La Nevera Roja acaba de protagonizar una de las operaciones más espectaculares del panorama empresarial español, al ser adquiridos por el grupo alemán Rocket para pasar a integrar el Grupo Online Takeaway, junto con Foodpanda, Pizzabo, Delivery Hero y HelloFresh. Espectacular por lo rápido del exit, apenas cuatro años después de su nacimiento en 2011, y por el valor de adquisición que algunas fuentes cifran en 80 millones de euros, lo que, de ser cierto, vendría a multiplicar por ocho la inversión alcanzada en las diferentes rondas de financiación protagonizadas por la plataforma de comida a domicilio. Hablamos con su CEO y cofundador, José del Barrio, para que nos cuente cuáles han sido las claves de este éxito tan fulgurante.
EMPRENDEDORES. Empecemos por el final, ¿qué hay de cierto en las informaciones de la venta de La Nevera Roja a Rocket por 80 millones de euros? ¿Ha sido así de generosa?
JOSÉ DEL BARRIO. Lo único que podemos confirmar es lo que publicó Rocket en su página. Que el grupo creado para aglutinar las empresas de comida a domicilio (Grupo Online Taekaway) adquirió La Nevera Roja a finales de enero. No podemos dar más detalles de la transacción. En términos de valoración o precios, no podemos confirmar nada, pero no hay que perder de vista que el precio siempre estará determinado por el cruce entre alguien que quiere comprar y alguien que quiere vender, y donde se cruzan esas dos rectas se determina un precio, que será caro o barato en función de la oferta y la demanda. Yo no hablaría de generosidad o no o de precio alto o no. La operación forma parte de una estrategia de liderazgo global, que va a impulsar el crecimiento de La Nevera Roja.
EMP. ¿Y cómo queda La Nevera Roja a partir de ahora?
J.D.B. La única diferencia que afecta a la compañía es que las acciones dejan de estar en manos de un grupo de 15 inversores para tener un único propietario. En términos de autonomía, se sigue manteniendo el plan estratégico que teníamos sólo que ahora contamos con un impulso grande, tanto en forma de recursos financieros, como de acceso al conocimiento de la red de Rocket, lo que nos da una ventaja competitiva clara que nos puede ayudar a consolidar el liderazgo.
EMP. ¿Cómo se integran los socios fundadores en la nueva estructura?
J.D.B. Continuamos en la gestión, vamos a seguir apoyando a La Nevera Roja, impulsando su crecimiento y guiando esta transición. Aunque realmente no hay tal, porque eso suena a grandes cambios y la consigna aquí es que será una gestión continuista. En este sentido, tanto Íñigo (Juantegui, su socio) como yo seguimos en la misma situación y de forma indefinida.
EMP. Justo antes de la adquisición se estaban planteando la internacionalización, ¿cómo están esos planes ahora que se han incorporado a un grupo global?
J.D.B. De alguna manera, ese objetivo de internacionalización ya está conseguido, porque ahora vamos a tener presencia en los más de 60 países en los que opera el grupo. Con las ventajas que eso supone; entre ellas, el acceso al conocimiento de métricas, de negocio y de formas de hacer en esos países que te permite, continuamente, medirte en términos de eficiencia, fases de crecimiento, gestión de recursos… A veces piensas que eres el más guapo, pero te das cuenta de que hay otros que están haciendo las cosas mejor que tú y de los que puedes aprender.
EMP. Pero, directamente La Nevera Roja ya no va a internacionalizar…
J.D.B. En principio, no está entre los planes el llevar la marca a otros países.
EMP. ¿Y qué gana Rocket al comprar La Nevera Roja?
J.D.B. La presencia en uno de los principales mercados de comida a domicilio a nivel global. Los españoles somos los más críticos con la situación económica del país, pero no hay que perder de vista que, dado nuestro tamaño, en nuestro sector estamos en el top ten o top 15 a nivel global, con lo cual la adquisición para Rocket significa tomar una posición de liderazgo claro en un país con una geografía muy importante y con una de las economías más desarrolladas dentro del portfolio de la compañía en este segmento.
EMP. El suyo ha sido casi un ejemplo de libro ya que han seguido todos los procesos de financiación: primero las 3 F, luego los business angel, a continuación el capital riesgo con 10,4 millones de euros captados, para culminar con la actual compra.
J.D.B. Ha sido un camino largo, pero hemos tenido muchísima suerte. Empezamos poniendo 10.000 euros cada uno cuando trabajábamos en Pricewaterhouse Coopers (PwC). Al principio empezamos a andar sin dejar la consultora, haciéndolo los fines de semana, al finalizar la jornada, en vacaciones… Una vez que dejamos PwC, casi un año después, nos tocó llamar a todas y cada una de las puertas que teníamos alrededor y a todas las fuentes de financiación que conocíamos. Al principio con las 3 F, que en nuestro caso fueron dos, familia y amigos (Friends). Y, según fue avanzando el proyecto, con business angel, venture capital, financiación pública, bancos… Yo siempre digo que de cada 100 puertas que tocas se abren tres como mucho y de esas tres te escuchan la mitad y de los que te escuchan te va a hacer caso la mitad, así que más vale llamar a varios cientos de puertas… Esta actitud al final ha tenido la recompensa.
EMP. Dice que ha sido un camino largo, pero en realidad no llega a cuatro años desde que la empresa se empezó a gestar hasta culminar esta operación.
J.D.B. Es cierto que el tiempo natural ha sido mínimo, pero ha sido un camino en el que han pasado muchas cosas, en los que ha habido de todo, incluidas varias travesías del desierto donde no ves nada claro. Para nosotros, el momento más crítico fue el paso del Powerpoint a convertirse en una realidad. Eso ocurrió como unos cuatro o cinco meses después de levantar la primera ronda de financiación. Ese tiempo crucial en que la gente que ha puesto el dinero espera que esas expectativas se materialicen. Es un momento de pánico escénico, de incertidumbre. Por eso creo que cuanto antes te tires a la piscina, mejor porque antes te vas a enfrentar a lo mal que los vas a empezar a hacer. Y luego ha habido otras travesías del desierto, sobre todo relacionadas con la financiación. Tuvimos suerte de engañar a unos cuantos locos para que invirtieran y ahora están muy contentos de haberse lanzado a la piscina con nosotros. A ello hay que unir que hemos tenido también suerte con el producto, con el momento, con el equipo, con los socios…
EMP. ¿Que les ha hecho tan atractivos para los inversores y para los actuales compradores?
J.D.B. La clave es tener un modelo sólido soportado en métricas, llevado y dirigido por los números, no por algo visionario. Además, el poder demostrar crecimientos mes tras mes. En 40 meses de funcionamiento, en las comparativas de mes contra mes, sólo hemos decrecido dos meses. El resto del tiempo el crecimiento ha sido de entre un 15% y un 30%, y eso le da mucha tranquilidad al inversor. También el tener referencias internacionales. Nosotros nos comparábamos continuamente con las empresas internacionales, cotizadas o no: hay un tío en Estados Unidos que acaba de invertir tantos millones en un negocio muy parecido a este y que tiene unas métricas muy similares, de manera que si haces una regla de tres, ves la rentabilidad del modelo de negocio. Y, por supuesto, un equipo que se está dejando la piel. Como decía uno, esto no es un trabajo full time es un trabajo full life. Y mucho rigor con el reporting. Yo creo que ha sido un cúmulo de esas tres o cuatro cosas. Y sobre todo la persistencia, el no parar, el ser muy pesado y llamar a todas las puertas aunque no te contesten… Una vez que consigues la confianza de unos socios, se produce el efecto llamada y la confianza se va extendiendo.
EMP. En diferentes entrevistas ha hablado de conceptos tales como crecimientos anuales del 600%, hiper-crecimientos, aumentos de plantilla del 80%… ¿cuánto hay de cierto? ¿No da vértigo crecer tan rápido?
J.D.B. Es completamente cierto. En nuestro modelo de negocio todo se mueve muy rápido. Todo va mejor cuando se llega a determinada escala y hay que intentar alcanzar ese volumen de forma rápida: si se puede hacer en un año, por qué hacerlo en tres. Es cierto que da cierto vértigo porque es un reto muy importante ya que la organización sufre una metamorfosis completa cada dos o tres meses, pero no lo piensas.
EMP. ¿Y van a poder mantener ese ritmo con el mercado internacional capado?
J.D.B. En España, el objetivo de crecimiento está cerca de multiplicarse por cuatro en un año. Aquí el porcentaje de transacciones de comidas a domicilio que se hace de forma online todavía está por debajo del 10%, mientras que en el norte de Europa o EE UU llegan al 20%, 30% o 40%. Es un dato especialmente bajo para un país con una penetración de smartphones tan alta como la nuestra. Sí, pensamos que podemos seguir creciendo al ritmo del 600% anual.
