Tras un periodo crítico provocado por un crecimiento desmesurado, El Ganso vuelve a retomar el vuelo.
Que no es todo maravilloso en el emprendimiento es un hecho del que no se habla tan a menudo como se debería. Emprender es una aventura fascinante, pero tiene sus claroscuros, y no sólo en los inicios sino a lo largo de toda la trayectoria del proyecto. Y de eso es de lo que va este artículo: de cómo actuar cuando el crecimiento no es tan de color de rosa como cabría esperar. Los fundadores de El Ganso saben bien de lo que hablamos. Tras casi una década de crecimiento continuado, en el último lustro han atravesado diferentes turbulencias que les han obligado a cuestionarse muchos planteamientos. El primero y más imperioso, la necesidad de ralentizar un incremento vertiginoso que amenazaba con llevarse por delante gran parte del trabajo realizado estos 15 años desde su fundación en 2004. El segundo y más oneroso, volver a invertir todo lo obtenido y mucho más en empezar desde cero tras recomprar su parte al fondo L. Catterton que había adquirido el 49% del accionariado de la firma textil en el año 2015.
Casi cinco años, pues, de vaivenes emocionales y económicos que parecen haber llegado afortunadamente a su fin. Desde mediados de 2018, tras hacerse de nuevo con el 100% de la compañía, los hermanos Cebrián han emprendido una lenta pero consolidada recuperación que les ha llevado de nuevo a cifras atractivas con 65 millones de facturación, casi 148 puntos de venta (España, Francia, Portugal, Chile, México y Kuwait) y 630 trabajadores (cifras anteriores a la crisis del COVID-19). Así las cosas, les hemos elegido como exponentes de ese resurgir de las propias cenizas para que nos den las claves de cómo afrontar y superar una crisis empresarial. No olvidar la esencia de tu negocio, reinventarte continuamente, tener la humildad para volver a empezar y no dejar nunca de ser valientes son algunas de las claves. Dejemos que nos lo expliquen ellos.
EMPRENDEDORES. Gran parte de la crisis de El Ganso se asocia con la entrada del fondo de inversión L. Catterton en el accionariado. ¿Qué importancia tiene la elección de un buen socio inversor en la estabilidad de una compañía?
Álvaro Cebrián. El fondo es muy válido y lo está demostrando con otras empresas, pero no era el momento ni el sitio adecuado. A nosotros nos afectó que la persona con la que habíamos llevado toda la negociación y que había apostado por nosotros fuera enviada a EEUU al poco de la compra y nuestro interlocutor en Madrid fuera alguien que no creía en la operación. Además, nosotros no estábamos preparados a nivel de estructura.
Clemente Cebrián. Efectivamente, no es culpa tanto del socio inversor, como del momento. En nuestro caso, dimos entrada a un socio inversor cuando ni nosotros ni la empresa estábamos preparados. Hubo un momento en que, como las ventas eran tan buenas y crecíamos tanto, pensamos que con el fondo íbamos a ir todavía más rápido y no lo reflexionamos mucho. Pero, como me alertó una persona de la empresa, nosotros seguíamos funcionando con mentalidad startupera en la que los fundadores hacíamos de todo y la estructura no estaba armada para suplirnos en caso de tener que ocuparnos de otra cosa. Ahí hay un mensaje muy claro: debes saber si tienes el equipo adecuado para una nueva aventura, porque quizás es el ideal para seguir como estás, pero no para cambiar de velocidad. Y en nuestro caso hubo un desajuste. Ahora bien, todo lo dicho no es incompatible con que en un futuro tengamos un socio. Creo que hemos aprendido mucho de quién queremos que esté con nosotros. No se trata de no tener nunca más un socio, sino el socio adecuado en el momento adecuado.
EMP. ¿El crecimiento está sobrevalorado?
A.C. A nosotros nos pasó una cosa curiosa: cuando entró el socio dejamos de ser valientes. Y cuando una empresa deja de ser valiente es peligroso, porque te dedicas a replicar lo que ya has hecho. Es cierto que das entrada a un socio inversor porque tienes planes ambiciosos de crecimiento, pero a la vez te vuelves conservador. Fuimos muy conservadores en producto, en marketing, en el concepto de tienda. Perdimos un poco la frescura y el punto divertido. Una empresa tiene que ser siempre valiente y con personalidad y eso lo fuimos mucho en los primeros años.
C.C. Durante mucho tiempo, lo que nos preguntaba la gente era cuántas tiendas teníamos. Ahora ya no, porque sabe que ése no es el modelo de crecimiento que queremos. Ahora lo que te preguntan es qué cosas nuevas estáis haciendo, cómo estáis invirtiendo el capital, cómo trabajáis la experiencia en el punto de venta. Es un cambio de modelo de negocio y en esta nueva tendencia es posible que un gestor se asuste más, pero tanto Álvaro como yo somos emprendedores y vemos oportunidades en el cambio. Además, ahora si probamos algo y no funciona, no pasa nada. Nadie nos va a echar la bronca ni tenemos un consejo pidiendo explicaciones. Y esta libertad también es muy valorable. Cuando eres una empresa familiar estás siempre pensando en inversiones y proyectos que darán beneficio dentro de unos años. Mientras que un fondo piensa ‘para entonces yo ya me habré ido y se beneficiará otro’ y siempre pone el foco en el corto. Esa diferente concepción del tiempo es clave y puede abocar a la empresa al cierre.
EMP. ¿Cuándo os dais cuenta de que algo no está yendo bien?
C.C. Cuando nos disteis el premio (El Ganso fue Premio Emprendedores a la PYME 2013) coincidió con una época en que abrimos un montón de tiendas, dábamos un montón de entrevistas y se nos acercaban muchos fondos tirándonos los tejos. Nosotros no lo veíamos claro porque queríamos asentar el proyecto. A Álvaro y a mí siempre nos ha dado miedo que esto fuera un boom, que nos hubiésemos puesto de moda y no fuésemos perdurables. En estas contactó con nosotros el fondo francés L.Capital (que luego compró el estadounidense Catterton). Y ya estando en la Due Diligence surgieron algunas dudas. Pero darnos cuenta, fue ocho o nueve meses después, al final de la primavera siguiente. El caso más llamativo fue el de Álvaro. Los dos somos coCEO, pero Álvaro se focaliza en producto y la entrada del fondo hizo que se centrase más en reporting, en expansión y perdiese de vista el producto, que es la esencia del negocio. Y eso es el primer punto que no puedes perder: olvidarte de la esencia del negocio.
A.C. Te centras en número, expansión, ventas y olvidas que todo esto es fruto de lo que estás haciendo que es el producto y que lo estás dejando de lado. Es decir, estás agrandando la cocina, pero dejas de cocinar. En el momento en que estás más a expansión y te olvidas del producto, de la marca, como si fuese un modelo que replicas y ya está, tienes un problema. En este sector tienes que reinventarte continuamente.
EMP. Y empiezan a caer los números, ¿qué hacéis para salir adelante?
A.C. Hacer que lo positivo prime sobre lo negativo. Es decir, replantearnos dentro de la empresa qué es lo que está bien y mantenerlo y cuáles son las cosas que están mal (llámense departamentos, personas, tiendas, colecciones, productos…) y eliminarlas. Ése es el ejercicio que tienes que hacer. En la práctica, es como si la empresa volviese a nacer, pero sabiendo por dónde debes tirar ya que tienes una experiencia previa. Debes tener la humildad de volver a empezar y tener la misma creencia en tu negocio y en tu producto, pero reinventándote y eso hay que hacerlo continuamente. Nuestro error fue creer que ya lo teníamos todo construido y que eso era perdurable en el tiempo. Ese ejercicio de eliminar cosas y mantener otras y de retomar la ilusión fueron imprescindibles. Es la fuerza que te hace levantarte todos los días.
EMP: En este ejercicio de reinvención habrá indicadores muy evidentes (tiendas o líneas de producto), pero habrá otros menos tangibles, como las personas…
A.C. Para poder analizarlo bien, tomamos una decisión muy buena que fue coger internamente a dos personas de Ernst & Young que nos han ayudado a filtrar.
C.C. Hemos hecho con ellos un trabajo de optimización de costes y de eficiencia. Nos pasó una cosa muy llamativa. Durante muchos años vendíamos mucho, incluso en los años que no fueron tan buenos, y nos limitábamos a ver la parte de arriba de la cuenta de resultados, las ventas, pero no mirábamos los costes. Teníamos una estructura tan salvaje y tan ineficiente que provocó la crisis. No se trata tanto de un volumen de ventas sino de ventas de calidad. La incorporación de EY fue fundamental para darnos cuenta de que la venta es importante, pero la clave es la rentabilidad. Por eso cerramos tiendas que vendían mucho, pero no era rentables. Molaba mucho tener una tienda en Covent Garden, en Carnegie Street, en Mitte o en Milán, pero valían una pasta. Llegamos a tener 188 y ahora tenemos 14, pero lo importante es que el 95% son rentables.
EMP. ¿En qué se traduce ese concepto de ventas de calidad?
C.C. No se trata de vender como sea. Y esto tiene dos vertientes: una, la del margen. Nosotros hemos tenido épocas en las que vendíamos mucho, pero con un margen ridículo. Y la otra vertiente, es la de la marca. No la puedes prostituir. Si haces mucho descuento estás prostituyendo la marca en un ambiente donde poco a poco se va a ir depreciando. Nosotros ahora hemos hecho un acuerdo con Perfumes y Diseños y hemos sacado cuatro perfumes de El Ganso que nos están fortaleciendo como marca.
A.C. Tenemos que cuidar pues la marca y el margen, pero sustentado lógicamente en un producto de calidad, porque si no te gusta la camisa o el jersey no te la llevas.
EMP. En esa etapa de crecimiento vertiginoso, se produce también la marcha de Clemente para afrontar proyectos independientes, ¿cómo recordáis esa época?
C.C. Cuando yo me fui, Álvaro tuvo que centrarse todavía más en la gestión y olvidarse todavía más del producto. Hubo que delegar muchas cosas en terceros que no las cuidan como harías tú mismo.
A.C. Te metes con gente que has cogido a toda pastilla con el fondo para cubrir departamentos, te pasas todo el día de comités y consejos, el año que te dedicas a expansión es un año que no estás en producto y el medio año en que te dedicas a buscar a una CEO igual. Ese año empecé también a ir a Asia para ampliar áreas de producción… Nosotros siempre hemos funcionado como un tándem: si no estoy yo, me cubre Clemente y viceversa. Pero con la salida de Clemente no tenía nadie a mis espaldas.
EMP. Estas dificultades se vieron acompañadas por publicaciones negativas en los medios. ¿Cómo se gestiona esta crisis de imagen y/o reputación?
C.C. La gente da como 100% cierto lo que lee en la prensa y no filtra. Nos hizo especialmente daño un artículo que se publicó en enero del año pasado porque en realidad aludía a una situación que era más o menos verdad seis meses antes pero no lo era cuando se publicó porque ya habíamos empezado a crecer. Fue muy duro. En la parte de marca tuvimos que trabajarla, salimos un par de veces Álvaro y yo haciendo un poco el tonto para recordarle a la gente que seguíamos estando aquí y recalcando mucho el mensaje de “la familia ha vuelto”. Pero los proveedores llamaban alarmadísimos.
A.C. Hablamos con todos. La clave fue darles confianza y ser transparentes y decirles yo te puedo pagar como hemos hecho siempre, a 60/90, pero no puedo pagarte al contado de repente. Y comprobarás que no te vamos a dejar de pagar. Y ¿qué ha pasado? que con los hechos y las ventas hemos demostrado que la empresa es completamente viable. Y en cuanto a los clientes, nos demostraron mucha lealtad y mucha fidelidad. Es más, tuvimos un repunte de confianza. Yo creo que hubo algo así como un planteamiento de esta marca mola vamos a echarles una mano. El cliente se portó.
C.C. Aumentaron las ventas, igual porque pensaban que íbamos a liquidación, jajaja.
EMP. ¿Y cómo afrontar la crisis con el equipo?
C.C. El equipo en momentos críticos requiere una gestión especial porque empiezan a tener miedo y pueden volverse tóxicos. En nuestro caso, hubo dos momentos. El primero cuando recompramos la compañía el 29 de agosto de 2018. Reunimos primero a todo el comité de dirección, después a la central y, finalmente, enviamos mail a toda la empresa firmado por los dos. Y el segundo cuando salió publicado ese artículo tan negativo. De nuevo enviamos un mail a toda la compañía explicándoles que habíamos recomprado, que llevábamos cinco meses creciendo en venta y pidiéndoles confianza.
A.C. Y les dimos las gracias por estar en los buenos y malos momentos. Esto también hay que decírselo a la gente. En la crisis algunos se fueron y abandonaron el barco. Imagino que más de uno se estará arrepintiendo ahora.
EMP. ¿Cómo fue el momento de plantearse la recompra?
A.C. Sabes que el matrimonio no está funcionando, que el barco se va a la deriva y, o cogemos el timón o el barco se hunde. Lo peor hubieses sido no hacer nada.
C.C. Para nosotros era impensable pensar en acabar en un concurso. Tenemos 700 trabajadores y eso nos superaba.
EMP. ¿Cómo se gestiona una operación de este calibre en la que supone volverse a endeudar como al principio?
Cuando fuimos a firmar el acuerdo en el despacho de los de Cuatrecasas, les dijimos “mira, fuimos portada de Forbes y ahora somos portada de La Farola” (bromea).
C.C. Álvaro soltó un discurso alucinante para cerrar un acuerdo con los bancos y al final lo consiguió. Ponía el foco en que pocas empresas vuelven a meter toda la pasta en la compañía y eso fue lo que hicimos nosotros: todo lo que recibimos lo volvimos a invertir en la recompra. No nos queda un duro.
A.C. Pero es que, si no, no eres empresa, eres un oportunista.
EMP. ¿Qué papel jugaron los bancos en esa operación?
A.C. La banca lo entendió a la perfección y hay que decir que se portaron muy bien con nosotros. Vieron que estábamos metiendo todo nuestro capital y que apostábamos por la compañía y nos apoyó. El banco entra contigo si ve que tú también asumes el riesgo y metes tu patrimonio. Es decir, el riesgo tiene que ser compartido.
A.C. Te tiene que ver implicadísimo. Yo creo que esa fue la clave: que nos vieron a nivel familiar muy implicados con esto. Tenemos a un hermano, Alberto Cebrián, que está trabajando también con nosotros con un pequeño porcentaje. Nuestro padre también puso el dinero que recibió en el nuevo proyecto. Y él podía pensar: “ya tengo setenta y algo, vosotros sois jóvenes, tirad vosotros”. Pero no, todos los que recibimos del fondo hemos vuelto a meter el dinero. Es decir, nos ven ir a todos en la misma dirección.
Un estilo peculiar de gestión: Siempre dando el callo. Una anécdota de las pasadas navidades revela hasta qué punto el estilo de gestión de los Cebrián es el de remangarse y ponerse a la faena. “Las ventas online dieron un subidón de cuidado. A este volumen se unió que nos intentaron tumbar la web constantemente. Eso generó cortes de red, críticas y una situación compleja. Cuando llegó Reyes, mucha gente se puso nerviosa porque no tenía sus paquetes y, con nuestras empresas de mensajería, sólo se podía repartir hasta el sábado día 4. Así que recurrimos a Glovo, que por cierto funcionó de maravilla, y tanto Álvaro como yo como un parte del equipo llevamos también nosotros mismos pedidos a los clientes para que tuvieran sus regalos de reyes. Nos hicimos 1.000 km el día de Reyes. Es un poco locura, pero no podemos perder el carácter estartupero, el carácter emprendedor”. Hay que predicar con el ejemplo. “Ver cómo una parte del equipo lo daba todo por la compañía fue muy gratificante. Y esta implicación la consigues gracias al ejemplo. Alguno te puede poner mala cara porque le dices que vaya a una tienda a llevar mercancía o porque coja el teléfono porque estamos desbordados, pero si ve que Álvaro se está dejando las narices, que los informáticos llevan días sin dormir, que yo me hago 800 km para llevar un abrigo… es más difícil ” (Clemente) “La pasión y la ilusión que pone el emprendedor es parte del ADN y hay parte del equipo al que impregnas de esta pasión y le enganchas y te sigue y otros a los que no. En el fondo no son empleados tuyos, son colegas, socios, gente en la que confías. Las empresas se forman por el equipo”.
