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"Decidí gestionar startups para poder apostar mejor por mí mismo"

Iñigo Amoribieta ha ayudado a construir y expandir startups en España. Es managing director de Europa Occidental en Otovo, startup que busca democratizar el autoconsumo de la energía fotovoltaica.

10/04/2023  Redacción EmprendedoresCasos de éxito
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«Seguro que muchos recordaréis el famoso vuelo de US Airways que se vio obligado a aterrizar en el rio Hudson de Nueva York (2009) tras chocarse con una bandada de gansos, cuya ingesta provocó el fallo de ambos motores del avión. Enfrentado a una emergencia extrema, el piloto solo contó con una fracción de segundo para tomar la decisión de maniobra. El Milagro del Hudson podría haber acabado en tragedia, pero en cambio, se saldó con un éxito extraordinario gracias a la ágil y acertada reacción del piloto.

Es en esta capacidad de decidir rápidamente y sin certidumbre alguna, pero confiando en el instinto, en la que distinguimos a un buen piloto de uno no tan bueno. Cuando diriges una empresa, eres el piloto, la compañía es tu avión y el equipo son tus tripulantes. No todos los días te encontrarás con situaciones tan extremas, ni mucho menos comparables a las vividas por el comandante Sully (Chesley Sullenberger)  y su tripulación, pero sí te desenvolverás en una industria en donde es mucho más importante actuar con lógica y velocidad, que hacerlo perfecto.

El papel de piloto no es únicamente el del empresario que crea una startup desde cero, existen otras vías para liderar una empresa y hacerla crecer cuando ya está establecida en el mercado y tiene claro hacia donde se dirige. En mi caso, decidí tomar el camino de la gestión y la dirección, porque me identifico más con la figura del carpintero que con la del arquitecto. Me genera satisfacción ver cómo mi trabajo va teniendo un impacto gradual en los resultados de una empresa. El proceso de organizar, integrar, y controlar los recursos de una compañía para alcanzar los objetivos trazados me parece fascinante.

Los primeros pasos en mi carrera profesional fueron clave para identificar a qué me quería dedicar realmente. Trabajé como analista en la Consultoría McKinsey & Company. Esta experiencia me otorgó la capacidad de aprender a ejecutar de forma razonable, rápida y sin garantías. La empresa resultó ser una magnífica escuela porque me sumergía constantemente en nuevas industrias y tenía que adaptarme a curvas de aprendizaje relativamente rápidas. Con el tiempo, me di cuenta de que quería experimentar estas mismas sensaciones, pero desde las entrañas de una empresa. Así, encontré un encaje perfecto en aquellas compañías ya establecidas que tenían goteras que tapar o que buscaban abrir operaciones en nuevos mercados.

Comencé mi andadura en una mediana empresa, Unidad Editorial, que me permitió tener ese impacto en la cuenta de resultados que antes comentaba. Entre muchas otras cosas, de esta experiencia aprendí una fórmula para valorar oportunidades que se quedó conmigo hasta el día de hoy. Esta consiste en partir de la pregunta: ¿mañana se venderán más periódicos que hoy? Y esta misma ecuación, aplicarla al producto o sector que esté valorando en un momento determinado. Por ejemplo, antes de unirme a mi actual empresa, me pregunté ¿se necesitará sustituir las fuentes de energía que consumimos hoy por otras renovables en nuestros tejados? ¿Y eso es interesante económicamente para el cliente? Si las respuestas son afirmativas, tenemos mapeada nuestra oportunidad. A partir de esta premisa, queda entrar en la empresa y optimizarla para elevarla del 10 al 100. 

Tras mi paso por Unidad Editorial, decidí dar un salto más, pero esta vez con el enfoque en las startups porque me resultaba un sector sumamente atractivo, intrigante y retador. Así, en el 2011 comencé en el couponeo con Groupon, lo que resultó en una experiencia enriquecedora que luego me llevó a La Nevera Roja y de ahí pasé a We Are Knitters. Todas empresas de distintos sectores, ocio, delivery, e-commerce, pero con idéntica hambre de crecer. Actualmente, lidero el equipo de Otovo en España, Portugal y Reino Unido, en una startup que ayuda al bolsillo del cliente y al medio ambiente impulsando la energía solar en las viviendas para lograr una transición energética.

Es cierto que, después de una larga trayectoria y de haber formado parte de empresas tan distintas entre sí, miro atrás y nunca he echado de menos un proyecto anterior o sentido que me equivoqué al dar el paso de cambiar de compañía. Cada cambio que he decidido me ha forjado aún más como profesional. Aunque el camino no ha sido fácil, también he tenido momentos de frustración tras gestionar tantos noes y me he visto obligado a dejar de hacer muchas cosas por falta de capital o porque no acababa de encajar en el momento o en el mercado.

La figura del líder tiene una tarea compleja, pero a la vez imprescindible: que esta misma preocupación del día a día no se transmita al equipo. Actúas, de alguna manera, como un termostato que regula y dirige los ánimos del equipo. No puedes permitir que este decaiga y cuando necesiten motivación, has de elevar su espíritu; pero también al revés, tienes que evitar que los éxitos y el buen te despisten de la operativa básica del negocio. Si volvemos a la metáfora del piloto, en una situación crítica lo último que se puede hacer es transmitir miedo o frustración a sus tripulantes. Al contrario, el líder tiene que proporcionar calma y controlar la situación.

Consejos para un CEO

En la misma línea de lo que comentábamos antes, el director de una empresa es también quién marca el ritmo al que irá su equipo y, por extensión, la compañía. Si el líder establece una productividad del 96%, el mensaje para el resto del equipo no será que den un 110%, sino que se ceñirán al ritmo del jefe. Cuanta más cultura del esfuerzo se fomente desde arriba, mejor funcionará el negocio y quien se sume al proyecto será mucho más resolutivo.

Otra máxima a la hora de moldear un equipo es que la cultura se come al talento. Un CEO debería de dedicar su primer año a dos cosas: hacer cultura y conseguir dinero para la empresa. La parte fundamental de un profesional a la hora de involucrarse en un nuevo proyecto es la voluntad, el resto es cuestión de práctica y formación. Esto, por supuesto, si hablamos de empresas que no sean tan técnicas como las de alta tecnología o D+I, donde sí considero que el talento es irremplazable. Pero en la mayoría de las empresas que surgen en España del sector B2C, lo que se necesita es un equipo comprometido y dispuesto a resolver problemas. El talento, en cambio, tienes que buscarlo, formarlo y pulirlo. De esta manera serás una fábrica infinita de lo que necesitas.

Por otro lado, como cabecera de una compañía has de poder mirarte al espejo y ser honesto contigo mismo. Esto es, identificar tus fortalezas y debilidades, porque es imposible acertar en todo, saber manejarse en todos los sectores y en todas las etapas. Hay que dejar el ego a un lado y saber pedir ayuda cuando se necesita, poniendo siempre delante los intereses del negocio.

Asimismo, es indispensable no perder el foco en las principales líneas de negocio y evitar distracciones. Hay que saber identificar cuándo es el momento apropiado para diversificar.

En definitiva, dirigir empresas es como tener hijos, porque nadie te cuenta lo que viene después y porque cada una es única en sí misma. Impulsaruna compañía requiere de muchos esfuerzos en todos los campos de la vida, no solo el profesional. Por eso hay que saber tener un equilibrio entre el sacrificio que conlleva este camino y el descanso. Además, hay que tener presente que no sólo se trata de que tú aceptes que te has casado con un proyecto, sino que tu entorno y tu familia lo entiendan también. Porque este es un viaje que no se puede emprender solo, necesitas el apoyo de tus compañeros de vida.

Iñigo Amoribieta
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