Están convencidos de que, a pesar de la que está cayendo, es un buen momento para crecer aprovechando la prudencia de los menos ambiciosos. “Las crisis meten mucho miedo. Son momentos en el que tienes dos opciones: reducir al mínimo tu estructura, reducir costes, evitar cualquier riesgo y no actuar, o salir al ataque y aprovechar las oportunidades. En esta crisis muchas empresas se han replegado, de manera que aquellas que quieran crecer tienen la oportunidad de aprovechar el hueco de las que prefieren ser menos ambiciosas. Creo que va a haber muchas oportunidades de mercado en todos los sectores”. Quienes se muestran así de optimistas son Felipe Navío y Juan Urdiales, fundadores y co-CEO de Jobandtalent, quienes se han reunido en Madrid para, entre otras cosas, asistir a esta entrevista. Decimos que se han reunido porque desde que estalló la pandemia tienen a todo el equipo teletrabajando, lo que les ha permitido a muchos de ellos regresar a sus lugares de origen. También a los CEO: Marbella, Urdiales; Mallorca, Navío.
Gestionar el crecimiento
Desde que les entrevistamos por última vez en 2016 hasta ahora han pasado muchas cosas. Traducido en cifras: por aquel entonces habían recibido 45 millones de euros de inversión, hoy ya han superado los 300; entonces contaban con 280 empleados, hoy suman 760; entonces facturaban 5 millones y en el pasado 2020 alcanzaron una facturación anualizada de 500 millones de euros que esperan incrementar un 100% en 2021. Y todo ello gracias a un cambio en el modelo de negocio. Cambio que les ha hecho auparse al puesto número 10 del ranking de empresas europeas que más crecen (la primera española) publicado anualmente por Financial Times, con un crecimiento entre el 2016 y el 2019 de 5.558 %. Así que, cómo no, hablamos con ellos de cómo gestionar un crecimiento de este calibre y de cómo afrontar un hito tan delicado como un cambio de modelo de negocio. Éstas son sus claves.
Obsesión por la satisfacción. El NPS (Net Promoter Score en inglés) mide qué porcentaje de clientes dan una puntuación de 9 o 10 en una escala de 0 a 10 si se les pregunta si recomendarían el producto o servicio. “Nosotros medimos con obsesión la NPS de los usuarios de Jobandalent y de nuestros empleados y tenemos un resultado altísimo: entre los usuarios superior al 50% y entre nuestros empleados superior al 30%. Y esto lo hemos llevado al extremo. Por ejemplo, teníamos un cliente en Londres muy importante que no estaba escalando lo suficientemente y yo personalmente (Juan Urdiales) me fui a trabajar en las oficinas y almacenes de este cliente para entenderlo. Aprendimos mucho de nuestro producto, vimos dónde estaba fallando e implementamos cambios de los que muchos clientes se han beneficiado”.
Repetir objetivos una y otra vez. “Un hito clave en nuestra trayectoria ha sido dejar muy claros los objetivos. Somos una empresa que lo mide todo y en 2016 nos planteamos: ¿cuáles son las métricas verdaderamente relevantes? Llegamos a la conclusión de que había seis fundamentales que teníamos que mejorar: crecimiento de resultados, rentabilidad de los países que lanzamos, liderazgo en cada país en el que operamos, ROI positivo por cliente, completar el organigrama que nos habíamos propuesto y objetivo de margen/pricing. Y las fijamos y las repetimos al equipo una vez y otra vez y otra vez… hasta que el equipo por sí solo ya sabe las 6 cosas que son realmente importantes para la compañía. Si sólo repites una vez, a la gente le puede parecer interesante, pero lo olvida. Si lo estás repitiendo constantemente y si en cada conversación vuelves a insistir en la importancia de los seis objetivos, eso acaba llegando a toda la compañía”.
Bajarse al barro y otras reglas de juego. “En un momento determinado nos preguntamos: ¿cómo nos gusta a nosotros hacer las cosas y cómo hace las cosas la gente del equipo que nos gusta cómo trabaja? A partir de ahí establecimos cinco principios operativos que debían regir la selección del equipo, pero que sobre todo debían definir cómo había que actuar ante diferentes situaciones. Por ejemplo, uno de nuestros principios es bajarse al barro, es decir, si ves una métrica mal no te conformes: llama al cliente, vete al almacén o contacta con el trabajador en el marketplace”. Además de bajarse al barro (“o remangarse”), los demás principios operativos son: tener mentalidad emprendedora; ser bootstrapper (conseguir grandes cosas con pocos recursos); usar los datos (ser muy analítico) y ser comunicativo (“cuando comunicas algo importante debes decir el por qué, la solución propuesta, las métricas que has aplicado”). “Al final es una cuestión de cultura corporativa. Hace tres o cuatro años éramos muy escépticos sobre la importancia de la cultura y pensábamos que lo importante era conseguir clientes, pero luego te das cuenta de que la cultura corporativa no va de unas frases positivas pintadas en la pared, sino de cómo hace la empresa las cosas”.
Un equipo muy alineado. “Cuando contratamos a gente ponemos mucho foco en que entiendan estos principios porque les tienen que encajar. A lo mejor te encuentras un tío muy crack, pero si no le gusta bajarse al barro no funciona. Es mejor que se vaya porque en otros sitios será más feliz. Eso lo testeamos con preguntas y casos prácticos que dicen si el candidato es afín a los cinco principios operativos. Al director general del Reino Unido, por ejemplo, le pedimos un business plan para lanzar Jobandtalent en el país. Si te pide 500 personas está claro que no está alineado con el principio de boostrapper. Ésta es una de las cosas que ojalá hubiésemos aprendido antes”.
Adaptación continua
Un crecimiento tan brutal como el de Jobandtalent en estos cinco años puede crear momentos de conflicto y de falta de preparación. “Siempre hemos tenido la ambición de construir una compañía líder global, pero es cierto que el crecimiento te abruma. Nosotros mismos hemos tenido que cambiar en nuestro rol. Todo el rato nos quedamos obsoletos y no nos queda más que innovar. Si a nosotros nos dan la compañía de hoy hace cuatro años no habríamos sabido cómo gestionarla. Pero vas aprendiendo a gestionarla y a hacerla crecer. Y el día de mañana veremos qué rol nos toca. A día de hoy, por ejemplo, no sabríamos gestionar una salida a bolsa, una compañía cotizada, pero si hay un periodo de adaptación… Igual que hemos aprendido a pasar de gestionar una empresa desde el salón de un piso compartido a los 760 empleados que tenemos hoy o desde los 5 a los 1.000 millones, porque ha habido un periodo de aprendizaje.
Ahora eso sí, para poder avanzar con la compañía te formas mucho a base de lecturas, de podcasts, de hablar con otra gente que ya lo han hecho, con emprendedores que tienen compañías grandes y también de las entrevistas. Cuando entrevistas a gente muy buena, te enteras de cómo hacen las cosas en su empresa y aprendes mucho. Y luego tienes que combinar ensayo y error y ser fiel a ti mismo. Puedes leer todo, pero no copiarlo todo, debes adaptarlo a tu empresa, a tu modelo, darle tu toque…”.
Liderando una nueva categoría. Cuando les entrevistamos en 2016 aspiraban a ser los líderes globales, ¿lo son ya? “Sí. Ahora somos la primera empresa. Hay una grandísima nueva categoría que ha crecido mucho desde que empezamos, que es la categoría de Jobs Marketplace: la evolución de las antiguas webs de empleo a plataformas donde no solo los usuarios encuentran ofertas de empleo, sino que también firman los contratos, son contratados, cobran la nómina… Cuando hablamos en 2016 había apenas 4 o 5 compañías en el mercado y nosotros estábamos comenzando. Había algunas más avanzadas en EEUU, Inglaterra, Francia que tenían fondos internacionales detrás y las hemos pasado a todas. Ahora hay más de 30 compañías, el sector crece a más de un 200% año a año y nosotros somos la empresa más grande y con bastante diferencia con las siguientes, más de cinco veces más grande. Operamos en 8 países y la siguiente opera en dos y estamos bien posicionados porque el sector está comenzando. Es un sector en auge que intenta dar una solución al mercado laboral actual, donde hay mucha temporalidad, dándole una mayor estabilidad a través de una plataforma que sea capaz de darle un empleo y después otro y otro. Nosotros vamos a segmentos de baja cualificación para sectores muy determinados: logística, industrial, administrativos, televentas.
Tamaño y rentabilidad, ¿una combinación posible? O dicho de otra forma, ¿se puede ser rentable con un crecimiento tan brutal? “Sí. Nosotros alcanzamos la rentabilidad hace unos pocos meses. Nuestra visión ha sido que el crecimiento es lo único que te permite llegar al tamaño suficiente para ser relevante. Si tú te ves capaz de tener una compañía global y de mucho tamaño, el tiempo para conseguir ese tamaño es fundamental: no es lo mismo alcanzar el tamaño actual en 4 o 5 años que en 30. Porque igual entra un competidor que crece más rápido y te corta el mercado. En el pasado sacrificamos rentabilidad con tal de alcanzar el tamaño y el crecimiento. Y creo que es algo muy importante. Tenemos un país con mucha pyme y poca gran empresa y es bueno tener ambición de crecer y de tener compañías que generen miles de empleos y eso solo es posible sacrificando rentabilidad. Pero es importante también medir si tu negocio, en caso de que quieras cortar el crecimiento, es un negocio rentable. Es decir, que, si llegado un momento en el que decides que ya no quieres crecer más, esa compañía que hasta entonces no es rentable al dejar de crecer sí se convierta en rentable. Si no lo mides puedes correr el riesgo de que nunca seas rentable.
Pensando en global. Jobandtalent nació global desde el momento de su gestación. “Para ser una empresa global lo primero que tienes que entender es si la necesidad que tú cubres es global o es sólo local. Hay necesidades para España que no lo son para UK o EE.UU. Si lo entiendes y crees que hay una necesidad global, el siguiente punto es la ambición que requiere dos cosas: ser capaz de transmitir a los inversores internacionales y atraer al talento internacional. En España pocas empresas contratan gente de fuera porque es difícil convencer a un inglés para que se mude a Madrid”.
Ellos están ya en ocho mercados y para alcanzarlos, han sabido “mantener el ADN Jobandtalent y entender la sensibilidad local. Uno de los riesgos cuando te expandes internacionalmente es que lo que montes en Alemania o Francia no tenga nada que ver con lo que tienes en España y al final tengas un reino de Taifas donde cada uno haga las cosas a su manera. Para evitarlo, siempre hemos enviado gente del equipo de España a cada país para que transmita el ADN. Pero luego lo hemos adaptado a cada lugar y ahí es donde muchas empresas se equivocan. Tú tienes tu ADN, pero es posible que las formas en las que te reúnes o comunicas, en las que te relacionas con el cliente sean diferentes en otros países y tienes que adaptarte a esas realidades”.
Afrontar un cambio de modelo
El espectacular crecimiento de Jobandtalent tiene mucho que ver con el cambio de modelo de negocio que afrontaron en 2016. ¿Por qué lo hicieron? “Hay varias cosas que tienes que medir: el grado de satisfacción de los clientes (NPS), el grado de recurrencia que tienen y cuánto creces tú en ellos año a año. Esos tres puntos son claves para ver cómo de relevante eres. Nosotros empezamos captando millones de usuarios y decenas de miles de empresas y las pusimos en la app que hacía un matching entre el CV y la oferta de empleo. El modelo funcionaba, pero no ofrecía un valor diferencial. Teníamos mejor plataforma que Infojobs, pero no éramos mejores que Infojobs. Y empezamos a ver algunos datos que hicieron sonar las alarmas. Si bien la satisfacción y la retención de las empresas era buena, no aumentaban la cifra de negocio. No arañábamos porción a otros competidores porque no éramos mejores. Nos dimos cuenta de que nuestro sistema de matching no tenía datos para decirle a cada persona cuál era el mejor empleo que había en ese momento en la plataforma, y a cada empresa cuál era el CV más adecuado, porque dábamos un CV a una empresa y ahí terminaba nuestro cometido: no sabíamos si lo habían contratado o no, si le había ido bien o no, si había encajado en la compañía o no. Empezamos a obsesionarnos con cómo podíamos mejorar eso y pensamos en hacerlo ‘transaccional’, que era la palabra del momento: el trabajador debía ser contratado a través de la plataforma y así obteníamos toda la información que nos permitiría conocer al candidato ideal para cada empresa. Ese cambio hizo que las tres variables, NPS, recurrencia y crecimiento, se disparasen”.
Con liquidez suficiente. “La compañía en ese momento facturaba 600.000 euros al mes. Era un negocio ya considerable que había levantado 45 millones de euros. Y de repente planteas a los inversores que, en lugar de vender ofertas de empleo, vas a ofrecer un modelo a éxito en el que solo cobraríamos una parte de lo intermediado por el Marketplace. Fue algo muy polémico para el consejo. Pero hubo fondos internacionales que lo vieron e invirtieron en la compañía para ayudarnos a hacer el cambio. Fue la ronda de Atómico. Y ahí va el primer consejo para afrontar un cambio de modelo: debes tener financiación suficiente, porque sin caja puedes morir en el intento. Voy a cambiar de modelo de negocio y voy a pasar de ingresar 600.000 euros a 0… Como no tengas liquidez es complicado. En un excel es sencillo, pero en el día a día es muy duro ver cómo caen los ingresos. Cada semana que no alcanzas la facturación prevista, que pasas de 600.000 euros al mes a 30.000 con una compañía igual de grande y los mismos gastos y no llegas a hacer el producto que quieres, se genera un estrés impresionante. Además, tardamos dos o tres meses más de lo previsto en hacer transacional el nuevo modelo y cada día de esos meses fue muy complicado, porque te entran dudas de ti mismo y de tu decisión”.
Quemar las naves. “Una de las claves para hacer bien esta transición fue matar el antiguo modelo. Hubo un momento en que nos planteamos mantener los dos, pero nos dijimos no va a salir. O quemas las naves o no llegas. Las quemamos y pasamos de un modelo de clasificados a un marketplace transaccional. Eso supuso un choque brutal porque había que cambiarlo todo”.
Hacerlo de la forma más rápida. Y aquí viene el consejo número tres: una vez que has tomado la decisión del cambio “debes implementarlo de la forma más rápida posible. Todo el proceso tuvo muchas consecuencias dolorosas. La más complicada fue la reestructuración de plantilla. En este proceso es muy importante ser transparente y contar por qué están ocurriendo las cosas y hacer lo máximo posible de una sola vez. Hay gente que por miedo lo afronta en oleadas y cada semana pasan cosas. Es mejor resolverlo de una sola vez e intentando ayudar a la gente que se va. Nosotros pusimos a todo el equipo de reclutamiento a encontrar reubicación a todos los que salían. El 100% consiguió trabajo en menos de seis semanas”.
Un tándem a prueba de vaivenes
Es raro encontrar en el panorama empresarial español un tándem de socios tan sólido en el que ambos compartan el papel de CEO y que sigan al pie del cañón después de tantos años (desde 2009). “No éramos amigos antes de montar la empresa y eso hace que la relación no arrastre mochilas del pasado. Nos hemos hecho amigos a lo largo de este tiempo. Y compartimos tres valores claves: balance, humildad y ambición. Queremos tener una vida balanceada fuera del trabajo porque eso te ayuda a seguir creciendo como persona y, aunque parezca que humildad y ambición sean contrapuestos, no lo son: tenemos ambición de ser players globales, pero todavía nos queda mucho y eso nos ayuda a seguir”.
Aunque consideren que están lejos de su objetivo, lo cierto es que para este 2021 las previsiones de un crecimiento superior al 100% con respecto a 2020 sitúa la facturación en unos mareantes 1.000 millones de euros. Hoy cuentan con 760 empleados, en los últimos 12 meses han colocado a 100.000 trabajadores y están en 8 países (Reino Unido, España, Alema- nia, Colombia, Francia, Suecia, México y Portugal).
FACTURACIÓN (en millones de euros):
2016: 5
2017: 49
2018: 136
2019: 276
2020: 500
2021: 1.000 (previsión)
