El camino no ha sido fácil. Durante muchos días, cada vez que empezaba a conciliar el sueño le asaltaba el ruido de los cristales estallando por el fuego. “Los primeros quince días al acostarme le pedía a mi mujer que me diese la mano porque sentía miedo y, al empezar a quedarme dormido, daba un respingo y me sobresaltaba”. “En una primera etapa, tenía contracciones musculares que no podía controlar. Estaba en una reunión y de repente daba un un brinco y la gente se quedaba alucinada”. “En público nadie me ha visto llorar, ni siquiera mis hijas, pero en privado he llorado como un niño”. Son algunas de sus reflexiones.
Pero, si de algo está repleta esta conversación es de lecciones de superación, de mensajes de optimismo y, sobre todo, de un continuo e inagotable volveraempezar, así en un único vocablo. Porque de esto va este reportaje, de no rendirse nunca. Pura resiliencia. Reconstruimos con el propio Jiménez su recorrido emocional y operacional para gestionar esta enorme adversidad.
Así comienza todo
3,15 horas del 26 de enero de 2023. Una llamada telefónica interrumpe el sueño de Alfonso Jiménez, cofundador y presidente de Cascajares. Al otro lado del auricular una voz le avisa: “hay un incendio en la fábrica”. “Soy una persona tremendamente optimista y, cuando me lo comunicaron, nunca pensé que iba a ser total ni que iba a acabar con todo. Al llegar, lo primero que hice fue preguntar si estaba todo el mundo fuera. Me tranquilizaron diciendo que no había nadie dentro y que era un incendio relativamente pequeño”.
La falta de medios inicial fue agrandando la catástrofe. “Poco a poco, el fuego iba avanzando y se iba comiendo la fábrica delante de nuestras narices. Una situación de impotencia total. Nosotros habíamos hecho muchas inversiones contra el fuego en forma de paredes y techos ignífugos para sectorizar las zonas. Pero el fuego proseguía su avance. Te decías ‘parará aquí, se quemará el almacén, pero no la fábrica’. Y veías cómo las llamas lo arrasaban todo. Cuando llegaron los bomberos, yo entré con ellos y ya les insistía ‘si no hay nadie dentro de la fábrica, no os juguéis la vida’”.
Y ese es uno de los puntos clave que le ha permitido a Alfonso seguir avanzando. “Cuando te das cuenta de que todo es pasto de las llamas, que has perdido todo lo que has construido en 30 años y piensas que es el final, te entra un gran bajón. Pero, al mismo tiempo, sientes una gran alegría porque nadie se ha quedado dentro. Es una situación agridulce. Si llego a perder a un empleado en el incendio, creo que no habría podido superar el trance. Posiblemente no habría vuelto a emprender”. Pero, sólo hubo que lamentar daños materiales y, ante estas situaciones, “te vuelves más social y miras por tu equipo, porque es lo que realmente permanece. Al final, comprendes que las fábricas pasan, pero la gente queda. Ya hemos abierto cuatro fábricas, no nos importa abrir una quinta. Lo sabemos hacer y lo podemos hacer”.
La decisión de volver a empezar
“Cuando el fuego entró en la fábrica fue imparable y a las seis de la mañana estaba todo invadido. Ya no quedaba nada. En ese momento llamo a mi mujer y le digo ‘lo hemos perdido todo’ y me dice ‘¿cómo se lo digo a las niñas?’. ‘Diles la verdad. Hay que hacérselo saber’. Fue el momento más duro. Es una gran cura de humildad porque al final te das cuenta de que, cuando estás tocando el cielo con las manos, viene un varapalo de este calibre y te hace aterrizar de nuevo. Teníamos un 2023 con unas proyecciones increíbles: habíamos cerrado 2022 con un beneficio histórico pese a la inflación, teníamos unos contratos a nivel internacional buenísimos, estábamos con un proyecto de inversión de 3 millones de euros para ampliar la fábrica… En definitiva, una serie de ilusiones que se truncan de golpe”.
“Fue ahí cuando comprendí que damos trabajo a cien personas entre empleos directos e indirectos; que mis hijas son pequeñitas, pero tienen ilusión con la empresa; que muchos proveedores y muchos clientes dependen de nosotros, y, de repente, entiendes que tienes una gran responsabilidad: la de continuar, de no tirar la toalla. Piensas que es el final de todo y, de pronto, comprendes que es el principio, que hay que volver a empezar”.
Así que a las 6 de la mañana, “cuando todo era pasto de las llamas y cuando ya allí no había nada que hacer y estaban todos los empleados llorando, el director general, Rodrigo Ruiz; mi socio y CEO, Francisco, Paco, Iglesias, y yo nos miramos a la cara y decidimos reunirnos y hacer un gabinete de crisis”.
Gabinete de crisis
“Nos sentamos ante un folio en blanco y empezamos a escribir lo que teníamos que hacer con la única obsesión de recuperar el negocio cuanto antes. Lo primero que hice fue llamar por teléfono a mi amigo Nacho González, hoy CEO de Nueva Pescanova y presidente de AECOC, pero hasta enero consejero delegado de Campofrío y víctima de un incendio similar, y le dije: “Nacho he tenido un gran incendio y lo he perdido todo”. Y él me dice, ‘vale tienes que hablar con un consejero externo’. Y eso hicimos, montamos el gabinete de crisis el director general, el CEO, el consejero externo que nos recomendó Nacho por videoconferencia y yo. La prioridad era volver a dar trabajo a los empleados cuanto antes. Para nosotros era una obsesión. Tener a la gente en ERTE era una solución muy a corto plazo. Así que era primordial poner en marcha un plan para encontrar un sitio ya construido donde empezar cuanto antes. Y a medio plazo volver a reconstruir Cascajares”. Así fue el reparto de tareas:
Bancos y seguros. “Iglesias asumió lo que mejor sabe hacer: la parte de bancos y seguros. Habló con Reale Seguros para la cobertura y con los bancos para aplazar la deuda a corto plazo. Teníamos tipos fijos de interés contratados que vencían y nos han ampliado el plazo sin mover las condiciones. Todos los grandes bancos nos ofrecieron dinero para ‘financiar nuestro renacer’, nos decían. La verdad es que el tema financiero fue muy bien”.
Proveedores y clientes. “En una primera fase te quedas sin saber cuánto debes, cuánto te deben, qué pedidos tienes… Los servidores también se quemaron. No sabíamos si habíamos perdido la información de la nube. Pero, afortunadamente, la copia de seguridad funcionó muy bien y pudimos recuperar toda la información hasta el 25 de enero a 5 de la tarde. Los proveedores se han portado de lujo.
Todos me decían lo mismo, ‘lo último que te preocupe seamos nosotros’. Nos hemos encontrado con proveedores que no han querido cobrarnos trabajos porque se han quemado, clientes que nos han comprado productos para cuando podamos volver a vender, nos han enviado veintitantos números de lotería para que podamos montar la fábrica… Al final, cuando te tocan cosas muy malas, te tocan también cosas muy buenas y en este caso son las personas”.
Operaciones. Ruiz, el director general, se ocupó de recuperar las operaciones lo antes posible. “En un corto plazo, con el objetivo de volver a dar trabajo a la gente, dar productos a los clientes y volver a comprar producto a proveedores. Es decir que toda esa maquinaria estuviese parada el menor tiempo posible, no tanto con un sentido de rentabilidad económica, como de finalidad social. Éramos muy conscientes de que todo el mundo nos estaba mirando. En ese momento eres un ejemplo de empresario y tienes que ser excelente”.
Y las cosas comienzan a moverse. “Es sorprendente la capacidad del humano de volverse a levantar. Ese mismo día 26 a las 14,00 de la tarde fuimos a ver un posible local para empezar. Pero es que, al día siguiente, 27 viernes, ya encontramos el local que finalmente hemos cogido: una fábrica muy humilde, muy bonita que me recuerda mucho a nuestros inicios, que recoge las condiciones sanitarias y de seguridad para que la gente pueda trabajar allí. Hoy ya está trabajado más del 50% de la plantilla y allí vamos a conseguir más del 50% de la facturación de Cascajares. Estaremos trabajando las 24 horas de los 7 días”.
El reto de la comunicación
“Al principio no me apetecía hablar con nadie, estaba en duelo y lo prioritario era organizar el trabajo, pero en unas circunstancias como éstas todo el mundo te quiere escuchar. Y finalmente entiendes que también debes comunicar. Siempre he dicho que tenemos que decir lo que somos antes de que otros cuenten lo que no somos. Es una frase que utilizo muchísimo. Así que puse manos a la obra. Hablé con el presidente de la Junta de Castilla y León y a las 10:00 de la mañana en la reunión de la Junta ya se había declarado la situación de excepcionalidad para Cascajares”.
“A las 9,11 cogí el teléfono a Onda Cero y hablé totalmente quebrado, roto, destrozado, pero ya en ese momento asegurando que nos íbamos a recuperar muy rápido. Y a las 13,00 citamos a todo el mundo en el incendio para hacer una rueda de prensa. Allí había muchísima gente entre prensa escrita, televisión y radio. Y me enfrenté a ese canutazo hablando desde el alma, desde el corazón. El mensaje que caló en todos los medios fue el mismo: el resurgir, el ave fénix… Y todo el sector periodístico nos ha ayudado mucho a mandar ese mensaje positivo”.
Pero ese apoyo social no vino solo de las instituciones o la prensa, sino de la ciudadanía en general. “Durante el jueves, el viernes y el sábado estuvimos volcados al 100% con el gabinete de crisis, pero el domingo nos tomamos un día de descanso. Cuando abrí el whatsapp, me encontré ¡2.000 conversaciones pendientes! El 100% eran de apoyo y cariño. Tenía casi 100 mensajes de gente que ni conocía que me ofrecían sus fábricas. Fue increíble.”
Y entremedias también recibió una llamada de la Casa Real porque el Rey quería hablar con los trabajadores y mostrarles su apoyo. La reunión tuvo el lugar el pasado 3 de febrero.
Atender al equipo
En el reparto de tareas establecido por el gabinete de crisis, Alfonso Jiménez se encargó del equipo. “Yo me quedé con la gente porque cada uno tiene que encargarse de lo que mejor sabes hacer. Y lo mío es el trato con las personas. Es mi pasión”.
“El sábado y el domingo mandé un audio personalizado a todos y cada a uno de nuestros trabajadores diciéndoles que todo estaba bien. El lunes a las 9 de la mañana reuní a los 74 trabajadores directos de Cascajares y les di mi teléfono móvil. Me empezaron a entrar llamadas de empleados con sus preocupaciones y sus problemas, sus inseguridades. Cada uno tenía sus propias circunstancias. Me cogí el móvil de todos. Hice una lista de difusión de Whatsapp y día a día les informaba de cómo evolucionaba la crisis: que habíamos cogido la fábrica, que nos habían dado el permiso para producir…”
Jiménez sólo tiene palabras de elogio para la plantilla. “Si me dicen que íbamos a recuperarnos de la forma en la que lo hemos hecho no me lo creo. Y no es un mérito mío. Es el mérito de la plantilla. Si no llega a ser por el equipo que tenemos, que es muy buena gente, que lo ha dado todo y se ha entregado a tope, no habríamos podido lograrlo. En los primeros momentos se me acercaba la gente llorando y me decía: ‘Alfonso, vas a conocer al mejor David; Alfonso, vas a conocer a la mejor María’ y así uno tras otro. En momentos de flaqueza, ves lo más bueno de los trabajadores. Cuando bajamos el cartel de la parte superior de la fábrica, me decían los empleados que arriba parecía mucho más pequeño y yo les decía: ‘sí y también parecía más pequeño el equipo y ha resultado ser enorme’. Al final esto es como una lupa que hace crecer lo bueno y lo malo”.
Un rasgo que caracteriza a Cascajares es el foco en la integración laboral de la discapacidad. “La principal misión del empresario es crear empleo. Es lo que da riqueza a la sociedad y dignidad a la gente. Pero, si encima es gente con discapacidad, si les preparas académicamente y les proporcionas esa vía de financia-ción, les ayudas realmente a que consigan la integración plena en la sociedad. De ahí la Fundación Cascajares. La verdadera dignidad es tener un sueldo a fin de mes y saber que eres útil y autosuficiente. Ahora es Cascajares la que necesita de la sociedad, porque estamos con una discapacidad enorme, no tenemos fábricas ni ventas ni compras. Ha gripado el motor. Y ahora es la sociedad la que nos ayuda. Al final comprendes que cuando das, acabas recibiendo”.
La fortaleza de la marca Cascajares
“En aquella rueda de prensa dije que habíamos perdido todo menos dos cosas: la gente y la marca. Hay algo inexplicable, casi milagroso: se ha quemado todo excepto la marca que estaba en lo alto de la nave. No ha sufrido un rasguño. Es como un mensaje divino”.
Cascajares es una empresa pequeña, pero ha conseguido construir una imagen de marca muy potente. ¿Cómo lo han conseguido? “Con confianza, calidad e innovación. Además de solidaridad. Nuestra apuesta siempre ha sido por la calidad total: alimentaria, tecnológica… No podemos permitirnos hacer publicidad, así que la publicidad la hacen los clientes. Somos gentes de fiar. La confianza es una cosa que se consigue a lo largo de muchos años y luego hay que cuidarla. Nosotros producimos cosas que te metes en la boca, que van a tu estómago y te tienes que fiar mucho. Una cosa que nos hace mucho daño es el miedo a la suegra. Si tú compras un producto de Cascajares y a la suegra no le gusta, la has liado, jajaja.”
“Siempre hemos trabajado la marca de forma muy intuitiva. Continuamente le digo a mi gente: una empresa es como un edificio de diez pisos. Si subes en ascensor con poco esfuerzo y muy rápido, llegarás arriba, te confiarás y te equivocarás. En cambio, si subimos por la escalera, peldaño a peldaño, de uno en uno, llegaremos bien. No se trata de cuán alto llegas, sino de llegar bien, sea al primer piso o al quinto. Que nadie nos pueda echar en cara que lo hemos hecho mal. Somos el espejo en el que se mira la gente. Y, si nos equivocamos y hacemos las cosas mal, podemos hacer mucho daño al sector y al empresariado en general. Hay que ser muy responsables. La marca es una cosa que hay que cuidar mucho”.
La fábrica, en septiembre
“Nos ha tocado una partida muy mala de cartas, pero con una carta muy buena: que podemos pintar en un papel lo que siempre hemos querido hacer. Desde el minuto uno hay un equipo de gestión de 10/12 personas que se ha dedicado a dar forma a cómo queremos que sea el nuevo Cascajares. Tenemos un folio en blanco y se admiten todas las propuestas. Hemos diseñado una fábrica moderna, digital, segura, a nivel de los trabajadores, para evitar incendios, para tener mayor calidad alimentaria. Una fábrica 5.0. La llamamos Cascajares 5.0. Queremos hacer la mejor fábrica de platos preparados de España y en un tiempo récord. Damos de comer a 600.000 personas en Navidad y, como no podemos retrasar las navidades, tenemos que correr nosotros y acelerar la fábrica”.
¿Es importante en este proceso ponerse un foco temporal? “Soy de los que creen que puedes lograr lo que te propongas; pero, si no te lo propones, no lo vas a conseguir. Al final, es un punto en el tiempo, una meta. Después de esa primera fase en la que ha habido mucho trabajo de comunicar, de tranquilizar, de liderar, de conseguir los apoyos y después de que ya tenemos un plan a corto plazo, que estamos fabricando los primeros productos (antes producíamos más de 30.000 kilos a la semana y hoy estamos fabricando 1.000 kilos), ahora hay un cambio de etapa y toca volver a galeras para lograr la meta de tener la planta operativa en septiembre. Es una carrera de fondo y hay que llegar a Navidades con fuerza para afrontar la campaña. Vamos a hacer un esfuerzo sobrehumano para que nadie se quede sin su capón”.
De espaldas a las críticas
En una catástrofe de este tipo no son pocos los que se lanzan a realizar acusaciones e insinuaciones sin ningún tipo de pruebas. “Sé que hay gente que habla mal de mí, pero no tengo tiempo para ello. Me dan lástima. No puedo dedicarme a contraatacar. Fíjate si tenemos mala suerte, que dos días antes del incendio firmamos la renovación con Reale para que el día 1 de febrero entrase en vigor la nueva póliza con la actualización de capitales, la subida en ventas que habíamos experimentado, el exceso de almacén, los 250.000 euros que habíamos invertido en las placas solares del techo, el lucro cesante sufrido con la inflación… Todo eso lo recogía la renovación que tenía que entrar en vigor el 1 de febrero. Y todo eso lo hemos perdido por cinco días. Pues bien, aun así, hay gente que en RRSS, normalmente Twitter, lanzan infundios o críticas. Hay empresarios cabrones, pero creo en los buenos empresarios. Y, si hablan mal de mí, siento lástima. Igual que siento lástima de los políticos que hablan mal de los empresarios porque sé que no tienen ni idea, hablan sin conocimiento de lo que ocurre. No creo que sean malas personas, creo que es ignorancia”.
‘Colgar’, prevenir y mucha humildad
“Somos gente que miramos a largo plazo. No importa que demos un paso atrás, hay que coger impulso para dar tres grandes zancadas. Y, si este año consumimos caja, como hemos sido gente honrada y hemos dejado mucho ‘colgado’ (en los pueblos se dice ‘colgado’ a lo que se deja secando en la matanza), ahora es el momento de descolgarlo. No pasa nada. Hay que saber que todo es cíclico. En los momentos buenos hay que ahorrar para sobrevivir en los momentos malos. Hay que blindar la supervivencia. A mí me para gente desconocida por la calle y me dicen ‘es usted un valiente, ¿cómo lo han hecho con esta fuerza?’ y siempre les digo lo mismo: porque sólo hay un camino, que es tirar para adelante”.
Y ¿qué mensajes le darías a un emprendedor para prevenir una situación similar? “Que miren sus pólizas de seguros porque todos tenemos infraseguros. Les recomendaría que contraten a un perito experto en siniestros para que le audite su póliza. Que sean humildes, porque, cuanto más arriba te subas, más abajo te caes. Y que capitalicen. Que sean prudentes, sensatos, que guarden, que por muy malos momentos que tengas no dejes de pensar que siempre vas a salir”.
Gestión emocional
Tras el incendio, ha pasado cinco semanas de una auténtica montaña rusa de emociones. “Tan pronto estabas muy eufórico porque conseguías cosas, que estabas deprimido porque veías la dimensión de la catástrofe. Yo nunca he llorado en público. Mis hijas no me han visto llorar porque no quería que cogiesen manía a ser empresarias… Pero, cuando me quedaba solo, lloraba como un niño pequeño, porque tienes esa presión en el pecho que hay que echar fuera. Pero esto no deja de ser un accidente y de los accidentes se sale. Afortunadamente, no se ha perdido nada que no se pueda reconstruir”.
“Todos los días hay 8.000 problemas, pero hay ocho millones de soluciones y hay que buscar la mejor solución para el peor problema. En este caso, la solución es volver a empezar, lo hemos hecho más veces y lo sabemos hacer. Tengo una gran fortaleza como empresario y es que en la adversidad me vengo arriba”.
“A nivel empresarial, es lo que más me va a marcar en mis 30 años de empresario. Nunca jamás he tenido un punto de inflexión como este y espero no volverlo a tener. Te crees que es el final de todo y es justo el principio, te toca volver a empezar”, concluye.
Lecciones de resiliencia y de humildad
La vida es cíclica. Ni lo bueno ni lo malo duran eternamente. Siempre hay un anochecer, pero siempre detrás amanece. Eso lo sé. Lo he aprendido porque he tenido tres grandes cornadas y esta con doble trayectoria.” Y es que si de algo sabe Cascajares es de remontar caídas desde lo más alto.
Así les ocurrió en 2008. “Teníamos un año histórico de beneficios, de ventas, con meses que crecíamos al 60% y 70%. Abrimos Canadá. Pensábamos que nos íbamos a comer el mundo y empezamos a perder la humildad. Pero entre 2010 y 2011 estuvimos a punto de arruinarnos. Se nos juntaron dos crisis: la financiera y la del plato preparado. De esta crisis aprendí a no endeudarme tanto”.
Y fueron subiendo y subiendo hasta llegar al año 2019 “un año histórico para nuestra firma. Por primera vez llegamos a los 10 millones de facturación. Y pensábamos ‘2020 va a ser la pera’. Y llega el mes de marzo y, no es que dejásemos de vender, es que hacíamos ventas negativas, teníamos más abonos que ventas. Quedaron 4 trabajadores en la fábrica. Y uno de ellos era yo. Llegaba a las 4 de la mañana y me iba cuando terminaba de cortar los 4.000 kilos de costillas de cerdo. Yo era el carnicero y había otras tres chicas cocinando.
De esta segunda crisis aprendí a vender más a la alimentación, a los particulares. De manera que, cuando salimos del Covid, aumentamos ventas, tanto en distribución, como en el canal HORECA”. Y así llegamos al año 2022, habiendo alcanzado de nuevo los 10 millones de facturación desde España más los 7,8 millones de dólares de Canadá. “Era un año histórico. Habíamos incrementado las ventas un 30%. En Navidad, llegamos a dar 500.000 cenas, estábamos aumentando un 50% la producción, ampliando las instalaciones.
Era un momento único… Y recuerdo que durante la cena de Nochebuena le dije a mi mujer ‘creo que el 2023 no va a ser un año normal’. En aquel momento yo pensaba en la guerra, en la inflación… En toda esa serie de incógnitas. Y te vuelve a llegar la cura de humildad. Pero aprendes. Y ahora sé perfectamente que vamos a hacer un plan precioso. En el momento en que te crees algo, te llega la cura de humildad. ¿Qué es ser empresario al final? Caerse y levantarse. La vida te obliga a caerte y a levantarte. Y que luego encima te critiquen, buff”.
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