Nació en Hannover pero vive en Barcelona, ciudad en la que ha montado su empresa. Como emprendedor empezó muy joven, pero se arruinó con su primer proyecto, hasta que en 2006, un poco por necesidad, le surgió la idea de crear Cooltra, empresa de alquiler de motos. Empezó con 25 vehículos y ahora ya tiene 20.000. Cooltra es, en este momento, líder europeo y maneja un modelo de alquiler tanto a empresas (B2B) como al usuario final (B2C).
Constancia, imaginación, prudencia y saber controlar mucho el crecimiento son algunas de las aptitudes personales que Timo Buetefisch ha sabido transmitir a su empresa y colaboradores. Y todo empezó el día que Buetefisch tuvo que dejar su moto en el taller y detectó una necesidad del mercado en su propia carne: nadie le alquilaba una moto.
EMPRENDEDORES. ¿Cómo llegó un emprendedor de Hannover a instalarse en Barcelona?
TIMO BUETEFISCH. Yo había estudiado empresariales en Alemania. Quise hacer un MBA y podía ir a Harvard o al IESE de Barcelona. Pocos rechazan Harvard pero yo lo hice porque el IESE tiene un programa con un enfoque muy europeo e internacional con alumnos de todo el mundo con cursos específicos de emprendeduría. Sólo conocía Barcelona como turista. Ahora me encanta.
EMP. Antes de Cooltra montaste otra empresa que no te fue muy bien. ¿Qué pasó?
T.B. Pasó que me equivoqué al analizar el mercado. Era una empresa de flores a la que llamé Lilium. Queríamos revolucionar el mercado B2C en España. Pero no supe ver que el mercado de floristerías en el norte y centro de Europa no es como el de aquí. Allí es común comprar flores como decoración, aquí no. Los españoles regalan pocas flores.
EMP. ¿Y el resultado final?
T.B. Pues que al cabo de un año estaba arruinado y con ocho años por delante para pagar mi deuda. Como había trabajado como consultor volví al mundo corporativo como ayudante del CEO de Bertelsmann.
EMP. Hasta que un día se te estropeó la moto. Nunca la mala suerte habrá sido tan positiva.
T.B. En el taller decían que tardarían tres semanas en repararla. Busqué dónde alquilar una y no lo encontraba y yo no puedo pensar gestionar mi día a día sin una moto. Sería ineficiente. Hice estudios de mercado y lo comenté con personas que conocía, entre ellas una con la que trabajaba en Bertelsmann. Con él y su hermano fundé Cooltra en 2006, aunque ellos nunca tuvieron un rol operativo, sino de socios capitalistas, aunque con más experiencia que yo en montar negocios.
EMP. ¿Recomiendas hablar de la idea?
T.B. Sí, aunque alquilar motos tampoco es que sea una idea brillante.
EMP. Si la idea no es nueva, ¿el éxito se basa en la ejecución?
T.B. En la constancia. En luchar mucho. Trabajar más de la cuenta y realizar un enfoque austero.
EMP. ¿Cómo empezasteis?
T.B. En un pequeño garaje cerca de la Sagrada Familia. Compramos un contenedor con 25 motos que estaban en el puerto. Su propietario no tenía dinero para sacarlas de la aduana. Empezamos de forma tradicional, alquilando motos a turistas. Eran amarillas. Crecimos muy rápido.
EMP. Tanto que conseguisteis una ronda por valor de 700.000 euros.
T.B. A los nueve meses presentamos la propuesta y entraron cuatro grupos. Con ese dinero cambiamos de local e hicimos una primera expansión a Valencia. Fue una oportunidad parecida a Barcelona por el clima y porque se celebraba la Copa América. Después entró Caja Navarra y abrimos Mallorca e Ibiza. Íbamos a un mercado vacacional. Pero pronto empezamos a diversificar y a sentar las bases de lo que es hoy nuestro negocio.
EMP. ¿En qué sentido?
T.B. En un doble sentido. Por una parte, empezamos a alquilar a más largo plazo al cliente final. Ya no buscábamos sólo al turista sino a los residentes en las ciudades y les alquilamos desde unos minutos hasta semanas o meses. Antes no se hacía. Hoy este alquiler representa el 50% de nuestro negocio. El otro 50% es el alquiler de flotas a empresas.
EMP. ¿Cuándo empezasteis en el segmento B2B?
T.B. En 2010 más o menos. Paralelamente introdujimos vehículos eléctricos. Cuando fundé la empresa no había motos eléctricas. Carlos Sotelo (Silence) las importaba de China y le compré mis primeras 25 unidades. Empezamos a vincular la sostenibilidad con la economía. Piensa que un mensajero puede gastar 150 euros en gasolina al mes. Con la eléctrica ahorras el 80% de tu factura. En esos años desarrollamos la nueva visión de la empresa: Queríamos crear el líder europeo en soluciones de movilidad sostenible en dos ruedas.
EMP. En Cooltra, por tanto, hay dos mundos, el B2B y el B2C.
T.B. Sí, son dos negocios muy diferentes, incluso en el acercamiento comercial o de marketing. El gestor de flota de Just Eat no tiene nada que ver con el residente que quiere alquilar una moto durante unos minutos. Sin embargo, a nivel operativo sí hay sinergias. En la compra de motos, en las finanzas, los talleres, los mecánicos…
EMP. Ahora estáis en ocho países. ¿En todos, con la misma filosofía de los dos negocios?
T.B. Cuando vamos a un país, empezamos siempre por el B2B.
EMP. ¿Porque da más rendimiento?
T.B. Porque no requiere una inversión tan grande al inicio. Con el B2B primero cierras el contrato y luego compras el vehículo. En el B2C primero hay que comprar la flota y luego encontrar al cliente. Lanzar una ciudad como París con 2.500 motos me representa más de 10 millones de euros directos. Mientras que en Alemania, donde empezamos con B2B, con un local y tres comerciales tengo suficiente. Es un lanzamiento más controlado.
EMP. ¿Qué tipo de empresas son vuestros clientes?
T.B. Repartos de última milla, restauración, de seguridad como Prosegur, comerciales como Veritas, de ascensores como Eninter. Hacemos renting de flota desde un mes a 70. Pagan una cuota mensual y se olvidan de todo porque nosotros llevamos la gestión, mantenimiento, seguros, multas. Trabajamos para 1.350 empresas en más de 50 ciudades. Además está el mercado policial. Más de sesenta ayuntamientos nos alquilan la flota para la policía. En B2B estamos creciendo mucho por el auge del delivery. En Alemania y Polonia, por ejemplo, vamos conjuntamente con cadenas como Just Eat.
EMP. De esos ocho países, ¿cuál es el fundamental?
T.B. En España facturamos el 60%. El siguiente es Italia, donde estamos en tres ciudades. Lo más fácil es lanzar en los países vecinos por cultura similar. Sin embargo en países más nórdicos vamos con B2B. En Alemania y Polonia estaremos dos años en el negocio hacia empresas. Pasado ese tiempo, analizaremos si entramos también con moto shraring. Somos muy cautelosos al abrir un país
EMP. ¿Qué miráis fundamentalmente?
T.B. Depende del negocio. En motosharing, tiene que haber una cultura de moto y con un cliente ya predispuesto a no usar el coche propio. Y, por supuesto, donde haya una regulación favorable. En Torino, por ejemplo no hay limitaciones
EMP. En Barcelona, ¿habéis tenido muchos problemas?
T.B. Barcelona y París tienen una regulación estricta. No es ningún secreto que no estoy contento con la regulación de Barcelona. Antes de ella teníamos 2.000 motos. Luego el ayuntamiento decidió regular las licencias y repartió el juego entre 23 jugadores. De esos, sólo quedamos 5, cada uno con licencia para 600 motos. La regulación hablaba de 7.000 motos, pero el ayuntamiento no ha repartido las licencias que se han devuelto.
EMP. Tu negocio debe ser muy complejo a nivel operativo.
T.B. Gestionamos más de 20.000 vehículos con todo lo que conlleva. Recambios, cascos, piezas. Tenemos sesenta mecánicos en nuestros talleres. Acabamos de invertir 10 millones en la renovación de la flota.
EMP. ¿Y usuarios?
T.B. Dos millones. Es mucha gestión. En cada fase hemos procurado tener la cabeza bien fría para no cometer locuras. Incluso cuando nos entraron grandes rondas de inversión. Hubiéramos podido ir a diez ciudades, pero preferimos ser cautelosos. Crecer entre un 30 y un 40% es bastante, pero no una locura. A nivel operativo lo podemos asumir. El crecimiento sostenible es la clave. En el mundo de la emprendeduría hay dos elementos: crecimiento y sostenibilidad. A los mercados y los empleados les gustan las empresas de gran crecimiento. Pero sin beneficios, sin sostenibilidad es muy difícil mantenerse en el tiempo. Hay empresas que han crecido mucho y al acabar las rondas de financiación, si no hay orientación al mercado, les es muy difícil encontrar recursos para seguir creciendo.
EMP. Y tú, ¿cómo lo haces?
T.B. Reteniendo a los empleados que saben gestionar. Con un liderazgo enfocado al coste. Diciendo muchas veces no. Y manteniendo un crecimiento moderado.
EMP. ¿Cómo escoges a los empleados?
T.B. Recursos Humanos hace las primeras entrevistas y luego todo el equipo participa en ellas. Es bastante rígido. Tenemos más en cuenta los valores de la gente que sus aptitudes.
EMP. ¿Aspiras a tener el cien por cien de motos eléctricas?
T.B. Sería mi sueño, pero siempre hay clientes que todavía prefieren la gasolina porque les gusta la potencia y el ruido. Pero vaya, tenemos el 85% de motos eléctricas.
EMP. ¿Cómo captáis a los usuarios?
T.B. El 95% por canales digitales, sobre todo por Instagram. Nuestros clientes tienen mayoritariamente entre 20 y 35 años, aunque muchos están por encima de 50. Tenemos dos áreas diferenciadas. Una de marketing de captación y la otra de retención. En la primera trabajan 15 personas. Queremos conseguir entre 10.000 y 15.000 clientes más al mes. Tenemos quince personas en marketing de captación y cuatro en retención que analizan el uso que hacen los clientes. Es todo muy técnico.
EMP.¿Cuántas veces habéis cambiado la aplicación?
T.B. Cada mes hay un cambio. Para ser competitivos no paramos de invertir en función de las necesidades del cliente.
EMP. ¿Hay guerra de precios en vuestro sector?
T.B. No, hay ofertas, pero no una orientación estricta hacia el precio, sino al valor añadido.
EMP. No hay guerras, pero sí batallas.
T.B. Pero orientado a diferenciarnos en la calidad del producto. En el funcionamiento de la aplicación, que el producto sea cómodo de conducir, que esté limpio, tanto la moto como los cascos. Piensa que cambiamos los cascos cada cuatro meses. Y luego la atención al cliente. Tenemos 40 personas trabajando en ocho idiomas las 24 horas siete días a la semana. Realizamos casi 4.000 contactos diarios con un índice de satisfacción del 95% y tiempo de respuesta muy rápido. Al final, el cliente aprecia el valor y hemos podido incrementar precios. La clave es que tengamos muchos usuarios. Dos millones de clientes nos avalan. Hay quien se gasta 100 euros al mes en nuestra plataforma y la usa casi a diario.
EMP. Lanzasteis una empresa que, además del vehículo, ponía también no sólo la gestión sino el conductor.
T.B. La vendimos a una empresa China porque era muy grande, con 700 empleados y facturando 10 millones. No era nuestro core bussines. En 2015 lanzamos dos empresas. Una de última milla, Ecoscooting, que es de la que hablas, y la otra eCooltra, que es nuestra área de motosharing y que hoy es la más potente dentro de Cooltra. Funcionaban como dos S.L diferentes, cada una con su CEO, pero participadas al cien por cien por la matriz. Cada una con sus equipos, pero respaldadas por nuestro equipo principal.
EMP. ¿Por qué lo hicisteis así?
T.B. Por ganar velocidad. Tenían equipos separados y se sentían libres de las limitaciones de la matriz. Ahora bien, buscábamos sinergias como con el equipo de finanzas. Finalmente Ecoscooting la vendimos, como he dicho.
EMP. Muchas empresas no cumplen el plan de negocio inicial. ¿Os ha pasado lo mismo? ¿Acertasteis?
T.B. No. Del plan inicial a ahora hay bastante distancia. En 2006 era muy difícil prever lo que pasaría. Nuestra filosofía es tener claro a dónde queremos ir en cinco años. Pero lo importante es el plan a un año. Nos da seguridad de planificación. Es difícil planificar en detalle a largo plazo, pero a un año hay que hacer un budget muy meticuloso.
EMP. Antes que en el plan de negocio muchos emprendedores piensan en el bussines angel
T.B. Es una mala idea. Las empresas no se crean para los inversores. Las inversiones vendrán y son consecuencia de la buena gestión. Si tu negocio funciona y es sostenible te será fácil obtener capital.
EMP. Tras 17 años, ¿qué cambiarías de lo que has hecho?
T.B. A nivel de expansión geográfica, quizá no sería tan ambicioso. Diversificar geográficamente es muy complicado. También hubiera invertido más tiempo en los procesos de selección de personal. Nunca es suficiente.
EMP. Empresas que empezaron como la tuya han caído por el camino y ahora otras grandes quieren ocupar el espacio.
T.B. Pero ven lo difícil que es. Yo no veo a Seat desplegando el motosharing a gran escala. Es una acción de marketing vinculada a Seat Mo. Nosotros alquilamos flotas de Seat Mo, que es un gran producto. Igual que con Acciona que ha comprado Silence. Este mercado es todavía incipiente. Estamos al inicio de la curva de madurez. Van a pasar muchas cosas. Entrarán nuevos agentes. El coche perderá importancia en la ciudad. La tendencia a compartir avanzará. Hemos aprovechado muchas tendencias del mercado.
EMP. ¿Qué consejo darías a los emprendedores?
T.B. Que sean consistentes y constantes. Que no tiren la toalla. Que seleccionen un negocio con amplio mercado. Que gestionen muy bien los recursos y planifiquen la tesorería a lo largo del tiempo. Y que seleccionen unos socios que coincidan con ellos en los valores. Las empresas fracasan básicamente por dos cosas: porque los socios no se llevan bien y por la caja. Esto cubre el 90% de los casos.
Crecimientos del 48% disparan a Cooltra
Con una facturación de 47 millones de euros en 2022 y un crecimiento del 48% respecto al año anterior, Cooltra se sitúa ya en cifras similares a la prepandemia, época que descendieron los resultados por la falta de usuarios de motosharing. Las cifras se compensaron por el incremento del delivery.
La línea B2B ha incrementado un 55% (20,8 M) gracias a acuerdos con compañías como Just Eat, con 1.000 vehículos adicionales o Getir con 1.500 y a entregas a la administración pública. Destacan este año 157 al SEPRONA de la Guardia Civil. Destaca también la entrada en nuevos mercados como Alemania o Polonia. En B2B están presentes en más de 50 ciudades de 8 países.
El motosharing sigue siendo el área de negocio líder de la compañía, con presencia en cuatro países. Gran parte del crecimiento es por la consolidación del servicio en París, donde es el segundo operador. En Milán tienen una cuota de mercado del 70%. Son sus dos ciudades estrella. La compañía asegura haber ahorrado 8.000 toneladas de CO2 cubriendo más de 24 millones de viajes con emisiones cero.
