversaciones a través de Skype que tenía con mi hermano sobre el problema del inglés en España y su tratamiento por parte del sistema educativo, así como de la necesidad de desarrollar buenas app para niños enfocadas hacia la educación digital gracias a la puerta que abre el uso de tabletas. A esto, se unió un factor muy importante en mi vida y fue el nacimiento de mi hija. Me compré un iPad y comprobé la facilidad que tienen los niños, a diferencia de los adultos, para usar las tabletas”, recuerda Marieta.

Probar, probar y probar

Los hermanos empezaron a darle vueltas a las ideas. Cristóbal decide hacer las maletas y volver a España a montar Monkimum con su hermana. “Viene a finales de 2013 y vamos probando. Cuando llevábamos tres app en el mercado, unos compañeros suyos de Singapur, le dicen que les gusta mucho lo que estamos haciendo y nos animan a ir a la aceleradora 500 Startups de Silicon Valley, en San Francisco. Y allí nos fuimos. Estuvimos casi seis meses. Éramos 30 startups. La nuestra era la única española y sólo dos europeas (una ucraniana). Conocimos mucha gente y entramos en aquel ecosistema emprendedor y volvimos a España con 1 millón de euros en el bolsillo de ronda semilla”, apunta. Entonces eran cuatro y empezaron a contratar profesionales.

Se han centrado en su producto estrella: Lingokids, una plataforma de aprendizaje adaptativo, que, a través del modelo de suscripción mensual, el padre paga y cada semana le llega un nuevo juego (lecciones) para el niño, con informes semanales de la evolución formativa, así como material adicional como vídeos y canciones. “En nuestro desarrollo, hemos conseguido que la formación y la app se adapte al niño, dependiendo de su nivel y evolución con el idioma. En agosto de 2015, la lanzamos al mercado y la estamos mejorando cada día. Tenemos dos millones de descargas entre todas las app y más de 30.000 niños jugando cada día. La app se creó para aprender tres idiomas: chino, español e inglés. Y ahora con Lingokids, sólo está enfocado para aprender inglés, pero con instrucciones, tutoriales, etc. desde 14 idiomas diferentes, ya que nuestros clientes vienen de todas partes del mundo, principalmente, de Asia (China, Singapur y Corea), España, Latinoamérica y EEUU”.

En estos meses, acabarán de pulir Lingokids. El objetivo es conseguir más usuarios y recibir su feedback para saber qué es lo que quieren. “Estamos muy en contacto con ellos, porque nos interesa mucho sus opiniones. A finales de febrero de 2016, volveremos a EEUU a hacer una ronda de inversión serie A, de 2 a 5 millones de dólares, para seguir desarrollando y aumentando usuarios y conseguir monetizar. El problema de las startups es que necesitan muchos usuarios para empezar a monetizar. Necesitas tener una base muy amplia de usuarios para poder monetizar. Por ejemplo, Duolingo tiene 25 millones de usuarios y no monetizan todavía. Nosotros lo hacemos por el modelo de suscripción, hacemos ofertas especiales, damos paquetes, a veces, gratis, porque los que nos interesa es captar el mayor número de usuarios posibles. Y para monetizar necesitamos más tiempo, por lo menos de seis meses a un año. Las otras app de nuestro portfolio tenían un precio de 2,99 euros, pero si nos hacían una crítica o nos compartían en Facebook se la podían descargar gratis. Hemos conseguido que la gente hable de nosotros. Y más que dinero, de momento, hemos conseguido dos millones de usuarios, que está muy bien”.

Packlink

Plataforma de envío de paquetes online para ecommerce y particulares

“Hemos desarrollado una tecnología muy potente que permite a ecommerce y marketplace ofrecer a sus clientes una experiencia de uso que hasta ahora había estado reservada a grandes vendedores, permitiéndoles centrar sus esfuerzos en su negocio y no en el proceso de envío”, afirma Ben Askew-Renaut, fundador, junto a Javier Bravo, de Packlink.

“Empezamos hace cinco años. Como experiencia, contábamos con un background en temas de logística y de gestión de distribución, así como en gestión de flujos de mercancía para retailers de alto volumen y queríamos ofrecer el mismo tipo de tecnología a particulares y a ecommerce. La idea inicial era de hacer una especie de booking para envíos, porque el mundo de los envíos no tenía la misma transparencia y facilidad en comparación con otros sectores como el de travel, seguros… Así empezamos el proyecto y luego se hizo más grande a medida que nos dimos cuenta que había una oportunidad real para ofrecer esta tecnología a ecommerce y a particulares”, recuerda Askew-Renaut.

Ahora, su negocio está repartido a partes casi iguales entre particulares y empresas. “La evolución fue gradual. Nos dimos cuenta que muchas empresas nos contaban que como ellos tenían una única plataforma de pago para todos los países donde vendían sus productos, les gustaría tener también una plataforma única de envíos. Y de ahí surgió esa idea”.

Askew-Renaut reconoce que es un mercado muy competitivo, donde hay muchas empresas transportistas muy grandes con poca experiencia en desarrollos tecnológicos ágiles y rápidos, “pero que se apoyan en startups para encontrar huecos en el mercado, nuevas tecnologías, nuevas maneras de captar clientes. Y cuando hay startups, como la nuestra, que hacen cosas interesantes, por ejemplo, en servicios de entrega de paquetes, los transportistas están muy abiertos a trabajar con el mundo online. Tenemos una convivencia muy buena con ellos. Nos utilizan como partners tecnológicos, les damos acceso a ese gran mercado de particulares y de pequeñas empresas que buscan online el mejor servicio. Ellos no saben captar ese mercado”.

Con esa estrategia, ya operan en España, Alemania, Francia e Italia y se han integra con más de 20 grandes transportistas (como DHL, UPS o TNT, entre otros) para ofrecer 300 servicios diferentes con cobertura mundial. Gracias a su volumen de negocio, Packlink puede ofrecer precios con un significativo descuento a sus usuarios.

“Evidentemente, es una cuestión de confianza. Nos hemos convertido, no en un agresor sino en un agregador que trabaja mano a mano con el transportista, que le apoya, que le da data intelligence sobre su mercado, que le ayuda a segmentarlo mejor, a ajustar mejor su oferta a la demanda… No es sólo darles negocio. Hay más facetas: que entiendan qué tipo de necesidad tienen sus clientes, si necesitan la entrega en el mismo día o al día siguiente, si la gente busca servicios de ecommerce, de servicios express, por peso, por medidas. Les damos mucha información útil para ajustar su oferta de servicio”, asegura Askew-Renaut, que lleva 15 años en España.

Todo previsto

Para este emprendedor, el crecimiento que ha experimentado su empresa era el previsto. “Empezamos a la vez que otras empresas y podríamos haber crecido de otra manera más orgánica, pero este crecimiento lo hemos decidido en cada etapa. Tenemos mucha ambición, queremos ser líderes en Europa rápidamente. Hemos crecido así porque tomamos muchos riesgos todos los días. Estamos invirtiendo mucho dinero para crecer muy rápido. Las inversiones que hemos recibido las estamos utilizando para ofrecer el mejor servicio, para captar más mercado, para crecer más rápido, para captar más dinero del venture capital”.

Y esa ha sido una de las claves, el apoyo de inversores muy potentes. Precisamente, el pasado mes de septiembre, Packlink cerró una ronda de inversión de serie C con Eight Roads Ventures (anteriormente, Fidelity Growth Partners Europe) por valor de 12,6 millones de dólares. Los anteriores inversores de la empresa, Accel Partners y Active Venture Partners, también participaron en esta ronda. Con ella, el total de financiación conseguido por Packlink hasta ese momento es de 24,9 millones de dólares.

Askew-Renaut destaca que “nos empiezan a ver como líderes europeos. Estamos en cuatro países (España, Alemania, Francia e Italia) y nuestro principal competidor no está en más de uno. Vamos a añadir alguno más, como Reino Unido, donde vamos a empezar. Y cuando tienes Reino Unido, Alemania y Francia cubiertos, y además te funcionan bien otros países como España e Italia, la gente te toma en serio. Queremos convertirnos en referentes de envíos de ecommerce internacionales, que se puedan apoyar en nosotros como el proveedor paneuropeo de servicios. Ahora mismo, ofrecemos 300 servicios y queremos ofrecer 500, 600 o los que sean necesarios para cubrir toda Europa. Que podamos hacer envíos de cualquier ecommerce, a cualquier país, en cualquier idioma, en cualquier bodega, y realmente convertirnos en el PayPal del shipping a nivel europeo”.

Y todo eso, sin olvidar EEUU, “que es un objetivo que tenemos en mente, pero nuestra primera etapa es hacernos líderes en Europa, convertirnos en la marca referente. Antes de tener ambiciones demasiado grandes y atacar un proyecto de expansión a EEUU, preferimos consolidar lo que tenemos, porque EEUU requiere mucho dinero, mucho esfuerzo y mucha dedicación y te puede quitar enfoque de tus mercados de crecimiento iniciales. Tenemos tiempo. Este mercado del shipping está de crecimiento y lo estará hasta el 2020, no hay ninguna previsión que diga lo contrario”.

Parclick

Plataforma online de reservas de plazas de parking

Esta empresa es el claro ejemplo de cómo se pueden hacer cosas muy bien y poco a poco, sin hacer mucho ‘ruido’ en los medios de comunicación, aprendiendo constantemente y afinando su modelo inicial para convertirse en el líder europeo en las reservas de plazas de parking online.

Precisamente, el pasado mes de octubre, la empresa fundada por Luis Paris e Iván Rodríguez, se hizo con la mayor central de reservas de Paris (ParkingsdeParis.com), adquiriendo 43.000 nuevas plazas repartidas en 82 aparcamientos de la capital francesa. Con esta compra, Parclick cubre España, Francia, Italia y Portugal, donde cuenta con más de 600 aparcamientos (que no plazas) en más de 100 ciudades.

“A mi, lo que me gustaría, sería aparecer un día en Nueva York tocando la famosa campanilla de salida a Bolsa. Mi sueño es salir, por ejemplo, al Nasdaq. Se puede. Tenemos talento y mucha capacidad para hacerlo. Pero hay que trabajárselo”, admite Paris, que explica que Parclick es una solución, una plataforma online que permite, por un lado, que los aparcamientos públicos aumenten su ocupación, es decir, el número de coches que tienen y, por tanto, sus ingresos y beneficios. Y por otro lado, permite que los clientes finales consigan obtener descuentos de hasta el 70% en largas estancias. Es decir, utilizar los parkings públicos para hasta 30 días de aparcamiento sin caer en el abono mensual.

“Estamos muy enfocados hacia el turismo. Tenemos un servicio que permite múltiples entradas y salidas, no solamente en un aparcamiento, sino en todos los que tenemos en ciudades como Barcelona o París o Roma, muy turísticas. Hemos diseñado una especie de ruta de aparcamiento vinculada a las rutas turísticas. La gente paga por tener cierta comodidad. Por ejemplo, tenemos un bono de 3 días, con múltiples entradas y salidas y válido para toda la red, por 45 euros. Es barato y cómodo porque con nuestra app sabes en todo momento qué parking te pilla más cerca”.

Un mercado inexistente

Paris aclara que hace 5 años este mercado no existía. Y a día de hoy hay más de 20 o 30 players. “Hay una clara oportunidad de negocio y somos muchos los que vamos a por ella. Nuestra gran ventaja es, no sólo haber sido los primeros, sino haber dado con el modelo de negocio adecuado. Hay muchos negocios que están muy enfocados al puro peer to peer de los parkings. Y ese negocio llegará, pero aún es muy pronto. Los modelos de negocio como el nuestro, que ayudan a que los operadores tradicionales mejoren su rentabilidad y su volumen de negocio, son los que mejor están funcionando. Estamos viendo a otros players volcarse en nuestro modelo. Y como siempre se dice: si hay competencia, hay negocio. Pero cuando tanta gente se mete, peligro, por eso hay que pisar el acelerador e ir rápido. Y esa es precisamente nuestra estrategia”.

Pero la idea de Parclick no fue esa de inicio. “En 2010, mi socio y yo estábamos haciendo el executive MBA del IESE y teníamos que montar un business plan. Eso coincidió con una escapada de fin de semana con mi mujer a un concierto de U2 a San Sebastián. Llegué 45 minutos tarde al concierto, buscando aparcamiento. En ese momento, pensé que hubiera pagado 50 euros por aparcar. Y dirigimos el plan de negocio a capitalizar esa oportunidad. Tuve archivado un año el plan de negocio y decidí hacerlo realidad”.

Pero ese primer modelo de negocio eran reservas de plazas de parking exclusivamente para eventos, muy enfocado a esa necesidad puntual que tuvo. “Después de un año de trabajo, desgraciadamente ese modelo no funcionó. Me la di. El modelo consistía en, por ejemplo, el parking al lado del Santiago Bernabeu está lleno y el dueño del aparcamiento saca de media 10 euros por tres horas por cliente. Y como hay más demanda que oferta, decidimos vender online esas 3 horas a 19 euros y esos 9 euros adicionales, se reparten a medias con el parking. De forma que él saca 14,5 y nosotros 4,5. Ese fue el modelo que lanzamos y con el que fracasamos estrepitosamente. Y, no tanto por un problema de ventas, que es lo que le pasa a muchas startups, que no son capaces de vender sus productos, sino por operaciones, porque cuando había, por ejemplo, un partido de fútbol o un concierto todo el mundo llega a la misma hora y se formaban unas colas enormes con las reservas. Los aparcamientos entendieron que el modelo era interesante, que les reportaba más dinero, pero estaban cabreando a sus clientes”.

Con esa experiencia, el actual Parclick es una evolución de ese primer modelo. “Aprendí de Internet y de parking y pivotamos a lo que somos ahora. Nuestro modelo se basa en la gran cantidad de plazas vacías que tienen los aparcamientos. Por eso, podemos dar descuentos tan interesantes. El pilar fundamental es que nosotros no canibalizamos las ventas de los parkings. Cualquier parking vive o de rotación temporal (cortas estancias) o de abonos mensuales. Nosotros le llevamos un cliente, que normalmente es un turista, que viene para varios días (no es de estancias cortas ni de abonos). Para el parking, es un cliente nuevo que antes no tenía. Dado que tenemos un montón de plazas vacías y dado que la cuenta de resultados de un aparcamiento es todo coste fijo, y si los costes nunca cambian y yo les traigo 200.000 euros adicionales a sus ventas, al final eso va a su resultado. Y eso es lo que nosotros le ‘vendemos’ al parking. Le decimos: ‘No tienes que arriesgar nada. No te voy a incrementar un 2% tus ventas, sino un 11% tus beneficios, dependiendo del tamaño, y además no tienes ni que arriesgar ni invertir. Estoy tan seguro de mi modelo de negocio que yo voy a vivir de una comisión de cada una de las ventas que se vayan haciendo’. Para el parking no hay riesgo. Sólo hay beneficio”.

En esa estrategia, Parclick compró a su competidor francés. “Somos un players puramente online, que no tenemos activos en el balance. No somos dueños de parkings, ni queremos serlo. Somos la plataforma online que comercializa esos espacios. Es un sector con barreras de entrada muy bajas, y para llevarse el gato al agua hay que ir muy rápido. Por eso, hemos hecho rondas de inversión y hemos levantado casi 2 millones de euros, de los que 1,1 es de equity y el resto de deuda. Y también hemos empezado a hacer operaciones corporativas, como la compra de nuestro principal competidor en Francia. De esta manera, estamos comprando clientes, estamos comprando contratos con aparcamientos, en otras palabras, estamos comprando cuota de mercado. Somos muchos players pequeños y nosotros somos líderes de esos pequeños. Nuestra visión es que de aquí a los próximos 3-5 años el mercado irá creciendo y consolidándose y nosotros queremos ser el player que consolide. Y para ello, queremos o sacar a nuestros competidores del mercado o comprarlos. Y ahora estamos en España, Francia, Italia y Portugal.

Objetivos de la compañía

Los objetivos de Paris a medio plazo pasan por continuar con la expansión. “Una de las particularidades de este sector, y que pasa en muy pocos sectores, es que a nivel mundial, la Europa de los 25 es el principal mercado del aparcamiento. Duplica en tamaño al americano y triplica al asiático. Dicho esto, nosotros estamos en el momento adecuado, con el equipo adecuado y geográficamente muy bien colocados. Eso significa que tenemos que crecer mucho y muy rápido en Europa. Y para estar en Europa de verdad, hay que estar en Inglaterra, en Francia y en Alemania, que son las tres grandes economías que mueven la eurozona. Y nosotros vamos en esa dirección”.

Hasta ahora, Parclick ha captado la atención de inversores como Cabiedes & Partners y Capitana Venture Partners. Y están preparando una nueva ronda, “que será liderada por Capitana Venture Partners, que nos sigue acompañando”.

Paris hace una reflexión: “Hay dos tipos de emprendedores. Aquellos que quieren seguir siendo los propietarios de sus empresas y tener el control absoluto de todo lo que pasa. Y el emprendedor que si quiere ir más rápido necesita partners financieros que le den recursos para pisar el acelerador. Pero eso tiene un precio. Y ese precio es ceder capital y control de la compañía. Y a medida que vas cediendo control, el peso que vas teniendo se va diluyendo, tienes menos capacidad de decisión y tienes que colegiar muchas decisiones con un consejo de administración. En definitiva, pierdes poder, pero en aras de crear una compañía más grande y de mayor valor. ¿Qué prefieres el 10% de 1.000, que son 100, o el 100% de 100, que también es cien? En mi caso, a un mismo valor económico, siempre preferiré el 10% de 1.000, porque eso va a significar que tengo una empresa mucho más grande, con un equipo mucho más potente, y más complejidad, lo que es un reto a nivel profesional. Y una decisión no es mejor que la otra, porque hay buenos ejemplos con la primera filosofía. Pero preferimos la segunda estrategia. En el mercado en el que estamos no podemos ir poco a poco, reinvirtiendo los beneficios, con el 100% del control, porque la competencia nos acabaría rebasando”.

Percentil

Tienda online de compra-venta de ropa casi nueva para niño y mujer

Reconocemos que sentimos cierto ‘cariño’ profesional hacia Percentil, un proyecto serio y con unas bases muy sólidas, que lo vimos nacer y también crecer de forma espectacular en estos tres años, cuando era impensable que un modelo como el suyo pudiera llevar a cabo en España.

“Fuimos pioneros en hacer la primera tienda online de ropa casi nueva en España. Fuimos los primeros que apostamos por intermediar en todo el proceso. Había un par de modelos similares en EEUU, pero eran, o bien de intercambio de ropa o marketplace, donde el vendedor le vende al cliente y la empresa le intermedia. Cuando empezamos, allá por 2012, era impensable, por dos razones. Primero, porque nadie pensaba que la gente quisiera comprar ropa en este formato o en masa suficiente para que funcionara. Y segundo, era difícil pensar que intermediando todo el proceso se podía hacer rentable, principalmente, porque los costes son altos. Lo que hemos diseñado nosotros ha sido la tecnología y unos procesos para poder hacerlo en escala y ganar dinero con ello”, afirma Luis Ongil, fundador de Percentil junto a Lourdes Ferrer y Daniel Bezares.

Siempre han tenido claro que para que el proyecto funcionara tendrían que apoyarse en un importante desarrollo tecnológico: “Hemos levantado 2,2 millones de euros y más de la mitad se ha ido en montar tecnología, vía error y prueba, porque nadie lo había hecho antes y aprender exactamente qué tipo de ropa se puede comprar, cuál no, a qué precio… hay un know how detrás muy importante. Tenemos dos millones de prendas y eso nos da la escala de entender qué tienes que hacer para que el modelo funcione, que tenga unos márgenes decentes y, sobre todo, al principio, el primer año, cada pedido que hacíamos perdíamos dinero. Es un tema de escala. Ahora, estamos en contribuciones de más del 30-35%. El modelo, a cierta escala, funciona”, confiesa Ongil.

Percentil, que cuenta entre sus socios con Seaya Ventures, Active Ventures Partners, Cabiedes & Partners y varios business angels, se ha convertido en muy tiempo en líder en España, Francia y Alemania (donde el pasado mes de marzo compró a su competidor Kirondo) y prevé cerrar 2015 con unas ventas cercanas a los 4 millones de euros.

Ongil asegura que sabía que iba a funcionar y que iban a crecer como lo han hecho. “Soy un poco soñador. Llevo muchos años en Internet y lo que sí sabía es que los modelos que funcionan son aquellos basados en algo que ya se hace offline y a los que se les ‘mete’ tecnología para que sean viables. La gente lleva muchos años vendiendo su ropa. El modelo existía en el mundo offline y lo que nosotros hemos conseguido es hacerlo en el online”. Intuía que iba a funcionar muy bien, porque hay mucha ropa disponible y es barata y la gente necesita ropa de calidad y está dispuesta a pagar poco por ella Además, si algo tenían claro desde el principio es que el proyecto iba a ser internacional.

“El 7% de las ventas de ropa son en España; en Alemania, el 20%, y en Inglaterra, el 20%. Por lo que España es un mercado pequeño. Por eso ya sabíamos que íbamos a salir fuera. ¿Velocidad rápida? Tampoco vamos tan rápido. Hay proyectos que van mucho más rápidos que nosotros. Vamos al ritmo que hay que ir, con una tecnología que funciona y no dando saltos fuertes, a no ser que la parte tecnológica esté bien montada, porque sino te metes en líos”, reconoce Ongil.

Planes de futuro para el negocio

¿Y el futuro inmediato para Percentil? “Hemos levantado hace un par de meses 3 millones de euros y con esto lo que queremos hacer es seguir mejorando nuestra tecnología y consolidar Percentil Woman, que empezamos el año pasado y nos fue bastante bien el test. En abril, lanzamos Percentil Woman en España y Francia y ya es un 30% de las ventas en ambos países. Vamos a intentar ir fuerte con esta línea en los mercados en los que estamos. Y también poner el pie en otro mercado más. Tenemos un hub en Berlín y otro en España y queremos montar otro hub en Reino Unido. Y seguir creciendo. Ya somos 80 en el equipo, de los que 50 están en operaciones. Eso demuestra que somos muy potentes en la base, en producto”.

En cuanto a la competencia, hay algunos pequeños players locales, “pero nadie lo está haciendo como nosotros a nivel Europa. La ropa no cuesta igual en toda Europa. En España, por ejemplo, es más barata que en Alemania. Una venta de Zara vale 25% más en Alemania que en España. Intuíamos que podíamos hacer ropa en países más baratos como España, Portugal y este de Europa y mover esa ropa a países con márgenes mayores. Y ya estamos moviendo unas 15.000 prendas al mes desde España a Alemania con un sólo hub”.

Ongil confiesa que su modelo es un poco raro: “Normalmente, hay ropa de segunda mano, que tradicionalmente la compraba gente interesada en comprar ese tipo de producto. Y se calcula que ese mercado en Europa son unos 10.000 millones de euros. Pero el mercado de ropa normal, no de ropa de segunda mano, son 380.000 millones de euros. Y nuestro mercado es ese, porque lo que ofrecemos en intermediar en todo el proceso es una experiencia de venta premium en nuestra web site, controlando la foto, la explicación del producto, damos un sello de garantía a la prenda, es decir, estás comprando ropa que nosotros garantizamos como que está nueva. Es lo mismo que pasó con los coches, el mercado de segunda mano de coches hace 50-60 años era peer to peer, pequeño, hasta que se entendió que, si alguien te daba un sello de garantía, el mercado estaba dispuesto a comprar un coche de segunda mano, y se disparó ese mercado. Y la gente que compra coches de segunda mano en masa lo compra a retailers, no se lo compra a particulares (aunque también existe ese modelo, pero es más pequeño). Y el nuestro es parecido a ese mercado. En el momento en el que alguien te garantiza que la prenda está bien, la compras como si fuera nueva. Y el cliente no la ve como de segunda mano sino nueva. La gran mayoría de las clientas que nos compran a nosotros (más del 80%) no solamente nunca habían comprado ropa de segunda mano, es que ni se lo habían imaginado, y lo hacen porque la experiencia de venta que ofrecemos es premium. Y ese es el éxito de nuestro modelo, con márgenes muy altos, al comprar barato”.

PlayGiga

Plataforma de distribución de videojuegos por streaming

“La digitalización y las tecnologías asociadas a ella han ido transformando sectores como el turismo, los medios, la música o el editorial, hasta tal punto que los agentes involucrados han tenido que remodelar toda su cadena de valor y su modelo de negocio. El sector del videojuego no ha sido ajeno a ello. Juan Gili, procedente del sector tecnológico, y yo, que vengo del sector de videojuegos, éramos conscientes de esa realidad que subyace al mundo digital y terminamos convergiendo en la idea del cloud gaming, cada uno aportando su conocimiento y experiencia en cada campo”, explica César Valencia, cofundador de PlayGiga, que desarrolla y comercializa una plataforma de distribución de videojuegos por streaming para jugar desde cualquier dispositivo conectado a Internet, sin necesidad de descargas ni instalaciones y a un coste moderado. Los juegos se procesan y renderizan en tiempo real en la nube enviando el resultado al dispositivo.

“El problema de una plataforma de streaming para videojuegos es que es muy dependiente de la evolución tecnológica que haya en ese momento. Cuando empezamos había una empresa norteamericana, fundada en 2007, que se había quedado sin gasolina financiera. Llevaban ya unos años y su solución tecnológica no escalaba. No daban con un modelo de negocio sostenible. Ir al mercado solos era sumamente caro. No existía virtualización como tal. Tenían un modelo de streaming, en el que cada usuario que se conectaba le ponían prácticamente un PC en un data center. Eso no escalaba. La compañía se vino abajo, aunque ahora se ha vuelto a reflotar. Fue la pionera. Había otra también con un modelo de streaming de videojuegos, que acabó vendiendo la empresa a Sony, y que Sony, tras dos años de desarrollo más, ha lanzado ahora: PlayStation Now, su servicio de alquiler de juegos en streaming. Había un par de empresas más, pero poco claras sus soluciones”, repasa Valencia.

La principal ventaja competitiva de PlayGiga es que son una solución híbrida de baremetal-virtualización. En pocas palabras, combinan, por un lado, las propiedades de la virtualización de los servidores para poder sacar el mayor número de sesiones y poder ejecutar con mayor fiabilidad y rendimiento juegos que demandan un gran potencial gráfico. Y por otro lado, le sacan el mayor partido a una técnica que se llama baremetal, con la que se pueden ofrecer un mayor número de sesiones de aplicaciones que requieran menos rendimiento. “En nuestro caso, dependiendo del videojuego que seleccione el usuario y de cómo esté catalogado de alto o bajo rendimiento, se creará de una manera o de otra. Con esta técnica híbrida podemos aprovechar mejor los servidores y donde otros están virtualizando 40 sesiones, nosotros podemos virtualizar 70. Y donde otros virtualizan 80, nosotros, 130. Un servidor para servir a 100 usuarios cuesta 15.000 dólares, ¿imagina si puede servir a 150? ¿Y si tienes que comprar 200 servidores? En definitiva, son dos formas de crear sesiones para los usuarios”.

PlayGiga ha aprovechado este potencial para evolucionar rápidamente hasta llegar a ser una plataforma tecnológica y editorial integral. “Hoy en día, somos una solución ‘llave en mano’, completamente personalizable y con un soporte completo durante todo el ciclo de vida del proyecto”.

Paso a paso

La compañía se fundó a finales de 2013 y el desarrollo de la plataforma se ha tomado su tiempo. “Pensemos que hay solo unas 4 o 5 compañías en todo el mundo capaces de suministrar este tipo de tecnología, que es realmente revolucionaria. Pero ahora la parte tecnológica está acabada, el proyecto está explotando a nivel comercial y casi no damos abasto para cubrir todo el trabajo editorial que tenemos entre manos. Estamos acabando de implementar el servicio de videojuegos por streaming de la mayor compañía de telecomunicaciones de Italia. También llevamos un tiempo desarrollando la plataforma de cloud gaming, aún no anunciada, de una gran teleco española. Hemos completado todas las pruebas piloto con usuarios, previas a su lanzamiento comercial. Tenemos además otros proyectos en diferentes fases de maduración, con unos 20 operadores o proveedores de contenido de todo el mundo. Alguno está al caer, como uno muy interesante en Portugal… Y estamos enfocados en reforzar la plantilla para manejar bien el crecimiento de la empresa”, explica Valencia.

En cuanto a los planes de futuro, son muy ambiciosos. “De forma inmediata, ampliar la internacionalización de la empresa, desplegándonos durante el 2016 y 2017 en más territorios, no solo europeos sino también en mercados emergentes de Latinoamérica y Asia, en los que estamos muy bien posicionados y donde una de las claves de éxito será adecuar nuestra solución a las particularidades de la infraestructura de comunicaciones, y nuestro modelo de negocio, a economías con menor poder adquisitivo, pero mayor número de población. Nuestro objetivo, en suma, es convertirnos en el líder mundial del cloud gaming y conseguir lo que siempre hemos querido: que nuestra tecnología sea adoptada de forma masiva a nivel global por el consumidor final”.

Y para acelerar ese crecimiento, el pasado mes de julio, PlayGiga cerró una fuerte ronda de cinco millones de euros, con la entrada de nuevos socios como Adara Ventures, Caixa Capital Risc, Inveready y Bankinter.

PLD Space

Democratizar el acceso al espacio de forma rápida, frecuente y económica

Puede parecer un tópico, pero Raúl Torres y Raúl Verdú, cofundadores de PLD Space, ya soñaban de pequeños con el espacio y ese sueño se convirtió en una obsesión. Y casualidades –o no- de la vida, su sueño les unió. Ambos ingenieros se conocieron en la biblioteca de la universidad donde estudiaban. Y juntos decidieron trabajar en un proyecto para un concurso que había organizado la Agencia Espacial Europea, que consistía en desarrollar un satélite del tamaño y peso de una lata de refresco. La Agencia Espacial Europea proporcionaba a los participantes un cohete, que subía hasta un kilómetro, y el satélite que, a esa altura, bajara en paracaídas y se comportara mejor, ganaba la competición. Con ese objetivo, trabajaron en el desarrollo de un satélite. Pero, a los pocos días, se dieron cuenta que les gustaba más diseñar el cohete que el satélite. Y dicho y hecho: decidieron centrarse en el cohete.

“De pequeño –recuerda Torres- siempre había sido un apasionado del espacio y de la tecnología espacial. A diferencia de otros sectores, la tecnología ha ayudado a reducir las cosas. Pero, no así, en el ámbito espacial, donde los cohetes han sido muy grandes. Y siempre había pensado en la idea de que tendría que haber cohetes grandes para satélites grandes y pequeños para satélites pequeños. Cuando te metes más en el análisis de estos mercados, te das cuenta que las empresas que desarrollan tecnologías pequeñas para acceder al espacio no tienen capacidad real de poder lanzar un gran cohete. Sólo las grandes empresas pueden hacerlo. Ahí fue, cuando empecé a pensar en la posibilidad de una oportunidad de negocio”.

Descartado, por tanto, lo del satélite, los ‘Raules’ pusieron todo su empeño en diseñar un cohete de pequeñas dimensiones capaz de llegar al espacio. “A mediados de 2010, nos pusimos en contacto con una empresa a la que le ofrecimos la posibilidad de que utilizaran nuestro futuro cohete para lanzar ‘algo’. Y así probamos una pequeña instrumentación científica en nuestro primer cohete”.

De forma paralela, trabajaron también en un plan de negocio para saber sí realmente tenía sentido empresarial. “Con nuestro business plan, nos presentamos a un concurso de jóvenes emprendedores de Valencia, y ganamos. Nuestro objetivo ya era desarrollar un cohete no tripulado que pudiese proporcionar acceso científico y comercial al espacio a empresas que no disponen de grandes recursos para ello. Como vimos que podría tener una viabilidad comercial, decidimos constituir PLD Space, a finales de 2011. Y gracias a la gerente del Parque Científico de la Universidad Miguel Hernández, de Elche, nos instalamos allí”.

Plan de negocio profundo

Durante todo el año 2012, maduraron la idea y trabajaron en un plan de negocio más profundo para presentarlo al CDTI. En diciembre de ese año, consiguieron un Neotec para desarrollar la tecnología crítica necesaria para crear un lanzador de satélites. “En nuestro caso, la tecnología crítica que habíamos identificado era la propulsión, los motores cohete de combustible líquido, que usan queroseno de avión y oxígeno líquido, y que, al quemarse, generan un empuje. CDTI nos aprobó un proyecto de un millón de euros: él aportaba 250.000 y nosotros teníamos que conseguir 750.000 euros”. Con ese proyecto aprobado, fueron a buscar inversión privada, que consiguieron en junio de 2013.

Dos años después, hicieron el primer ensayo de motores cohete de combustible líquido que se ha desarrollado en España y en Europa enfocado a cohetes pequeños y reutilizables. “Como nadie antes había hecho esto, tuvimos que construir en el aeropuerto de Teruel las instalaciones para probar esta tecnología. Hicimos una fuerte inversión en el desarrollo de la tecnología crítica y en crear las instalaciones. El ensayo fue un éxito y demostramos al CDTI, a los inversores y a la industria que se puede hacer tecnología partiendo de cero”.

Ahora, su siguiente objetivo es dar un paso de gigante y crecer en dos direcciones. Por un lado, escalar la empresa y pasar de ser una startup a una empresa más grande y, por otro, captar talento para poder desarrollar el cohete que permita poner pequeños satélites en órbita. “Para poder crecer, ahora sólo somos 6 personas, hace falta dinero. Para ello, estamos preparando una segunda ronda, con miras a 2021, de unos 10 millones de euros, para contratar unas 25 personas, para el desarrollo de la tecnología necesaria de un demostrador de cohetes y para efectuar el lanzamiento a mediados de 2018. Con ese dinero y con ese personal, desarrollaríamos un cohete que permitiría llegar al espacio para probar allí todas las tecnologías necesarias para poner un satélite en el espacio. Es decir, pasaríamos de probar cosas en laboratorio a hacerlo en el espacio y conseguir experiencia de vuelo”.

El objetivo de PLD Space es que cualquier empresa, universidad o centro de investigación pueda acceder al espacio de una forma rápida, frecuente y económica. “Tenemos tres tipos de potenciales clientes. Uno son los centros de investigación y las universidades, que desarrollan proyectos de investigación en el ámbito médico y farmacológico, de las ciencias biológicas, física…, es decir, que realizan experimentos que deben probar en condiciones espaciales. En la Estación Espacial Internacional, se hace mucha investigación. Pero probar allí supone mucho dinero, porque lo debe hacer un astronauta y eso no se lo pueden permitir los centros de investigación. Nuestra propuesta es ofrecerles un cohete más económico para que puedan probar sus experimentos. Otro cliente potencial serían las empresas privadas que desarrollan tecnología y que tienen que probar en condiciones espaciales (por ejemplo, un panel solar o una antena) para incrementar su nivel de madurez tecnológica. Podrían probarlo en un laboratorio, pero ahí sólo se simulan las condiciones y no es lo más atractivo para el comprador futuro de ese producto que quieren probar. Y, por último, también podrían ser clientes las agencias espaciales, ya que tanto para exploración espacial como para hacer investigación científica, necesitan de acceso frecuente y recurrente al espacio. Y habría una cuarta línea, que aún es incipiente: empresas que, en un futuro, pondrán en órbita pequeños satélites para ofrecer servicios tecnológicos (Internet, big data, uso de imágenes por satélite en tiempo real, observación terrestre del clima o de movimientos migratorios)”.

SocialBro

Plataforma de marketing para conocer mejor la audiencia target en Twitter

Se conocieron en un grupo de investigación en la universidad, tenían muchas ideas y querían ponerlas en marcha. Y empezaron creando una consultoría de Internet con proyectos a terceros para conseguir recursos que les permitieran financiar todo lo que tenían en la cabeza. Y la primera idea que Alfredo Artiles, Luis Pablo Pardo y Javier Burón financiaron con esos servicios a terceros fue SocialBro.

“Habíamos analizado el potencial de Twitter. Al ser una red pública, permitía saber qué es lo que se estaba hablando en el mundo sobre cualquier tema. Uno de los problemas que tenían los usuarios cuando usaban Twitter era a quién tienes que seguir según tus necesidades, aficiones, gustos, etc. Hicimos una serie de aplicaciones que resolvían ese problema. En 2010, hicimos un ranking mundial de las personas más recomendadas por países y temas. Las primeras posiciones se repartían entre celebrities (famosas) y usuarios power de Twitter, que habían conseguido hacerse un nombre en esta red. Estos ranking generaban mucha viralidad en torno a la posición en el ranking: yo soy el primero en España o en tal tema… Esto hizo que nuestro proyecto creciese. Y en ese crecimiento de tráfico, de visitas, de seguidores (en 2010 teníamos unos 70.000 seguidores en nuestra cuenta), es cuando surgió la idea de SocialBro”.

Empezaron analizando quiénes eran sus seguidores individualmente y los más influyentes. “Era una pregunta a la que Twitter no respondía. Y decidimos desarrollar una aplicación que ayudaba a conocer a los followers de forma individual y también segmentarlos por temas, localización, etc., para poder establecer con ellos relaciones”. Hicieron un primer lanzamiento privado en abril de 2011.

“Crecimos rápidamente en el número de usuarios y de gente que quería acceder a ella. Aquella herramienta inicial para usuarios avanzados de Twitter ahora es una plataforma de marketing para Twitter que combina inside de audiencia con marketing social o de ejecución de campañas. Proveemos un paquete de herramientas que, normalmente, es usada por directores de marketing, que les permite saber más sobre su audiencia, de lo que hablan, de dónde son, alrededor de ellos, de grupos de audiencia, a quién siguen…, y con todo ese conocimiento ejecutan campañas de advertising o de influyentes”.

Mercado internacional

SocialBro tiene clientes por todo el mundo: “Vendemos en más de 70 países. Nuestro principal mercado es EEUU con más del 30% de nuestros ingresos. Y buscando inversores, la opción más viable por mercado y coste fue Reino Unido. Y allí abrimos oficina, además de la que tenemos en Córdoba. Además, Londres es una de las capitales de marketing mundial. Uno de nuestros inversores fue el CEO de una compañía de emaill marketing que fue adquirida por otra multinacional. También tenemos como inversor a una gran compañía del mercado europeo de social media. Buscábamos seguir creciendo y aquel era un mercado muy maduro en el uso de herramientas de social media”, confiesa Burón.

SocialBro es partner de Twitter. “Fuimos unos de los primeros partners oficiales internacionales. Nuestros planes se basan en tener un producto que satisfaga las necesidades de nuestros clientes. Tenemos dos productos: uno para pequeñas y medianas empresas y freelancers y otro para grandes empresas. Queremos fortalecer este segundo producto. Contamos ya con clientes como Universal Music o Visa, entre otros”.

Burón reconoce que el mercado de social media está muy ocupado. “Hay muchas empresas que ofrecen analítica como nosotros y es difícil diferenciarse. Pero tenemos un producto único y diferenciador, porque proveemos de un conocimiento único que está conectado a la ejecución de campañas. Nuestra principal diferenciación es que las empresas que usan SocialBro encuentran un retorno mayor de la inversión que si estuviesen usando otra herramientas. Una de nuestras ventajas es el alto grado de enriquecimiento de la información que extraemos y ofrecemos a nuestros clientes, que les permite analizar toda la información que hay en Twitter, donde se producen unos 500 millones de tuits al día, y toda esa información que produce eso permite a nuestros clientes hacer cambios en la ejecución de sus campañas de social media”.

SocialBro han cerrado un acuerdo con IBM, que les permite extraer la personalidad de audiencias basándose en lo que escriben en sus tuits. “Esto permite a las marcas estudiar a la personalidad de sus audiencias para personalizar también sus campañas”.

Startupxplore

Plataforma de coinversión en startups de la mano de inversores notables

Una de las claves para cimentar las bases de un negocio es el conocimiento previo y la experiencia del mercado en el que se va a operar. Y eso lo tenían completamente asegurado los fundadores de Startupxplore. Javier Megías y Nacho Ormeño conocen de primera mano el ecosistema emprendedor. Megías es experto en generación de modelos de negocio y ha invertido como business angels en diferentes proyectos. Y el pasado profesional de Ormeño está relacionado con la tecnología y la innovación.

Desde el principio, “el modelo de Startupxplore lo teníamos muy bien pensado, pero no sabíamos si íbamos a poder desarrollarlo, porque era muy difícil. El modelo que teníamos en la cabeza era resolver un problema que tienen los inversores y las startups. En un momento de mi vida, actué como inversor. Y me pasó lo que a la mayoría de inversores que conozco les suele pasar con sus primeras inversiones, que son fallidas porque como inversor particular no tienen acceso a buenas oportunidades de inversión, no saben qué es una buena oportunidad de inversión y además no conocen al detalle todo el proceso. Hice lo que hacen la mayoría de inversores cuando no saben: buscar a alguien con experiencia e invertir con él. Así, hice dos o tres inversiones y aprendí mucho”, recuerda Megías.

Con esa idea, y pensando en aquellos inversores que querían invertir y no sabían cómo, Megías y su socio encontraron un modelo que lo estaba desarrollando AngelList en EEUU, y que utiliza la filosofía de la coinversión: un grupo de coinversores que, o no tienen tiempo o experiencia, invierte de la mano de inversores que sí la tienen.

“Decidimos, entonces, lanzar este negocio, pero no tanto con el objetivo de lanzar otro AngelList, sino con el objetivo de lanzar una herramienta de coinversión de forma que cualquiera pudiera aprender a invertir. Nuestra filosofía es intentar ayudar a inversores que no tienen experiencia a que empiecen a hacerlo. Esos inversores, una vez que aprendan, seguirán haciéndolo. Con eso, conseguiremos activar más capital de inversiones en startups y además hacer que ese capital sepa invertir. Una de nuestras obsesiones es poner transparencia, apertura y eficiencia en el ecosistema tanto en el lado de las startups (y para ellas está Spainstartupmap, nuestro mapa del ecosistema startup español) como en el lado inversor”.

Megías recuerda que cuando le comentó la idea a Saeed Amidi, fundador y CEO de Plug and Play Tech Center e inversor en PayPal, Dropbox, entre otros, al que conocía, éste le dijo que contara con él para invertir. “Me dijo: ‘Javier, hay tres formas de empezar un negocio: a tiempo parcial, a tiempo completo y a vida completa, como tu has elegido’. Si quieres mi apoyo y mi inversión, tenéis que dedicaros a vida completa. Yo, por aquel entonces, tenía mi consultora de modelos de negocio y nos lo pensamos (porque mi socio trabajaba en una gran compañía). Lo dejamos todo y nos lanzamos a ello”.

El proceso de la coinversión

¿Cómo es el proceso de la coinversión? “Sólo trabajamos con operaciones que sean lideradas por inversores, que llamamos, notables o reputados. Buscamos a inversores que tengan una trayectoria y experiencia probada en inversiones en startups, que entiendan muy bien este sector y que además tengan acceso a buenas oportunidades de inversión. Cuando inviertes, te das cuenta que las buenas oportunidades no salen al mundo real, sino que se cierran por los inversores más conocidos. Como hemos conseguido que la mayoría de grandes inversores lo hagan en nuestro proyecto (Iñaki Arrola, Yago Arbeloa, Carlos Domingo, Cabiedes & Partners, François Derbaix…), nos ha permitido tener acceso a esos inversores notables o reputados”.

El proceso es sencillo: “Le decimos a nuestros inversores que tales inversores notables van a invertir, por ejemplo, 30.000 euros, ¿quieres invertir con ellos? A nosotros, nos interesa que todo eso sea muy sencillo para las partes, para que todo el mundo gane. A los coinversores les damos acceso a esas oportunidades, los canalizamos a través de la constitución de una sociedad que agrupa a todos ellos con estatutos y pactos de socio. Para ellos es tan fácil como firmar un pacto de socios de forma electrónica y hacer una transferencia. Y a partir de ese momento, reciben información sobre el estado de sus inversiones. Y también cómodo para las startups que manejarán mejor todo el proceso, ya que, en lugar de que les entren 15 inversores, sólo lo hará una sociedad limitada donde están todos agrupados y sólo tienen que negociar y debatir con el inversor reputado”, aclara Megías.

Startupxplore cobra en cada operación 2.500 euros fijos por gastos de constitución de la sociedad, hacer la ampliación de capital, el pacto de socios, etc., y un 5% de la operación final. “Con la particularidad de que incrementamos en un 5% el dinero que meta la startup, es decir, que, en lugar de restarle 5.000 euros de los, por ejemplo, 100.000 que necesita, lo que hacemos es levantar 105.000 euros y de ahí cogemos esos 5.000 euros. Y siempre que la operación se cierre. De momento, todas las que hemos levantado, se han cerrado con éxito, aunque podría haber alguna que no”.

Megías afirma que muchos inversores extranjeros están utilizando Startupxplore para intentar invertir en España. “Y es algo normal, porque si quieres invertir en un país que no conoces, cuya normativa y negociación no controlas, ¿qué haces? Te apalancas en alguien que conozcas en ese país y que esté acostumbrado a invertir y lo haces con él. Y nos dimos cuenta que esos inversores extranjeros nos ven así. Y nuestro objetivo es hacerlo en otros mercados. Pero es un desafío, porque la internacionalización de un modelo como éste no es sencilla, sobre todo, en la parte legal, que es donde más dinero nos hemos gastado. Porque, como somos un producto de inversión de mucho riesgo, nos obsesiona que nuestros inversores estén totalmente cubiertos y seguros para que sepan en qué y dónde invierten. La clave, a diferencia de otros modelos de inversión, no es que digamos nosotros que creemos que tal proyecto es una oportunidad de inversión, sino que un inversor de experiencia está invirtiendo en ese determinado proyecto”.

TedCas Medical Systems

Traducen gestos y comandos de voz que facilitan el trabajo de los cirujanos

Empezaron en el sector de retail y ahora han revolucionado el complejo y competitivo mercado internacional de la tecnología adaptada al entorno médico. Un grupo de ingenieros de telecomunicaciones de la Universidad de Cantabria, liderados por Jesús Pérez-Llano, estaban trabajando en el desarrollo de un software para escaparates de retail.

“Un día, hablando con un amigo médico (Javier Llorca) sobre nuestro desarrollo, vimos las posibles aplicaciones que podía tener en el campo de la medicina al analizar los problemas de asepsia a los que se enfrentan los cirujanos dentro de los quirófanos. Con las aportaciones que nos hizo Llorca, presentamos nuestro concepto a la aceleradora Wayra. Ganamos la edición de 2011. Y constituimos TedCas Medical Systems con Telefónica como socio, con el 10%”, recuerda Pérez-Llano.

El apoyo de Wayra les sirvió para tener su producto mínimo viable (PMV) y poder hacer demos. “Cuando terminamos en Wayra, a finales de 2012, abrimos una ronda para convertir ese PMV en un producto de verdad y explorar el mercado. En 2013, recibimos el espaldarazo de la Sociedad de Desarrollo de Navarra (Sodena) y un Enisa, que nos sirvieron para validar el modelo de negocio. Y también entró como socio nuestro una de las tres grandes aceleradoras del mundo de la salud de EEUU, StartUp Health. Curiosamente, competíamos con nuestro competidor de EEUU y, al final, se decidieron por nosotros, porque nuestra tecnología les parecía muy interesante. Y, en enero de 2016, tenemos previsto cerrar otra ronda para completar el perfil de equipo que necesitamos y consolidar la expansión internacional en la que estamos trabajando”, repasa Pérez-Llano.

Pero, ¿qué ha ocurrido en todo ese tiempo? A nivel de desarrollo de producto, el PMV consistía en una cámara Kinect para realizar el control gestual y un software. A finales de 2012 y, sobre todo, en 2013, se centraron en trabajar ese producto a nivel internacional.

“Estuvimos en más de 100 quirófanos de más de 10 países y hemos estado en ferias hablando con expertos y médicos. Todo esto nos sirvió para que, a finales de 2013, aunque el producto estaba bien, no era lo que querían los cirujanos”. Pérez-Llano subraya que, en diciembre de 2013, tuvimos una especie de ‘revelación inspiracional’ durante un evento médico internacional, que se celebraba en Chicago (EEUU). Allí, conocieron a una multinacional japonesa del sector que les dijo que le gustaba su producto, pero existían dos barreras que TedCas no habían valorado hasta entonces.

“Nos dijeron que dentro de los quirófanos no se podía instalar ningún tipo de software en sus equipos, porque cuando una empresa hace un producto médico necesita una certificación, que puede durar un par de años. Si nosotros quisiéramos instalar nuestro software en sus equipos, tendrían que volver a pasar la certificación. El otro problema es que los sensores que utilizamos en TedCas son muy modernos y requieren equipos bastante potentes y los ordenadores y equipos que se estaban utilizando en esos entornos sanitarios eran relativamente antiguos. Y un tercer problema añadido a los dos anteriores, es que estas grandes compañías son muy celosas de dejar abiertos sus sistemas para que otros, como nosotros, instalen su software”.

Cambios en la estrategia

Cuando Pérez-Llano y su equipo volvieron a España, hicieron cambios en su estrategia. “Primero, llegamos a la conclusión de que nuestro producto tenía que ser plug&play, es decir, enchufar y listo, sin instalar nada. Y la segunda conclusión es que hay muchos tipos de cirujanos y cirugías y no todos se sienten cómodos con la Kinect. Con esto hicimos dos cosas. La primera es que diseñamos, patentamos y fabricamos TedCube, nuestro producto estrella que traduce gestos y comandos de voz a lenguaje estándar de cualquier tipo de ordenador. Eso evita instalar software, ya que en el momento en el que enchufas nuestra caja, el ordenador no recibe comandos de Kinect o de otros dispositivos sino comandos estándar. Las cuatro empresas grandes internacionales con las que competimos siguen ofreciendo, a día de hoy, lo que nosotros ofrecíamos en 2013. Nuestra ventaja competitiva es que nuestra tecnología (software y hardware y certificación) está patentada. Y la otra cosa que hicimos es que nuestro dispositivo fuera compatible no sólo con Kinect sino con todos los sensores que hubiera y que fuera haber en el futuro de control gestual y de voz. La idea es que el médico no tenga que volver a comprar otro equipo o actualizar su software médico, sino que nuestro dispositivo se actualiza a través de Internet. Una de las claves de la buena aceptación de nuestro producto es porque la instalación les lleva 5 minutos y no tienen que cambiar nada”.

En 2014, hicieron todo el desarrollo y las certificaciones necesarias. Y en 2015, empezaron con la comercialización del producto. “Estamos en España, Italia, Inglaterra, países bálticos y Austria. Y estamos negociando Francia y Alemania. Tenemos distribuidores en México y Colombia y estamos cerrando Chile y Ecuador. Además, trabajamos con centros especializados en Qatar. Y hemos llegado a varios acuerdos con empresas del sector médico para tener una distribución conjunta de producto. Por ejemplo, con una multinacional japonesa hemos cerrado acuerdos para que ofrezcan nuestro producto en combinación con el suyo a todos sus clientes. También hemos cerrado otro acuerdo con la empresa alemana S-Cape, que vende productos de quirófano. Asimismo, hemos trabajado en colaboración con Siemens en España en una instalación que hay en el Hospital de La Paz para controlar una sala híbrida. También estamos trabajando con la compañía Beltronics, que tienen el 80-90% del mercado a nivel internacional en sistemas de neurocirugía. Y estamos en negociaciones con Philips en Holanda”.

Y con la ronda que están a punto de cerrar, TedCas tiene previsto completar el equipo con talento especializado en expansión internacional y comercial en el área médica. “Y el otro objetivo es consolidar la empresa en varios países, porque aunque trabajes con distribuidores hay que invertir en ferias médicas. Por ejemplo, ahora hemos empezado a trabajar en el mercado norteamericano y tenemos algún cliente allí, pero no tenemos distribuidor. Y como para nosotros es un mercado estratégico, estamos trabajando en buscar el distribuidor adecuado para el mercado de EEUU”.

ThermoHuman

Termografía para la prevención y tratamiento de las lesiones deportivas

Entre sus clientes hay equipos de fútbol de la liga española, inglesa, brasileña o, incluso, rusa; equipos de baloncesto de Australia y centros especializados en medicina deportiva e Francia o Qatar, entre otros. ThermoHuman es capaz de prevenir las lesiones de los deportistas.

Todo empezó en el INEF de la Universidad Politécnica de Madrid, en la asignatura ‘Nuevas tecnologías aplicadas al deporte’, que impartía Manuel Sillero. Este profesor le propuso a uno de sus alumnos, Pedro Gómez –que en aquel momento era uno de los entrenadores de las categorías inferiores del Getafe y su tesis estaba relacionada con el ámbito del fútbol- el reto de imaginar una solución a un problema: cómo mejorar las herramientas para la prevención de lesiones. “El objetivo era saber qué jugador estaba en condiciones de entrenar al 100% y quién, no, es decir, cómo se podría valorar el estado físico real de un jugador, más allá de la opinión personal de cada jugador”, recuerda Ismael Fernández, compañero de Gómez, que se unió poco después al proyecto de ThermoHuman.

El reto comenzó utilizando la termografía como herramienta de prueba. Buscaron una empresa que distribuía cámaras de termografía y consiguieron una. Empezaron a probar en un gimnasio. Más allá de los cambios y contrastes de colores que ofrecía la máquina, descubrieron que los puntos de mayor calor correspondían a lesiones pasadas, a puntos de dolor, a zonas de sobrecarga… Ese fue el punto de arranque de ThermoHuman.

“A partir de ahí, me incorporo al proyecto y empezamos a trabajar los tres utilizando la termografía aplicada al deporte y la salud. Es cierto que la termografía era una tecnología que ya existía, pero se utilizaba para otra cosa (principalmente, para la seguridad, industria, construcción, etc.) y ya había sido rechazada del ámbito médico porque no ofrecía mucha sensibilidad para el diagnóstico clínico (a diferencia de los rayos X o la resonancia magnética). Pero nosotros decidimos coger una tecnología que ya existía y le dimos otra utilidad: la prevención de lesiones”, explica Fernández.

ThermoHuman consiguió crear, a través de la termografía, una metodología diferente: “Podemos saber qué cosas a priori no funcionan bien en el organismo de un deportista, es decir, lo que llamamos las asimetrías. Comparamos la temperatura de partes del cuerpo de forma bilateral (las manos, las rodillas, las piernas…) en la misma imagen y a lo largo del tiempo. Partiendo de la base de que todo el mundo debería ser relativamente simétrico a nivel térmico, cuando existe una asimetría por exceso de calor o defecto de calor, significa que pueden corresponder con zonas de sobrecarga o lo contrario. Y en cualquier caso, con indicios de que algo no funciona bien, porque nuestra tecnología nos proporciona de forma rápida y no invasiva información crítica para que un profesional (médico, fisioterapeuta o entrenador) pueda tomar decisiones para adaptar un entrenamiento, hacer una prueba diagnóstica o prescribir un tratamiento. Y ahí es donde nosotros aplicamos un nuevo método que es totalmente innovador”.

Los primeros grandes clientes

Su primer éxito fue con el Real Zaragoza de primera división. Trabajaron con ellos dos pretemporadas. “En la primera, tan sólo estuvimos anotando las lesiones que se habían producido. Y a la pretemporada siguiente, utilizamos la termografía. El resultado fue que hubo una reducción del 90% de los días de lesiones de los jugadores. Ese fue nuestro primer gran resultado objetivo y científico de que la termografía puede ayudar a reducir las lesiones”.

A partir de ahí, reforzaron el equipo con la incorporación de Javier Arnaiz, Adrián Carrió y David Casillas, para crear un nuevo software. “La idea era que ya teníamos la metodología desarrollada, pero requería mucho tiempo, porque había que analizar manualmente las fotografías. Ahora, aplicamos tecnología de inteligencia artificial –para lo que antes hacíamos de forma manual– para comparar datos de forma automática. De esa forma, detectamos automáticamente la forma, el cuerpo y las partes que hay en él. En segundos, obtenemos los resultados objetivamente y de forma comparada. A eso, le hemos añadido también mecanismos de inteligencia predictiva. En ese sentido, acumulamos datos para identificar perfiles y asociarlos con patrones patológicos, de dolor, lesiones… con el objetivo de a ir alimentando un algoritmo, que no sólo es descriptivo, es decir, que nos dice ‘cuidado con esa rodilla’, por ejemplo, sino que también es predictivo y eso nos permite saber si esa rodilla es potencialmente susceptible de lesionarse en el tiempo. Y también estamos trabajando en el desarrollo para la adaptación de entrenamientos y de tratamientos”, subraya Fernández.

Tras el Real Zaragoza, trabajaron con la Selección Española de Fútbol. “También hemos formado a fisioterapeutas, preparados físicos y médicos de diferentes equipos como el ruso FC Rubin Kazán, el galés Cardiff City FC, el FC Spartak de Moscú, los brasileños Botafogo, Cruzeiro, Palmeiras, Corinthians y Sao Paulo, entre otros. Estamos internacionalizando, poco a poco. Además de Brasil o Rusia, también hemos colaborado con la Federación Australiana de baloncesto, con el hospital especializado en medicina deportiva Aspetar de Qatar y con el grupo Oxylane Decathlon”.

Aunque sus clientes han sido casi siempre extranjeros, ahora empiezan diferentes equipos españoles también a interesarse por ThermoHuman. “Por ejemplo, este verano hemos estado trabajando con la Selección Española de Baloncesto, en la preparación del Eurobasket. Y hay varios clubes de fútbol españoles de primera división que también se han interesado por nosotros. Sabíamos que era una cuestión de tiempo y los resultados de nuestros estudios se han publicando en revistas científicas y tesis doctorales. Poco a poco, con mucho trabajo, nos hemos convertido en un referente mundial en termografía y deporte”.

En su experiencia, han aprendido a ir poco a poco. “Nuestro principal objetivo es asentar el desarrollo del software, que va a salir ahora. A medio plazo, tenemos muchos proyectos en mente. Queremos desarrollar toda la tecnología integrada en el big data, es decir, reforzar todos los mecanismos de predicción de lesiones y tratamientos”, señala Fernández, que confiesa que son un caso atípico en el mundo de las startups: “Decidimos que mientras pudiésemos vivir financieramente de nuestro propio desarrollo y recursos no íbamos a buscar a inversores externos. Decidimos buscar al mejor talento, dándole la oportunidad de tener una participación en la compañía. Hemos sabido gestionar la empresa con una estructura muy básica y no necesitamos de una fuerte inversión”.

Tiendeo

Consulta online de catálogos y folletos de las tiendas

Tenía que ser un negocio en Internet, con alto componente tecnológico y que tuviera relación con la geolocalización. Las hermanas Martín, Eva y María, y Jonathan Lemberger empezaron a pensar ideas en torno a esos temas y la que más les motivó giraba en torno a ofertas locales, próximas, cercanas, como los catálogos y folletos de ofertas de tiendas que llegan por el buzón del correo, pero ahora iba a ser por Internet.

“Pensamos, entonces, en juntar todo eso en una API y en una web. Investigamos el mercado y vimos que ya estaba funcionando en otros países. Empezamos los tres con una sola nómina, porque mi hermana y mi socio dejaron sus trabajos para dedicarse de lleno a Tiendeo. Cuando conseguimos la primera inversión con Luis Martín Cabiedes, yo también dejé mi trabajo para dedicarme full time al proyecto. Y luego vino una segunda ronda con François Derbaix y otros business angels”, recuerda Eva.

El proyecto creció muy rápido. “Enseguida empezamos a tener muchos usuarios. Al principio, usamos mucho SEO y nos posicionamos muy bien en España. También gracias a que supimos coger este modelo que se hacía en off y pasarlo al on. A principios de 2011, empezamos con el desarrollo, sacamos una beta en febrero-marzo de ese año y en noviembre obtuvimos una audiencia considerable de 300.000-400.000 usuarios, que si lo comparamos con las cifras de ahora, eran muy bajas. Ahora, cuatro años después, tenemos unos 18 millones de usuarios únicos en todo el mundo, y en España, unos 6,5 millones de euros. Estamos en 30 países. De ellos, tenemos un top 7: México, Argentina, Colombia, Rusia, Italia, Brasil y España. Todo lo hemos hecho igual en cada uno de los mercados. No pensamos hacer algo diferente, no cambiamos ni los colores. Todo igual”, confiesa Eva.

El primer año de actividad se centraron en hacer crecer el negocio en España y, a mitad de 2012, pensaron en la idea de abrir en otros países. “En octubre de ese año, saltamos a Reino Unido, México, Brasil e Italia. Y el resto, de forma progresiva. Cuando acudimos a los inversores, necesitábamos ese dinero y queríamos darle fuerza. Destinamos el dinero de la primera ronda, principalmente, para desarrollo de producto y para darlo a conocer. Y el segundo, el de Derbaix, para internacionalizar. Ya habíamos demostrado que en España funcionaba y queríamos darle velocidad a los primeros cuatro países. Todo lo tenemos muy optimizado en recursos y, una vez que aprendes de los primeros mercados, todo es más fácil. Somos bastante eficientes. El equipo está formado por 90 personas”.

Ahora, también han empezado con algunos países asiáticos. “Intentamos probar diferentes productos en el ámbito internacional. En principio, no buscamos nuevas inversiones desde principios de 2013. Todo lo hacemos con recursos propios. Reinvertimos el dinero. Es cuestión de pensar en que si cogemos dinero tendríamos más velocidad, pero también te diluyes”.

Como cuenta Eva, “lo más difícil fue convencer a mi madre de que no estábamos locos por dejar un trabajo estable en una multinacional y montar una web”.

Touchvie

App que sincroniza dispositivos con pelis y series para informar sobre todo lo que aparece en pantalla

Se han propuesto acabar con la unidireccionalidad comunicativa del cine y la televisión. “Los fundadores de Touchvie venimos del mundo de la inteligencia artificial y hemos visto cómo la tecnología ha cambiado sectores y modelos de negocio completos y siempre con un mismo denominador: la tecnología ha generado cambios siempre con el consumidor como centro, dotándolo de más poder, más capacidades para hacer cosas. Y en el caso de una actividad tan generalizada como el cine y la televisión, sigue siendo uno de los últimos reductos que quedan donde la comunicación todavía es muy unidireccional”, explica José Luis Florez, fundador junto David González, Carlos Echalecu y Guillermo Encina, que ya compartieron experiencia en la empresa Neo Metrics, dedicada a la inteligencia artificial, que vendieron, en 2012, a Accenture.

La idea inicial que se plantearon fue la posibilidad de transformar en una experiencia de interacción la curiosidad que muchos tenemos, cuando vemos una peli o una serie, de poder ver más allá de lo que estamos viendo o escuchando. “Por ejemplo, que podamos saber quién es ese actor, qué ropa lleva, dónde la puedo encontrar, cuál es el estilo decorativo, qué monumento aparece, si se están tomando algo, qué cóctel, etc. En definitiva, ir más allá de lo que estás viendo. El reto era que la experiencia de ver una película se convirtiera en algo mucho más allá, teniendo de forma instantánea toda la información relevante de lo que está pasando en tu mano. Y ahora hemos creado un proceso industrial para convertir películas en experiencias interactivas de forma muy rápida”.

La app, que es gratuita, ya está en el AppleStore y en GooglePlay, y en ella han estado trabajando un año un equipo de 60 personas, de expertos en big data e Inteligencia Artificial, y expertos en humanidades para generar los contenidos de calidad. “Para esta fase de siembra hemos contado con una financiación de 4 millones de euros”, subraya Florez.

En esta gran ronda han participado los socios fundadores y altos ejecutivos españoles en multinacionales. Prevén cerrar este año con una 500 películas y 10 series de tv “y nuestro objetivo es terminar 2016 con un catálogo que en número sea equivalente al de Netflix en EEUU”.

El modelo de negocio que están utilizando de monetización “parte del hecho de que si el usuario ve un sitio que le gusta, le podemos recomendar una escapada de fin de semana o un restaurante o ayudarle a comprar una joya de las que salen… y nosotros tenemos comisión en esas ventas. Tenemos acuerdos con diferentes compañías. Ese es un modelo. Pero estamos ensayando diferentes vías de monetización. En cualquier caso, nuestro principal objetivo ahora no es ese, sino darle velocidad al ritmo de entrada de películas para que el catálogo sea cada vez más amplio. Y el segundo es tener muchos usuarios. Y a partir de ahí ver cómo lo monetizamos. Pero, por ahora, que acabamos de lanzar la app, queremos escuchar a los usuarios para saber qué piensan, qué quieren, etc., estamos en fase de aprendizaje. En los primeros meses de 2016, queremos salir a EEUU, a los principales países de Europa y Latinoamérica. La salida en España la estamos haciendo como una fase de testeo, probando cosas de tecnología, de enfoque… De cara a la preparación de todo el plan internacional, estamos empezando a diseñar una serie A y a tener reuniones con los inversores”.

Typeform

La reinvención de los formularios web

El 50% de las ventas de Typeform, fundada en julio de 2012 por David Okuniev y Robert Muñoz, procede de EEUU, donde tiene clientes como Financial Times, Uber, RedBull, Airbnb o Facebook. Y hace unos meses, ha levantado 15 millones de dólares de inversores tan importantes como Index Ventures, Point Nine The Angel VC, Connect Ventures y RTAventures, así como de directivos de multinacionales como Squarespace o Facebook. “Además del dinero, es importante destacar el gran valor que aportan a nivel humano y técnico, lo que nos abre enormes posibilidades de sinergias”, subraya Muñoz.

¿El éxito de Typeform? Ha reinventado los formularios web. Okuniev y Muñoz se conocieron en un espacio de coworking, donde ambos dirigían sus propias agencias interactivas. Un cliente les pidió una interfaz 3D para una sección de contactos. “Pusimos un formulario convencional y no funcionó. Y nos pusimos a diseñar nuevas formas de preguntar y recibir respuestas por parte de los usuarios. En una semana creamos un prototipo. Estudiamos el mercado y vimos que todo el mundo utilizaba formularios y encuestas convencionales como servicio y nadie se había preocupado en mejorar la experiencia de usuario y el diseño de interfaz de esos formularios”.

Durante un tiempo, siguieron con las dos agencias interactivas trabajando para clientes. Básicamente, les hacían páginas web y productos interactivos. Poco a poco, fueron dando más peso al producto de Typeform. “Al principio, lanzamos una web con un vídeo de lo que iba a venir. Y estuvimos iterando alrededor de un año a nivel interno sin mostrar el producto al público, porque queríamos reinventar el formulario web y eso era muy complicado. Todo el mundo estaba acostumbrado a responder formularios y siempre se ha visto como algo aburrido, tedioso… Es como algo funcional, que se que lo tengo que hacer y lo hago. Por tanto, cambiar la manera de pensar sobre cómo rellenar un formulario tenía mucha complicación porque todo el mundo se había acostumbrado al clásico, que, desde los años 90, se crean y se responden de la misma manera”.

Para Typeform, los elementos de esos formularios clásicos no eran muy usables. “Lanzamos la web y luego una beta del producto y enseguida conseguimos mucha atención de los usuarios, porque veían que había una nueva forma de preguntar en la Red. Muchos usuarios se vieron muy identificados con ese nuevo tipo de formulario y lo compartieron en las redes. Se creó mucha viralidad y ahí empezaron a llegar los primeros usuarios”.

Salto al mercado de Estados Unidos

De ahí a su salto a EEUU, fue relativamente sencillo. “Empezamos a nivel global. En EEUU, tenemos más del 50% de nuestras ventas. Y eso lo hemos hecho de forma natural. Cuando creamos este producto innovador, muchos medios digitales de EEUU hablaron de nosotros y eso ayudó a que tuviéramos, primero, usuarios y después, clientes allí. Es cierto que en EEUU están más acostumbrados a probar cosas nuevas”.

Los planes de Typeform pasan por doblar el equipo en un año. “Ahora somos 55 y queremos superar los 100, para seguir innovando porque nos estamos posicionando como los que hemos reinventado los formularios y queremos ir más allá, con el objetivo de que los usuarios no sólo piensen en Typeform cuando quieran crear una encuesta o un formulario sino que puedan crear cualquier tipo de interacción en su web. También queremos abrir una oficina en EEUU”.

En cuanto a la competencia, Typeform está posicionada como una herramienta, “no como un vertical, como es SurveyMonkey, que es un servicio de encuestas. Es cierto que también competimos con diferentes verticales, pero realmente estamos haciendo algo diferente frente a ellos. Nosotros ofrecemos muchos casos de uso, somos más horizontales, donde los clientes pueden hacer una encuesta, un formulario, un concurso, un examen, una pequeña mini app, juegos… somos muy abiertos. Como clientes, tenemos muchas medianas y pequeñas empresas, pero también grandes clientes como Financial Times, Uber, RedBull, Airbnb o Facebook. Unos nos utilizan para formularios y recibir feedback. Y otros, como departamentos de recursos humanos, para hacer formularios a sus empleados. También nos utilizan como formularios de pago, para formación, concursos para marketing para crear experiencia con la marca…”.

UserZoom

Plataforma para testear la usabilidad y medir la experiencia de usuario

Vodafone, Amazon, Twitter, Google, CitiGroup, The New York Times, The Guardian, Tesco, Sky, IBM, Mercedes-Benz, United, eBay, Bwin, Bupa, Betfair, Bank of America, AT&T, American Express, Alibaba.com, Lenovo… Estos son algunos de los clientes de UserZoom, la empresa fundada por Alfonso de la Nuez, Xavier Mestres y Javier Darriba, que cuenta con clientes en más de 20 países.

“Trabajamos con las mejores marcas del mundo en diferentes sectores como retail, banca, seguros, alimentación, viajes, salud o comunicación. Con nuestra plataforma de software en remoto todo en uno y en la nube, hemos revolucionado la forma de realizar investigación y análisis de usuarios. Nuestro software ofrece a las empresas la posibilidad de ponerse en contacto con sus clientes estén donde estén”, explica Darriba.

Los tres llevan juntos desde el año 2001, cuando trabajaban en la multinacional Proxicom. “Por aquel entonces, se estaban construyendo las grandes webs de los bancos. Y nos dimos cuenta que los usuarios no iban a saber utilizar los desarrollos que se estaban haciendo. Y llegamos a la conclusión de la necesidad de crear una empresa que se dedicara a gestionar la usabilidad, con independencia de la tecnología, y que fuera fácil de utilizar”. Con ese objetivo, crearon la consultora de usabilidad Xperience Consulting, que se centraba en hacer fáciles las páginas web.

“Dentro de eso, hacíamos test de usabilidad en laboratorio, como focus groups, pero con una única persona que realizaba tareas delante de un ordenador. Por ejemplo, si nos contrataba un hotel, en nuestros tests pedíamos a los usuarios: busca un hotel en Canarias, y analizábamos cómo lo buscaba. En ese momento vimos que los test de usabilidad llevaban mucho tiempo y, además, las decisiones se tomaban en función del número de personas que venían a esos tests y nos preguntamos si eso no se podría hacer con un software desde casa. Y así, en lugar de tener 10 usuarios, contar con 1.000 usuarios, para poder tener datos cuantitativos”. Así fue cómo desarrollaron UserZoom en 2007.

Lo más importante: la usabilidad

“No sabemos cuánto hay de suerte, ni cuánto hay de visión. Sí nos dimos cuenta de que era más importante la usabilidad que la propia tecnología o el diseño gráfico. Y ahora vemos que todo el mercado va por ahí. La forma que tienen las empresas de competir en Internet es a través de experiencia de usuario, porque en precios es muy difícil hacerlo. A nivel tecnológico, todos tienen buenas plataformas. Y donde se puede marcar la diferencia es en la experiencia de usuario”.

Darriba sostiene que en España, “a veces nos falta pensar en grande. Y en UserZoom teníamos la visión de querer llegar a ser el líder mundial de nuestro sector. Fuimos a un congreso de profesionales de experiencia de usuario a nivel mundial en Montreal y luego a otro en San José, Estados Unidos, y allí vimos que la gente entendía mucho mejor lo que queríamos hacer que en España. Y encontramos a nuestros primeros clientes: eBay, Yahoo… Y dijimos: va a ser más fácil vender en EE UU que aquí. En EEUU, las empresas ya tenían equipos de experiencia de usuario y nosotros les solucionábamos un problema concreto. Conseguimos financiación de un capital riesgo español, Active Venture Partners, de un millón y medio. Con eso abrimos la oficina de Inglaterra y seguimos desarrollando software”.

UserZoom, que también tiene oficinas en Alemania y EEUU, captó 30 millones de euros de TC Growth, un nuevo fondo de inversión de Trident Capital, y de StepStone, y tiene en mente dominar el mercado de usabilidad a nivel mundial. “Entendemos que está creciendo mucho. Ahora mismo somos líderes en los mercados en los que estamos. Y tenemos que seguir creciendo por encima de lo que crece el mercado. Para ello, vamos a multiplicar la fuerza de ventas y todas las áreas de la empresa. Somos 106 personas y en unos meses estaremos en 175”.

Viuing

Dispositivo portátil que retransmite a tiempo real lo que ocurre en grandes eventos

¿Sería posible asistir a un gran evento como, por ejemplo, una carrera de MotoGP, en la que los participantes superan los 200 kilómetros por hora, y poder ver la carrera sin perderte un solo detalle como si estuvieras sentado en el sofá de tu casa frente al televisor?

Esa fue la pregunta que se hicieron Marc García, Sergio Palomino y Toni Felguera y a la que respondieron con el desarrollo de Viuing, un primer dispositivo portátil basado en la tecnología TV, desechable, sencillo y funcional, que retransmite a tiempo real y de manera precisa todo lo que ocurre en los grandes eventos públicos o privados para vivir cada segundo sin perderse absolutamente nada.

“Un día estaba con mis socios en las gradas viendo una carrera de motos y nos dimos cuenta de la carencia absoluta de no saber lo que estaba ocurriendo durante la mayor parte de la carrera, porque las motos pasaban a velocidades de entre 200 y 300 kilómetros por hora, y hasta que no volvían a pasar por la zona en la que estábamos nosotros no sabías nada más”, explica García, que trabajaba en Yamaha.

Con esa duda, decidieron investigar qué tecnología podría validar su idea. “Analizamos la tecnología móvil, la de nuestros dispositivos móviles inteligentes. Y no servía para lo que nosotros queríamos hacer, porque por una cuestión de colapso de redes, se producía un delay en el streaming, además de las carencias de las baterías de los smartphones. Por lo que buscamos otras tecnologías que lo hicieran factible. Nuestra tecnología permite transmitir imágenes en tiempo real sin que le afecten los colapsos de red. Es una tecnología basada en televisión: utilizamos una especie de radiofrecuencia terrestre que permite la transmisión de imágenes. Hemos tenido que diseñar el dispositivo, con todos sus componentes, y eso es una parte importante del activo de la empresa”.

Luego validaron su propuesta de negocio con los tres actores clave implicados: “Uno, preguntamos al público que asiste a carreras de MotoGP. Dos, hablamos con los promotores de los eventos. Y tres, hablamos también con las marcas interesadas en el patrocinio de los dispositivos, e incluso, interesadas en la generación de branded content. Con estos tres actores clave y la tecnología nos pusimos en marcha”.

García recuerda que eran emprendedores de fin de semana. “Cada uno teníamos nuestro trabajo. No podíamos dedicarnos al cien por cien al negocio hasta validar la idea. Luego comenzamos a descubrir el ecosistema startup, el tema de la financiación privada. Y, en ese momento, dimos el salto y dejamos nuestros trabajos. Esto fue en octubre de 2014. Nos pusimos a buscar inversión. Encontramos dinero rápido y aquí estamos”.

Apoyo externo

Viuing fue acelerada por Conector y cerró su primera ronda de inversión de 700.000 euros, liderada por Inveready, y en la que también participaron Bankinter, a través del programa Emprendedores de la Fundación Innovación Bankinter, Ramanigi Capital, Sitka Capital, Aristos Gestión, GV Capital, Alva House Capital, Grupo ITnet y Vebus Capital, así como los business angels: Carlos Blanco, Eudald Domenech, Hugo Fernández Mardomingo, Marc Fabregat, Oriol Juncosa y Xavier Verdaguer. También contaron con un préstamo de Enisa.

Una de las curiosidades del producto es que es desechable: “Depende del evento. La repetición de usuarios en MotoGP es muy baja, sobre un 5%. Hacer un dispositivo recargable para ese tipo de eventos, que es donde hemos puesto el foco de nuestro negocio, incrementaría el coste del dispositivo y no tiene sentido. En una segunda fase de mercado, cuando vayamos a otros eventos deportivos, como el fútbol, donde los socios le darían al dispositivo más de un uso, iremos a dispositivos recargables. Si el espectador, en lugar de pagar 15 euros por el dispositivo paga 40 euros para toda la temporada, no implica una barrera para la adquisición. Nuestro argumento es con Viuing incrementamos exponencialmente la experiencia del fan en el entorno de su evento preferido: ‘Vas a ver todo lo que ocurre, todo lo que el promotor quiera enseñarte: imágenes, estadísticas, repeticiones, ángulos imposibles de ver desde tu localidad’. Proponemos que por un precio asequible, 14,90 euros en MotoGP, que es lo que vale un bocadillo y un refresco en este tipo de eventos, incrementen sus experiencias”.

Por ahora, Viuing ha firmado con Dorna, que es la propietaria de MotoGP, un contrato test. “Ya cubrimos el Gran Premio de Aragón de MotoGP, de Alcañiz, y el de Cheste (Valencia). “Esto nos sirve para saber cómo tenemos que hacerlo. No podemos ir a Estados Unidos para ver cómo lo está haciendo nuestra competencia, ni tampoco fichar a alguien de la competencia… porque no existe. Tenemos que descubrirlo todo: funcionamiento en vivo de la tecnología, experiencia de uso, etc. Ese segundo paso de seguridad comercial se dará cuando hayamos descubierto cómo funciona en el mercado”.

Wallapop

Compra y venta geolocalizada de segunda mano a través del móvil

Los fundadores de Wallapop, Agustín Gómez, Miguel Vicente y Gerard Olivé, estaban muy inspirados por los modelos peer to peer de Airbnb o Blablacar y todos los negocios relacionados con la economía colaborativa.

“Básicamente, fue un acto muy racional. Con la idea de ¿dónde tiene sentido que hagamos una desintermediación o volver a poner en contacto directo a particulares? ¿en qué industria o negocio tendría sentido y supondría una disrupción importante? Tras mucho análisis dimos con la segunda mano. Ahí tenía todo el sentido después de analizar las compañías que operaban en ese mercado. Eran compañías, que para ser de Internet, eran antiguas, con más de 10 años de vida, que su modelo de negocio, aunque pueda parecer que es a particulares, se basa en hacer revenue de visibilidad de profesionales. Sus catálogos están muy masificados y donde para encontrar un producto de un particular necesitas paginar tres o cuatro páginas antes de encontrar productos de particulares. Vimos que había una gran oportunidad”, relata Gómez.

Además, en los análisis que habían hecho, más del 50% de las transacciones en el mercado de clasificados se hacían en menos de 5 kilómetros. “Eso también nos dio un indicio muy potente de que el comercio de cercanía podría ser muy relevante. También tuvimos en cuenta el mundo mobile. Combinamos esos tres ingredientes para ofrecer una experiencia peer mobile, que te da cosas que los clasificados online no tenían, como la inmediatez de poder hacer una transacción vía chat. Al llevar el teléfono siempre encima, eso agiliza las negociaciones. Hasta entonces en online ese proceso se hacía muy tedioso. La geolocalización incentiva esas transacciones muy locales. ¿Y enfocarnos a particulares? El proceso reflexión fue largo, pero, básicamente, los ingredientes eran muy motivados por el peer to peer, a través del móvil y en una industria que tuviese sentido y que pudiera tener un impacto. Y con eso nos lanzamos con algo muy sencillo: Wallapop”.

Gómez asegura que desde el primer momento apostaron por morir rápido. “De hecho la app la desarrollamos en menos de un mes, una versión muy sencilla, con un muro, un chat y poco más. Y en cuanto creamos la semilla inicial muy manualmente, visitamos pequeños comercios en Barcelona y Madrid y subimos el primer catálogo. Y vimos que la acogida, que aunque no iba a esos pequeños comercios, sino peer to peer, fue muy buena. Eso nos dio un indicio de que  podía tener mucho sentido. Hicimos un big boom, es decir, gastarnos todo lo que teníamos y nos la jugamos todo a que hubiera un market y sí lo hubo. Ha sido tan grande ese market que nos ha sobrepasado cualquier pensamiento sobre cuánto íbamos a crecer”.

Métricas y mercados

Goméz confiesa que las descargas no es una métrica que sigan mucho, porque es un poco vanidosa, “pero estaremos alrededor de unos 13 millones de descargas. Entre el 60-70% corresponden a usuarios activos. Y más de 21 millones de referencias de productos en catálogo, que mueven un volumen diario de entre 7 y 8 millones de euros en transacciones entre usuarios en España. Estamos también en Francia, Inglaterra y Estados Unidos, que es nuestro principal objetivo”.

Gomez entiende que cuando algo tiene tracción, suelen surgir muchas réplicas. “Es normal. Siempre hemos sido buenos en que hemos ejecutado muy rápido. Sabiendo que este modelo se iba a expandir rápido, porque era obvia la tracción que estaba cogiendo, nosotros, que siempre hemos sido muy ambiciosos, pusimos un pie en Francia, luego en Inglaterra, México, y cuando vimos la oportunidad de EEUU no lo dudamos. Hemos abandonado todo lo demás y nos centramos básicamente en la gran batalla contra Craigslist. Nadie ha conseguido, ni grandes clasificados, apartar un poco a Craigslist de este mercado. Y ahí estamos en una batalla contra eBay y contra Naspers”.

A nivel de internacionalización, están completamente centrados en EEUU. “Habíamos plantado semilla para crear un poco densidad, pero lanzamos muy fuerte hace tres meses. Y vamos muy bien la carrera. Estamos líderes en Nueva York, Chicago, Filadelfia…, en ciudades muy valiosas de la costa oeste, y nuestro objetivo, a corto y medio plazo, es seguir expandiéndonos ahí y hacernos muy fuerte para pelearnos de tu a tu con los grandes. Cada día aprendemos más del feedback de los usuarios y cada vez tiene más sentido nuestro modelo que es de encuentro físico y trabajamos en facilitarlo, en experiencia de usuario, en mejora de descubrimiento de catálogo, personalización…”.

A principios de 2014, Wallapop llegó a un acuerdo de media for equity con Atresmedia. Y a principios de 2015, cerró una importante ronda de financiación cercana a los 40 millones de dólares gracias a los fondos Insight Venture Partners y Accel Partners.

Weareknitters

Venta online de kits para tejer lana y algodón

¿Se puede hacer un negocio, y además escalable, vendiendo ovillos de lana? Mª José Marín y su socio Alberto Bravo lo han conseguido y, además, sin que tejer fuera su pasión.

“Cuando empezamos a salir en medios de comunicación, comenzaron a salir réplicas de nuestro modelo. No voy a decir la frase que dicen muchos emprendedores de que ‘es fenomenal porque esto ayuda al ecosistema’. A nosotros, claramente, nos fastidia –dice entre risas–, pero tenemos un liderazgo claro en España, Francia y Alemania. Por muy pequeños que sean, seguimos muy de cerca a todos nuestros competidores, porque tenemos claro que ese liderazgo hay que mantenerlo. También han surgido muchos casos de personas que tienen la pasión de tejer y lo han convertido en negocio. Cuando nos preguntan a nosotros si lo nuestro es una pasión hecha negocio, decimos que no. Una de las claves para que esto tenga éxito es que tejer no sea nuestra pasión, porque en el momento en el que algo es tu pasión, te dejas llevar por las emociones, pierdes la referencia del negocio. Es cierto que nos encanta tejer, la moda, las fibras, etc., pero no es nuestra pasión. Las réplicas que hemos visto es de gente que les apasiona esto y que pensaban que era fácil vender, pero es muy difícil que una persona confíe en ti para sacar su tarjeta de crédito y pagar por tus productos. No se dan cuenta del trabajo que hay detrás de desarrollo de negocio, de estrategia, de ventas, de marketing, de tecnología, de usabilidad web, etc. Hay momentos muy duros, los ha habido y los seguirá habiendo. Las copias que salen son muy de amateurs. Recuerdo cuando estábamos Alberto y yo solos haciendo el trabajo ‘sucio’ de atención al cliente y, ahora, visto con el tiempo, nos ha permitido tener una visión y un conocimiento del cliente mayor del que hubiéramos obtenido si hubiéramos conseguido antes el dinero para invertirlo en ese área. Y en atención al cliente es donde más se aprende, porque sabes cómo piensa, qué es lo que quiere y lo que no… A nosotros nos permitió durante esos dos primeros años estar muy cerca del cliente, de lo que quiere, de lo que no, de lo que se queja, de lo que aprecia. Y eso, ahora, nos ha permitido ir más rápido una vez que ha entrado la financiación”, argumenta Marín

Los dos eran auditores financieros y en un viaje que hicieron, en 2009, a Nueva York, vimos en el metro a una chica  tejiendo, que no tenía nada que ver con la imagen tradicional de tejer en España, más asociada a personas mayores. Lo probamos nosotros y nos encantó la experiencia y la satisfacción de hacer algo con tus propias manos, pero sin pensar en empresa. Buscando en España eso del ‘hazlo tu mismo’, y que en EEUU estaba muy boyante, aquí no había llegado. Y pensamos que acabaría llegando años después. Vimos que era una idea con mucho potencial y una oportunidad de poner en marcha We Are Knitters. En 2010, presentamos un plan a un premio de emprendedores de Icade y ganamos 10.000 euros. Con 3.000 más, decidimos emprender en serio”.

Las primeras compras fueron de lana

La mayor parte de la inversión inicial y de un Enisa, que consiguieron, fue para comprar lana. “No teníamos para comprar más cosas. Hicimos 5 modelos de kit, los vídeos y la web. Arrancamos a finales de 2011 y estuvimos todo 2012, los dos haciéndolo todo, desde atención al cliente, hacer los kits, limpiar el almacén, llevar las redes sociales, etc. Nos empezaron a llegar pedidos orgánicos desde Alemania, con nuestra web en inglés. Creo que esas cosas son las que animaron a François Derbaix a invertir en nosotros, porque habíamos conseguido muchas cosas con muy pocos recursos. La mayoría de nuestros primeros clientes venían de España, pero teníamos claro que si We Are Knitters crecía iba a ser fuera. De hecho, pusimos el nombre en inglés. Teníamos una clara vocación internacional”.

Derbaix, Cabiedes & Partners y Yago Arbeloa invirtieron 150.000 euros. “Queríamos llevar la empresa a otro nivel superior. El apoyo sirvió para hacer, básicamente, un equipo e invertir en marketing y es ahí cuando cambia todo. Ahí empezó el crecimiento grande de la empresa. Como la lana es muy estacional, desarrollamos nuevos kit e introdujimos el algodón para el verano. Nos metimos también en el crochet. Y empezamos a invertir en internacionalización con marketing fuera de España, en traducir la web al alemán, al francés…”.

El 81% de sus ventas proceden de fuera de España. Francia y Alemania son sus dos países líderes. Y luego España. “Y nuestro gran sueño que era EEUU, hace unos meses abrimos un almacén allí, porque era imposible enviar productos desde aquí. Y ahora el 13% de las ventas ya vienen de EEUU. Estamos muy satisfechos del resultado, aunque la apuesta es muy arriesgado. Además de un ecommerce, somos una red online de tejedores a nivel global. En Instagram, por ejemplo, somos unos 60.000, con más de 25.000 hashtag de We Are Knitters. Nuestro objetivo es llegar a facturar la mitad en EEUU y la otra mitad en Europa”. En 2014, superaron el millón de euros en ventas y prevén cerrar 2015 con 2,5 millones de euros. “Estamos muy contentos, porque para vender esa cantidad hay que vender muchos ovillos”.

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Javier EscuderoRedactor en Emprendedores desde el año 2000. Mi contacto con expertos en creación y desarrollo de negocio me permite conocer de primera mano las necesidades y carencias de las empresas.