En Galletas Gullón, accionarialmente el poder de los hijos del fundador queda relegado en beneficio de su viuda y del ex director general de la compañía.
Desde el ascenso de Martínez Gabaldón a la dirección general de la empresa en la segunda mitad de los 80, la gestión ha estado muy centrada en su persona. Los hijos de María Teresa aún eran niños y la propia presidenta tenía que sacar adelante a su familia y a toda una empresa como Gullón, así que se apostó por entregar el timón a un profesional. Como indica Javier Rovira, profesor de ESIC, la compañía “era muy totémica en su estilo de dirección”.
¿Y tú de quién eres?
Ya en la última década, se empezaron a incorporar los hijos, primero Rubén y Hernán –actualmente presidente y director de Exportación, respectivamente– y hace siete años, Félix, quien ocupa la dirección general.
Como se indica desde el consejo, durante años, y con el apoyo de todos, nunca se han repartido dividendos. Todo ha sido reinvertido, siendo la segunda empresa en inversión de Castilla y León, sólo por detrás de Renault. Ese modelo es el que ha llevado a la compañía al éxito y la rentabilidad.
Detrás de este conflicto puede encontrarse un abuso de confianza depositada por María Teresa Rodríguez, viuda del fundador de la compañía, en el ahora ex director de la compañía Martínez Gabaldón.
Para Francesç Bosch, profesor de EAE, “había una dirección general muy potente y el director puede haber tenido expectativas que corresponden más a los miembros de la propiedad que no a un profesional que realice funciones directivas y ejecutivas, aunque sea al más alto nivel. Puede haber un conflicto de intereses ante las expectativas del gestor y las de la familia”. Badal considera que “hay una serie de propietarios familiares que no forman parte de la gestión, como es el caso de los hermanos de María Teresa. Además, hay un peso fortísimo de un profesional independiente, no perteneciente a la familia, lo que se ha utilizado como detonante. Es un modelo profesional, gestionado por un directivo independiente, pero en el que la segunda generación va tomando puestos significativos hasta que la divergencia de intereses llega a poner en peligro la situación, hasta el punto de despedir a uno de los artífices de un periodo importante de expansión. Su modelo de gestión parecía muy adecuado en su momento y quizá ha habido un excesivo grado de confianza en la composición y derechos políticos en el consejo de administración”. ¿Y qué hacer cuando la situación llega a un punto como el actual? Rovira afirma que “ahora es muy importante retomar la cultura y la filosofía empresarial de origen y redefinirla”.
