Se conocieron por casualidad en la terminal de un aeropuerto londinense. Se asociaron también casi por azar para dirigir un hotel con encanto en Asturias. Y también sin premeditación se unieron para lanzar un proyecto que, como ellas enfatizan, consistía en “vender humo”. Trece años después, aquella idea tan vaga y a priori tan poco vendible se ha convertido en Rusticae, un club de calidad que agrupa a 217 hoteles en España, Marruecos, Portugal, Argentina y el Cono Sur, y que ya ha criado a dos hermanos pequeños, Metrópoli y Degustae. Isabel Llorens y Carlota Mateos nos cuentan las claves para consolidar una marca de prestigio y hacerlo, además, en pareja.
DE UN VISTAZO
- Hito empresarial: consolidar un club de calidad que agrupa a 217 hoteles con encanto en España, Marruecos, Portugal, Argentina y Cono Sur.
- La clave: perseverancia, creer en la idea de negocio, aportar valor con iniciativas imaginativas, estrategia de alianzas con otras empresas y aprender de los errores.
- Empleados: 17 en plantilla y 6 autónomos.
EMPRENDEDORES. Existe un axioma en el mundo de la empresa que defiende que nunca se debe hacer negocios, ni con los amigos, ni con la familia. ¿Sois la excepción que cumple la regla?
Isabel Llorens. Nosotras supimos sentar bien las bases en la etapa fundacional y dejamos claro desde el principio que nuestra amistad era lo primero.
EMP. ¿Hasta el punto, llegado el caso, de sacrificar Rusticae por esa amistad?
Carlota Mateos. Si tienes que llegar hasta ese extremo es que algo muy malo ha pasado. Pero lo que sí hemos tenido siempre claro es que nos proyectamos las dos juntas más allá de lo que nos proyectamos con la empresa. Es decir, cuando nos han llegado propuestas de comprar la empresa, siempre nos hemos imaginado montando algo nuevo las dos juntas.
EMP. ¿En su caso se podría decir que dos mejor que una?
C.M. Sin ninguna duda. No habríamos sido capaces de hacer esto solas. Ha sido fundamental saber que nos teníamos la una a la otra para la alegría y para los fracasos, sobre todo en los fracasos.
I.LI. Además, somos complementarias y nos aportamos valor la una a la otra. Sobre todo desde el punto de vista anímico. Sabemos ver cuándo una está más baja, más falta de energía, para que la otra genere más confianza y entusiasmo. De alguna manera actuamos como un regulador de energía de la otra. Porque en una empresa pasas por muchas fases y a veces te vienes abajo y siempre está la otra para tirar del carro.
EMP. Pero a la hora de tomar decisiones, ¿alguien tendrá que imponer su criterio?
C.M. Somos muy de consenso. Hay que llevarlo como un matrimonio. Es una convivencia sana en la que sabes en qué temas al otro le cuesta más ceder y en cuáles a ti, y procuras respetar esos ámbitos. Se trata de evitar la confrontación.
I.LI. Es muy importante dejar el ego en casa. Aquí venimos sin necesidad de competir ni de brillar por encima de la otra y de esta manera es más fácil. Hemos visto cómo se han hundido empresas por este tipo de cuestiones. Nosotras evitamos esto.
EMP. ¿El momento más difícil desde la creación de Rusticae?
C.M. El primer gran obstáculo fue el propio nacimiento de la marca, que fue algo así como ‘vender humo’, porque no teníamos nada que ofrecer más que un proyecto. Pero, quizás, la etapa más difícil llegó después, como a los cinco años, cuando veías que la empresa seguía sin ser viable, a pesar de que la marca ya empezaba a tener renombre. Llevábamos cinco años dejándonos toda la carne en el asador y aquello no acababa de ser rentable, no éramos capaces de cobrar un sueldo, ni podíamos comprar un ordenador, ni contratar a una persona que nos ayudase. Tuvimos un quiebro brutal, fue difícil de gestionar porque ya afectó a nuestra relación personal.
EMP. ¿Y cómo lo solventaron?
C.M. Fue complejo, primero, a la hora de ser conscientes de lo que estaba pasando y, luego, a la hora de decidir qué solución había que adoptar. Pero, de nuevo, en ese momento crítico apareció el tándem, la cohesión que nos permitió descubrir que era el cansancio el que estaba provocando el deterioro, que estábamos hartas de tirar de un carro que no acababa de arrancar económicamente porque a nivel de marca cada vez iba adquiriendo más renombre… Y cuando detectamos el problema, adoptamos la decisión conjunta de buscar una solución que pasaba por replantearse toda la estrategia y la filosofía de la empresa. De repente se hacía necesario decirles a los hoteles que no podíamos seguir manteniendo las tarifas de entonces porque estábamos financiándoles el servicio. Era preciso hacer una subida del 120% para superar aquel bache. Pero eso fue una decisión que sólo era posible porque estábamos juntas. De hecho, hubo hoteles que se dieron de baja… Pero las dos teníamos claro que era eso o nada. No podíamos seguir así.
