La adaptabilidad es lo que ha hecho crecer a Grupo Moure

Hoy, Grupo Moure gestiona marcas como los centros de lavado Elefante Azul y las gasolineras Autonetoil, además de sus divisiones industriales: Washnet, para la fabricación de centros de lavado, y Petronet, para la distribución de piezas y servicios exclusivos para profesionales.

Lejos de estancarse en su negocio principal, Moure ha diversificado su actividad empresarial entrando de lleno en nuevos sectores como el náutico (Kumbra Yachts), el comercio retail (Big Fish) y el tecnológico (Techtail). El resultado es un grupo con sede en Alella que facturó 135 millones de euros en 2024 y apunta a los 150 millones este año.

El secreto de su éxito no pasa por fórmulas mágicas ni estrategias disruptivas sin sentido. Se basa en la capacidad de adaptarse constantemente a las necesidades del mercado y tratar a los franquiciados como verdaderos partners.

“Yo soy el primer franquiciado”, señala Moure y razón no le falta. Opera más centros de lavado y gasolineras que ninguno de sus franquiciados, lo que le permite también conocer el negocio mejor que nadie. Su filosofía de gestión le ha permitido crecer de forma sostenible hasta convertirse en referente de un sector donde la competencia es feroz.

Grupo Moure en cifras

• 30 años desde la fundación (1996)
• 170 empleados en el grupo
• Nº1 en distribución de equipamiento carwash en España
• Marca insignia: Elefante Azul (red de franquicias)
• Pioneros en gasolineras automáticas en España

Cómo Grupo Moure pasó de la promoción inmobiliaria al liderazgo en el sector del lavado

Cuando Marcos Moure fundó su empresa en 1996, empezó con la promoción inmobiliaria. Pero pronto descubrió que necesitaba un negocio complementario con liquidez inmediata, no como el ladrillo donde el dinero tarda meses en llegar.

Así se centró en los centros de lavado. “Nos daba una liquidez diaria que no teníamos dentro de otros negocios”, explica.

El siguiente paso lo dio tras viajar por Europa y ver lo que se hacía. A Moure le atrajo el modelo de gasolinera automática que vio funcionando allí y decidió implantarlo en España.

“Esa quizá sea la decisión que sí cambió al grupo como tal”, reconoce. Significó un punto de inflexión porque se trataba de una actividad escalable, tuvo buena acogida entre los clientes y fueron pioneros en España al hacerla de manera totalmente automática. “Eso nos hizo crecer en facturación, en empleo, en visibilidad, en todo”, resume.

Después llegó la compra de Elefante Azul, una marca muy conocida que les dio gran visibilidad en el sector del lavado. A partir de ahí, Grupo Moure siguió creciendo: montó su propia fábrica de equipos (Washnet) y creó una distribuidora Petronet que hoy es la número uno de España en carwash y recambios.

“La adaptabilidad es lo que nos ha hecho seguir creciendo”, reflexiona Moure. No se trata de una única decisión brillante, sino de treinta años tomando decisiones que les permitieron adaptarse cuando hizo falta y aprovechar oportunidades cuando aparecieron.

La decisión arriesgada en pandemia que reforzó la red de franquiciados

Durante la pandemia de COVID-19, Marcos Moure tomó una decisión que marcó el futuro de la compañía: dejó de cobrar a sus franquiciados las cuotas mensuales por usar la marca Elefante Azul.

En un negocio donde los márgenes de beneficios son tan ajustados, renunciar a ingresos recurrentes podría parecer temerario. Pero para él no había otra opción.

“Estábamos todos de alguna manera en la misma tesitura”, explica. No solo dejaron de cobrar a franquiciados, sino que también adelantaron dinero a los empleados que vivían de alquiler o tenían gastos que el ERTE no cubría.

A su vez, Grupo Moure también pidió ayuda: negociaron con los propietarios el precio de los locales que alquilan para sus negocios.

“Al final buscamos esa posición de ayuda, que entre todos nos teníamos que echar una mano para revertir una situación absolutamente impensable”.

Moure recuerda los días de la pandemia. Estaba solo en el despacho, aprendiendo a usar la fotocopiadora y el escáner porque no había nadie más en la oficina.

“Recuerdo el día que firmaba ERTEs para enviar a la gente a casa temporalmente, sin saber cuánto duraría aquello. Son momentos muy duros. No estás preparado y además no es por una mala gestión tuya, sino por las circunstancias”.

Aquella decisión de no cobrar durante la crisis no fue solo generosidad, también era estratégica. “Teníamos empatía con todo el mundo que estaba en nuestro entorno porque al final somos todos lo mismo”, concluye Moure. El resultado le dio la razón: la red de franquiciados salió reforzada de aquella crisis.

Un modelo de franquicia que rompe con lo tradicional

En 2024, Marcos Moure recibió el premio al mejor presidente de franquicia radicada en Cataluña.

Su forma de trabajar con los franquiciados es sencilla: todas las innovaciones que desarrollan —sistemas de cobro, control, jabones medioambientales o ahorro de agua— se prueban primero en sus propios centros y “si funcionan, las lanzamos a nuestra red”, explica. La idea es que el franquiciado tenga el mínimo coste posible y que el retorno sea rápido. 

En el sector les dicen que son una franquicia “más blanda”. Moure lo reconoce, pero explica qué significa: “Los franquiciados son partners nuestros, colaboradores. No los vemos como subordinados, sino como socios que participan y nos ayudan a mejorar”.

Para él, ese modelo tradicional donde franquiciador y franquiciado tienen posiciones enfrentadas está totalmente pasado de moda. Su apuesta es la colaboración, y no solo con franquiciados sino con todos los trabajadores del grupo.

Apuesta por los ecocombustibles y un modelo energético múltiple

Marcos Moure va a contracorriente. Mientras muchos dan por finiquitada la gasolina, él considera que en el futuro convivirán varios tipos de combustibles. “La gasolina no va a desaparecer. Habrá coches eléctricos, de hidrógeno y de carburante”.

Apuesta por los llamados “ecocombustibles” (e-fuels). Se trata de combustibles sintéticos cuyo proceso de fabricación apenas genera emisiones de CO2.

“Nosotros creemos que este tipo de combustible no es el futuro, sino el presente. Ya existe y se puede utilizar”, afirma. El problema es que el coste es alto. “Cuando los clientes tienen que pagar más por el mismo producto, pues tampoco están muy dispuestos”, reconoce.

Moure es crítico con la imposición del coche eléctrico porque considera que la infraestructura necesaria aún no está suficientemente desarrollada.

“Nos obligan a comprar coches eléctricos, pero luego no son prácticos en según qué situaciones porque no hay suficientes cargadores”, señala.

Por esta razón concluye que el futuro de suministro energético “va a ser múltiple. No todo el mundo va a tener un coche eléctrico”.

De hecho, las nuevas estaciones del grupo Moure se ajustan a esa idea: tienen cargadores para coches eléctricos y mantienen los surtidores tradicionales de combustible.

De gasolineras automáticas a tiendas sin cajeros

La apuesta de Moure por automatizar negocios tradicionales le llevó a querer replicar el éxito de las gasolineras automáticas en las tiendas. Quería ofrecer un servicio 24 horas que fuera ágil, rápido y cómodo.

Tras cuatro años de desarrollo y numerosas pruebas, creó Techtail, una tecnología propia que convierte las tiendas en espacios totalmente automáticos e inteligentes.

Este desarrollo ha provocado que Grupo Moure, como él mismo reconoce, esté evolucionando y convirtiéndose en una compañía tecnológica, ya que Techtail se ha convertido en un producto que ahora venden a otras empresas.

Además, están trabajando en un proyecto que pretende llevar la tecnología Techtail a la España vaciada. “En pueblos donde no da para poner una tienda tradicional, este tipo de tiendas sí que se puede poner y ayudaría a muchas poblaciones que están sin servicios mínimos”, argumenta. 

De la improvisación a tener todo ordenado

La empresa de Marcos Moure es 100% familiar y varios de sus cuatro hijos ya están trabajando en distintos proyectos del grupo. Marcos sigue plenamente activo al frente de la empresa al tiempo que prepara el terreno para que la empresa no dependa solo de él.

“Yo no soy imprescindible”, afirma. Y esa es su meta: que el negocio funcione aunque él no esté. “Quiero pensar que si a mí mañana me pasa algo, esta empresa continuará”, dice. Aunque reconoce con honestidad: “No sé si estoy muy seguro de todo lo que digo, pero quiero pensar que sería así”.

Para conseguirlo, la clave está en saber delegar. “Si no delegas, no puedes crecer”, explica Moure. Y delegar no es fácil para quien ha fundado una empresa porque cuesta aceptar que otras personas tomen decisiones propias. “Dejar ir no significa que lo hagan peor, sino que lo hacen diferente”, reflexiona.

Su consejo para quien quiera construir un legado en vez de vender es claro: ordena tu empresa. “Hay que poner un director general y dejarlo hacer. Eso te da continuidad al negocio y, en muchos casos, si es bueno, te lo va a mejorar muchísimo”, asegura.

En definitiva, lo que importa es que dejes de improvisar decisiones todos los días para tener todo bien planificado y estructurado.

¿Vender o construir un legado? Una decisión muy personal

Cuando le preguntan si vendería su empresa o prefiere construir un legado, Marcos Moure no da una respuesta tajante. “Es un tema muy personal”, reconoce. Pero sí tiene claro lo más importante: la familia tiene que apoyarte.

“Sin el apoyo de mi mujer y de mis hijos no habría llegado hasta aquí. No nos engañemos”, asegura. Si un emprendedor no tiene ese respaldo familiar ni ve quién pueda continuar el negocio, su consejo es claro: “Vende y disfruta”.

Otra cosa que hay que mirar es qué recorrido le queda al negocio. Si tiene futuro por delante, puede tener sentido quedárselo. Si ya está llegando a su límite, quizá sea mejor venderlo.

Y si se decide seguir adelante, entonces lo idóneo consiste en profesionalizar. “Ordena la empresa, deja de ser imprescindible y monta una gestión que funcione sin ti”, aconseja.

“Hay muchos fondos y mucho dinero disponible para comprar. Si tienes un buen negocio, lo puedes vender”, reconoce. Vender da tranquilidad económica, eso es innegable. Pero él mismo admite que no sabría qué hacer al día siguiente.

“Si tuviera solo una actividad y me ofrecieran venderla, creo que no lo haría. Es por egoísmo, porque no me imagino estar sin tener todo este lío en marcha”.

Al final, todo se reduce a una cuestión personal: lo cansado que estés, la gente que tengas detrás y, sobre todo, el apoyo de la familia. “Esa es la base de todo”, concluye.

Las trabas administrativas que frenan el crecimiento

“Necesitamos que la administración y la sociedad valoren y apoyen a las empresas de aquí”, arranca. Para Moure, los empresarios españoles hacen las cosas muy bien, a menudo mejor que en otros países de Europa, pero no crecen.

“Tenemos Telefónica y Zara, que son las más grandes del mundo, pero empresas de tamaño medio-grande no las tenemos. Y debemos reflexionar sobre ello”, señala.

Él lo vive en primera persona. Cuando montó su nueva fábrica de WashNet cerca de Granollers, sus competidores portugueses e italianos recibieron facilidades: terrenos, ayudas para comprar maquinaria, créditos blandos.

“Aquí lo que hacen es buscar la manera de ponernos trabas. Inspección de trabajo, inspección de no sé qué. Vienen con la mentalidad de pegarnos un palo”, denuncia.

No está en contra de los controles —”hay que hacer las cosas bien”—, pero le molesta que metan a todos en el mismo saco. “El 95% de los empresarios son buenos y trabajan para hacer crecer su empresa y que sus trabajadores mejoren”.

Para él, la solución pasa por un cambio de mentalidad: la administración debería facilitar la vida a las empresas que generan empleo, no ponerles obstáculos.

“Somos 170 personas. Me siento muy responsable de hacer las cosas bien. Cada año contratamos gente nueva. Yo podría tener más empleados y estar mejor si todo fuera al ritmo que me gustaría”, concluye.