No podíamos desaprovechar la oportunidad de entrevistar a Agustín Gregori, consejero delegado de la empresa de producción y distribución de frutos secos y snacks Grefusa, al frente de la compañía familiar desde el año 2000, y no proponerle una nueva línea de negocio:
– “Se nos acaba de ocurrir un nuevo aperitivo. La gente mezcla las patatas fritas con otros aperitivos, como los mejillones y las anchoas. Ahí va la idea: un pack con dos compartimentos, por un lado, las patatas, y por otro, las anchoas. ¡Queremos el 10% de las ventas!”.
– “Llevamos tiempo trabajando en esa misma línea, sólo que con otros productos. De hecho, son las combinaciones lo que mejor nos está funcionando en el sector de los aperitivos. El problema con esa idea es que si quieres ofrecer patatas fritas con taquitos de queso y de jamón, es difícil vender jamón y queso desde una marca de patatas. A lo mejor es más fácil desde una marca de jamón o de queso”.
Innovar hasta en las pipas. Nuestro disparo comercial falla su objetivo. Está claro que la innovación es la única forma de crecer en este sector, pero también que no se puede innovar de cualquier manera. “Las empresas aún tienen una visión tecnológica. No se ponen del lado del consumidor. Y es precisamente ahí donde están todas las oportunidades de negocio. Los fabricantes innovan más desde la tecnología que desde el punto de vista del consumidor. Y lo que hay que hacer para acertar es preguntarle directamente al cliente. Así, se puede innovar hasta en las pipas”.
Esto lo dice el consejero delegado de una empresa valenciana que ha invertido 12 años y cinco millones de euros para conseguir la patata perfecta (hasta ahora importada de Bélgica). Teniendo en cuenta que el mercado de patatas fritas factura 610 millones al año en España y representa el 34,8% del de frutos secos y snacks –para Grefusa supone el 30% de su facturación–, merece la pena innovar.
A la calle. A la hora de la verdad, Gregori insiste en que acertar con un producto no es sencillo. “Al final, estudiamos tanto a los consumidores que terminamos no creyéndonos el resultado de los estudios de mercado y los focus groups. Antes de lanzar un producto, analizas las edades a las que te vas a dirigir, los formatos, el nivel de sabor que tiene que tener, la intención de compra, el precio ideal… y nos olvidamos que no hay nada como mirar a un consumidor a la cara”, explica Gregori. Tanto es así, que los directivos de Grefusa tienen que pasar al menos un día al año en un kiosco… vendiendo.“De cuando en cuando, traemos a consumidores para saber sobre nuestros productos, y también de sus vidas: qué les gusta, en qué invierten su tiempo libre, cómo viven o qué música escuchan”. Sin embargo, esa información, sin la inmersión comercial de los directivos y sin el contacto con distribuidores y detallistas, no vale de nada. Ahí va un ejemplo. “Lanzamos unas patatas light sabor limón… y apostamos por una bolsa de fondo plano. No se vendían. Hablamos con los detallistas y nos dijeron: “¡Pero cómo se va a vender, si chorrea aceite! Si no hubiéramos escuchado…”, recuerda (ahora) con alivio.
Ex copiones. Pero, antes de convertirse a la ‘religión’ de la innovación, reconocen que copiaban. “En aperitivos lo que hace prácticamente todo el mundo es copiar lo que hace FritoLay [PepsiCo] a un precio más bajo. Nosotros tuvimos una etapa de indefinición en la que también plagiábamos. Cuando comenzaron con promociones fuertes, todos nuestros productos que eran copias de los suyos dejaron de funcionar. Mientras, aquellos otros en los que habíamos innovado, como Gublins o PapaDelta, crecían a pesar de la presión. A partir de ahí decidimos que no íbamos a copiar a nadie. No puedes competir por precio”. Agustín Gregori está convencido de que el hecho de que le hayan tratado de ‘seducir’, talonario en mano, en cinco ocasiones desde entonces demuestra que acertó.
Vender a solas. La innovación es un frente de guerra, pero la batalla más cruenta se libra, en realidad, en la distribución. “Se vende en muchos sitios, desde una cadena de distribución hasta un minibar de hotel, pasando por kioscos, barcos… Nuestro fuerte sigue siendo la distribución no organizada tradicional, el canal impulso”, continúa. Este canal supone el 70% de sus ventas; el canal alimentación, el 20%, y la hostelería, el 10% restante.
“Cuando entramos a producir aperitivos vimos que las multinacionales se movían por cuotas de mercado y que el canal impulso no se monitorizaba. Decidimos entrar ahí para ser invisibles. En 1994 facturábamos ya 24 millones de euros y nuestra cuota de mercado era… ¡cero! Fue ahí cuando la competencia se dio cuenta de que existíamos, pero ya era tarde”. “Debido a que fuimos los primeros en entrar en ese canal, es donde más fuertes somos. Ahí distribuimos directamente y controlamos el producto. En otros canales nos resulta más complicado llegar”, dice.
¿Y palitos de pan con jamón incrustado? ¿O patatas con un agujero en el centro?
