A estas alturas habrás leído ya mil y un repasos a la carrera de Amancio Ortega: El empresario que levantó su imperio desde abajo, comenzando como mozo de una mercería de La Coruña, etc, etc, etc. También sabrás que el nombramiento de Pablo Isla como presidente ejecutivo de Inditex supone una apuesta por una política de continuidad. Hasta aquí, nada que no sepas. En lo que nadie se ha detenido hasta ahora es en los retos empresariales que plantea para Isla la fórmula Ortega, y para ello hay que analizar primero en qué consiste ese modelo para entender qué supone esa apuesta por la continuidad.
La estrategia de la ‘diversificación concentrada’. Según José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de ESIC, “la base de la estrategia de Inditex se fundamenta en la diversificación… pero, a la vez, también en una concentración. Se concentra en el negocio textil, sin dejarse tentar por otro tipo de actividades. Y a la par, sigue una estrategia de diversificación para aprovechar los diferentes huecos de mercado, lo que también le sirve para diversificar riesgos. Con las distintas marcas accede a diversos colectivos con perfiles muy distintos: a las que se dirige Bershka no tienen nada que ver con los clientes de Zara o Massimo Dutti”.
“Todas las marcas del grupo son una réplica de un mismo modelo de negocio dirigido a segmentos diferentes que funciona dentro y fuera de España”, resume Alberto Gimeno, director de Programas de Dirección General de ESADE.
Modelo internacional. Según Rosario Silva, profesora de Estrategia de IE Business School, el grupo “hasta ahora lo ha hecho bien en Europa, pues es un modelo de negocio basado en la proximidad, ya que para surtir a las tiendas en dos semanas necesita tener cerca a quienes realizan la confección y a los proveedores. Además, en nuestro continente hay mayor homogeneidad de gustos y las tendencias son más fáciles de seguir. Hay más dudas respecto a la expansión en Asia, pero los números la avalan. Allí están contribuyendo factores como el aumento de la renta y el crecimiento de una clase media que mira mucho a lo que se hace en Europa y a la que le gusta mucho la moda”.
Los datos publicados por Inditex reflejan que casi un 80% de sus tiendas están en Europa, mientras que América aporta un 8% y entre Asia y el resto del mundo se suma un 12% del total. Cubillo destaca que Inditex “espera que Asia represente el 20% de las ventas totales del grupo a nivel internacional dentro de unos años”. Este experto insiste, además, en que “la estrategia de Inditex no contempla entrar en un país sólo para estar, sino que apuesta por consolidarse en cada mercado. Otros grupos del sector son más pequeños pero están presentes en un mayor número de países”.
Nuevos en Internet. Tras una primera aproximación a la Red en 2007 con la apertura de la tienda virtual de Zara Home, en septiembre del año pasado comenzó a operar la plataforma de venta on line de Zara. El éxito está siendo inmediato: ya vende más que cualquiera de sus tiendas físicas, tiene alrededor de 5.000 pedidos diarios y se espera que alcance los 200 millones de facturación al año. Tras esta excelente acogida, el grupo prepara el desembarco del resto de cadenas a Internet. En la medida en que sean marcas dirigidas a un público más joven, quizá el éxito pueda ser mayor”, anota el experto de la escuela de negocios ESADE.
Desafíos a su modelo de negocio. Pero tal vez no sean todo ventajas. Silva advierte que “la venta on line desafía el modelo de negocio del grupo, ya que es un modelo tradicional, con un catálogo de productos, lo que exige tener stock. Esto es raro para Inditex, cuyas tiendas no son convencionales, con una oferta que no varía en toda la temporada. La venta virtual está creciendo muchísimo en el mundo de la moda y parece que Zara tiene que estar presente y hacerlo bien. Y los números avalan que así está siendo. Pero la duda a futuro es si podría condicionar su modelo de negocio. Si puedes encontrar las prendas en Internet, quizá no necesites ir tanto a la tienda. Y ya no sería el modo de fabricación que sigue la empresa, casi bajo demanda, sino fabricar para tener stock”.
Just in time. La adaptación de Zara a los intereses de sus clientes condujo a una producción que se acerca a un sistema bajo pedido. Silva señala que “este modelo de negocio necesita que los clientes entren a menudo en la tienda porque si no la maquinaria no arranca. Si se detecta que una prenda está gustando, se encarga su fabricación y se envía al comercio. Inditex fabrica lo que se va a vender y para eso se necesita que el cliente entre en sus locales y conocer sus gustos. Así elimina los stocks, con lo que esa ello supone de ahorro de costes”, añade.
En este proceso, cada establecimiento tiene un peso fundamental y goza de cierta autonomía a la hora de encargar productos, basándose en el funcionamiento y la experiencia en tienda.
ISLA NO ES UN ROOKIE
Pablo Isla no es precisamente un neófito en la compañía. Como destaca Cubillo, “desde que él está en la compañía, casi se ha duplicado el número de tiendas y se ha conseguido que el volumen de negocio y los resultados hayan crecido significativamente. Era una empresa a la que todo el mundo estaba mirando, pendientes de cómo iba a salvar la crisis. Y ha sabido superarla de forma más que sobresaliente. Él era la persona que estaba llevando las operaciones del grupo desde hace unos años y el nombramiento como presidente ejecutivo no es otra cosa que oficializar lo que venía haciendo”. Así pues, esta sucesión garantiza la continuidad en el modelo de gestión.
“Asimismo, no cabe esperar cambios ni en la estrategia ni en la composición del Consejo o de la alta dirección. Es una compañía con un grupo directivo muy sólido. Esa estabilidad en el marco directivo es una de sus ventajas, ya que le permite adoptar estrategias a medio y largo plazo. Si la rotación es alta, esas estrategias tienen una vida más corta”, continúa Cubillo.
A PROPÓSITO DE MARTA
Pero este movimiento es sólo un paso más en el desarrollo de Inditex. Gimeno realza el papel del anterior consejero delegado en este proceso. “Cuando se produjo la sustitución de Castellano por Isla, éste sigue en la misma dirección, ahondando en la profesionalización del grupo, aunque sin perder el valor de la intuición y la capacidad emprendedora. Hay que darle un gran valor a ambos consejeros, pero sobre todo a Ortega, porque ha sabido ir dando un paso atrás para dejar que los profesionales desarrollen la compañía”, explica.
Por este motivo, pese a las especulaciones acerca de la posibilidad de que Marta Ortega –tercera hija de Amancio, fruto de su matrimonio con Flora Pérez, su segunda esposa– recogiese el mando de manos de su padre, éste ha apostado por Isla.
“Es un ejemplo del aprovechamiento del talento del exterior, ajeno a la familia. Es un paso coherente con la tradición del grupo. Nombrar a su hija es el peor favor que le podría haber hecho. A la presidencia de un grupo así no se debe llegar por el hecho de ser el mayor accionista”, considera el experto de ESADE. Pero esto no significa que su hija no pueda ocupar la presidencia en un futuro. “Marta Ortega es muy joven (27 años) y está en pleno proceso de formación para llegar a ese puesto”, recuerda.
De hecho, la benjamina de la familia Ortega ha recibido una formación académica de primer nivel y ha seguido un plan de carrera que ha incluido desde trabajar de reponedora y vendedora en Bershka hasta desempeñar funciones en varios departamentos (desde finanzas hasta administración, pasando por diseño, RSC, servicios jurídicos, comunicación…) con el fin de que conozca la empresa de su padre de arriba abajo y de primera mano.
