Con 22 restaurantes repartidos por Madrid y 48 millones de euros previstos de facturación, el Grupo Larrumba se ha convertido en todo un referente gastronómico de la capital. Experiencia de cliente y profesionalización explican un éxito que ha atraído también a los fondos de inversión.
Que el sector de la restauración está en auge en nuestro país, lo demuestra no sólo el creciente número de estrellas Michelin o de cadenas de establecimientos, sino también el cada vez mayor interés de los fondos de inversión privados en el sector, protagonizando más de una operación llamativa en los últimos meses. Una de ellas fue la adquisición por parte de Aurica del 30% del accionariado de Grupo Larrumba por un importe que supone 9 veces el Ebitda y que ha elevado la valoración de esta compañía de restauración singular hasta los 80 millones de euros.
“Ellos estaban buscando invertir en un negocio de restauración con un crecimiento agresivo y con gente capaz de mantener ese crecimiento en los siguientes 4 o 5 años, que es el plazo de inversión, y duplicar tamaño. Valoraron 40 grupos de restauración antes de llegar a nosotros, pero nos conocimos y encajamos muy bien. Fue clave que la empresa estuviese ordenada, que tuviera una estructura organizacional seria… Porque lo que buscan es tranquilidad. En nuestro caso la encontraron. Que hayan valorado 9 veces el Ebitda en restauración singular es un orgullo para nosotros. Es un reconocimiento a un trabajo muy fuerte, donde hemos renunciado a mucho en estos seis años, nos hemos dejado la salud, el pelo, las canas, y el tiempo de estar con nuestras familias”, explica Charlie Saiz, CEO y fundador, junto a Fernando Nicolás, Chiqui Calleja, Gonzalo López-Hermida y Jorge Lozano, de Grupo Larrumba.
Una larga experiencia de…seis años
En efecto. Desde que Grupo Larrumba nació en 2013 apenas han pasado seis años. Seis años que han dado para mucho: 22 restaurantes, con algunas marcas tan señeras del panorama gastronómico madrileño, como Perrachica, Marieta, Habanera, Portofino o Pipa&Co, entre otras; 600 trabajadores y una facturación que, al cierre de 2018, sobrepasaba los 39 millones de euros y que para 2019 prevén que alcance los 48 millones.
“Fernando y yo veníamos del mundo de la noche. Teníamos en la calle Alberto Alcocer una discoteca, un bar y una sala de conciertos, de manera que al final lo que ofrecíamos en una misma calle era toda la experiencia de empezar tomándote una copa en el bar, luego ir a un concierto de 1 a 3 y acabar en la discoteca de 3 a 6. En base a esta experiencia, decidimos implementar un modelo nuevo en restauración. Parecía que no sabíamos hacer de esto, pero sabíamos cómo se vendían copas: un whisky con coca cola es igual en una discoteca de moda que en el bar de la esquina, lo que diferencia un sitio de otro es la experiencia, la generación del ambiente. Y eso era lo que intentábamos aplicar a la restauración. Y empezamos con Marieta. En realidad, Grupo Larrumba es fruto de la envidia de ir a otros restaurantes de otras ciudades, donde veíamos modelos de restauración en los que después de cenar te podías tomar una copa o en los que existía coctelería. Encontramos un estudio que afirmaba que para el 70% de la gente era más importante la experiencia (la amabilidad del servicio, una atención cuidada, la presentación) que la comida. Y vimos que nosotros podíamos incidir en todo lo que rodea la experiencia (los uniformes, la recepción, la mesa, los aparcacoches, la gestión de la reserva…)”.
La clave está en las experiencias
Pero ¿por qué ellos han tenido éxito y otros no? “Nosotros intentamos satisfacer una demanda que existía y que identificamos porque nos dimos cuenta de que si nos pasaba a nosotros le pasaría a mucha más gente. Me gusta acabar de cenar y tomarme una copa o dos o tres, que bajen la luz para ambientar y que la música cambie, por ejemplo”. Y trasladando sus propias necesidades a un modelo de negocio dieron con la clave. Veamos cómo lo han hecho.
Crear un concepto alrededor del restaurante.
“Nosotros íbamos a los locales de Tragaluz en Barcelona y volvíamos fascinados de cómo generaban experiencias porque sentías que estabas en otra dimensión. Creaban conceptos alrededor de la restauración. Y eso era lo que faltaba aquí. Al final el restaurante tiene que ser un producto en sí. En Marieta, por ejemplo, creamos un personaje, una persona amiga nuestra que viaja alrededor del mundo, y toda la imagen corporativa está basada en esa historia: la carta con globos y trenes; los uniformes que están dedicados a los viajes; cada tres meses escogemos un país diferente y todos los miércoles toca una banda de ese país en directo y la carta está compuesta por platos típicos. Eso al final te da un contenido muy interesante para hacer acciones diferentes en torno al restaurante”.
Gestionar a las personas como a ti mismo.
Contrariamente a las tesis que defendemos siempre desde estas páginas, Saiz sostiene que no es necesario ser especialista en un sector. “Es más importante tener sentido común para saber gestionarlo. Y en el caos de la restauración, ese sentido común pasa por gestionar acertadamente a las personas. Yo he trabajado diez años para un banco americano y al final se trata de acordarte de cómo te gustaba que te trataran a ti y plantearte qué puedes hacer como empresario: el tiempo, las vacaciones, la motivación, la formación, la relación con los compañeros, el clima, la comodidad, la cercanía… Mi principal tarea todas las mañanas es cómo mejorar la calidad de vida y la satisfacción de la gente que trabaja aquí. Tu equipo es el que está en contacto con tu cliente, de manera que, si cuidas a tu equipo, tu equipo cuidará al cliente. El que no entienda esto está muerto. Pero eso no es algo exclusivo de la restauración, sino que es básico en cualquier equipo de trabajo…”
Hacia la excelencia en el servicio.
Son conscientes de que la diferencia entre una experiencia ought o una experiencia OK o Wow está en los detalles. “Nosotros habíamos visto que, a menudo, hacer una reserva era un infierno y eso es un completo contrasentido. Es un privilegio que la gente quiera venir a tu casa, como para que, cuando se decide, nadie le coja el teléfono o le tengan esperando cinco minutos porque están atendiendo al cliente físico. Es un descuido o una falta de atención que no te puedes permitir. Cuando abrimos el segundo restaurante pusimos una centralita. Tenemos un 97% de llamadas atendidas en todo el grupo, lo que es algo inaudito. Toda la información es compartida por todos los teleoperadores, de manera que si alguno de los restaurantes está lleno te manda a cualquiera de los otros. Es mucho más eficiente. Lo mismo ocurre con los aparcacoches: debes garantizar que tienes suficientes aparcacoches para que el cliente no ande dando vueltas. La recepción y la despedida se cuidan al máximo, siempre con una sonrisa y dando las gracias. La idea es acogerles como si llegasen a tu casa. Las cartas están diseñadas con muchos platos a compartir porque entendemos que nuestros clientes vienen a nuestros locales a pasarlo bien, compartir y probar platos diferentes, etcétera, etcétera”.
Con la fuerza del boca a boca.
“Nosotros invertimos cero euros en publicidad, pero muchísimo en producto y en experiencia. Te pongo dos ejemplos: por un lado, tenemos las mejores materias primas, repercutiendo el menor coste posible al cliente; por otro, invertimos auténticas fortunas en los mejores locales con las mejores localizaciones y gastamos mucho dinero en la decoración, el interiorismo, el inmobiliario, el menaje, la presentación del producto. Para nosotros que nuestros clientes suban fotos de los locales a las redes sociales es una auténtica bendición. Tienes que invertir mucho en tu negocio para que el cliente lo perciba de forma diferente, que sea consciente del buen trabajo que hay detrás y que sea él el que hable con sus amigos y le diga ‘no sabes qué bien cené ayer por sólo 25 euros y, además me lo pasé espectacular, tomé unas copas y a las tres estaba en casa’. Eso es el boca a boca. Y es así como funciona este negocio: muy de recomendaciones. Si consigues que el cliente tenga esa experiencia positiva, haces que la rueda se mueva. No hay nada mejor que una buena experiencia como publicidad”.
Escogiendo muy bien a los socios.
De los socios iniciales de los locales nocturnos sólo quedan Fernando y él. “Luego montamos un modelo diferente y con diferentes accionistas en cada una de las áreas”. ¿Cómo se gestiona una buena elección de socios? “Con Fernando nos conocemos desde los 4 años. Fuimos al colegio juntos. Esto es como un matrimonio y la primera base es el respeto, igual que en un matrimonio. En el momento en que no respetas los límites de tu socio la cosa no funciona. En nuestro caso, nosotros siempre hemos tenido muy claro que lo principal es nuestra amistad y que, aunque muchas veces pensemos de forma diferente, lo primero que debe primar es nuestra amistad y después el negocio. Con esa mentalidad y con ese enfoque, aunque haya roces y disparidad de opiniones, al mantener una relación sana y una admiración mutua, se cede y se llega a un acuerdo. Al final hemos creado un modelo de negocio maravilloso y damos trabajo a 600 personas, lo que se traduce en muchas más porque son familias enteras dependiendo de esto, y has de entender que cualquier enfado es una hormiguita al lado de todo lo que estamos generando y construyendo”.
CIFRAS QUE DEJAN MUY BUEN SABOR: Desde su nacimiento en 2013, Grupo Larrumba no ha dejado de crecer. Hoy son 22 restaurantes y 600 trabajadores y el objetivo es seguir creciendo en Madrid, Málaga, Barcelona, Lisboa o Londres. Tras la entrada de Aurica en el accionariado, han establecido un business plan que prevé mantener el vertiginoso ritmo de crecimiento actual hasta alcanzar los 13,5 millones de Ebitda en el año 2022. Las cuentas de momento parecen avalarles.
