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Ismael Villalobos, CEO de la Casa de las Carcasas: “En los despachos se piensan muchas gilipolleces inviables”

En diez años ha construido una empresa que da trabajo a más de 3.000 personas y está presente en cinco países. Y todo ello a partir de un producto de ...

01/06/2023  Isabel García MéndezCasos de éxito

Dirige una empresa que sorprende por sus números, pero también por las críticas que recibe. Empecemos por las cifras. La Casa de las Carcasas da trabajo a más de 3.000 personas, factura 145 millones y hoy tiene casi 500 tiendas. Y estos números son los que son. Es decir, están en el registro, son públicos. 

En cuanto a las críticas, son furibundas y a menudo plagadas de insinuaciones sobre su legalidad y sobre lo blanco o negro de sus actuaciones. Nos han intrigado ambos aspectos así que hemos querido hablar con su CEO y fundador, Ismael Villalobos, sobre las dos cuestiones: cómo facturar decenas de millones a través de un producto de tan poco tiquet como una carcasa y cómo hacer frente a una incesante campaña de desprestigio impulsada por no se sabe muy bien qué intereses. 

Y él ha contestado a todo.

Pero empecemos por el principio. La Casa de las Carcasas nació como un intento de escapar del destino de trabajador en prácticas al que parecía abocado el estudiante universitario de Jaraiz de la Vera (Cáceres) que era por aquel entonces Villalobos. “En la Universidad, veía que la gente que terminaba sus estudios o no encontraba trabajo o como mucho hacía unas prácticas por 400 €. No quería eso para mí y pensé en emprender. Toda mi familia, tanto de padre como de madre, incluidos los nueve tíos que tengo, eran autónomos y en mi ambiente no se respiraba otra cosa. En aquella época estábamos en pleno boom de las Blackberry y los móviles empezaban a tener cada vez más fundas y más accesorios”. Y así arrancó en 2013 como una tienda online. 

EMPRENDEDORES. La Casa de las Carcasas nació como un ecommerce, pero enseguida disteis el salto a la tienda física. 

ISMAEL VILLALOBOS. Empecé vendiendo en una web muy básica realizada con 1&1. Fuimos los primeros en empezar online fuera de las plataformas y eso nos hizo estar muy bien posicionados. Aparte, también vendíamos en eBay y Amazon. Sin embargo, nos dimos cuenta de que los usuarios del online nos pedían cada vez más un sitio físico para probar, para devolverlo en caso de tener un problema. Y esa fue la razón que nos empujó a tener un sitio físico en un centro comercial. 

EMP. Antes de que os aceptasen en Xanadú, el primer centro comercial en el que abristeis, os rechazaron en varios. ¿Cómo gestionabais esas negativas? 

I.V. Sí. En aquella época, se veía como un sector destinado a que hubiese un solo operador y que fuese en kiosco. Y constantemente nos decían: ‘no os vamos a dejar entrar, ya tenemos un operador”. Pero hay que ponerse en modo martillo pilón y ser muy pesado. A mí me han llegado a echar de algún despacho, pero hay que ser muy insistente. No se trata tanto de gestionar la negativa como de conseguir el sí. 

EMP. Y en 2022 facturasteis 145 millones de euros… ¿No da vértigo? 

I.V. Todo ha ido poco a poco. Empezamos en un centro comercial en Madrid y luego nos preguntamos ¿quién se atreve con una calle de Madrid? Un momento crucial, por ejemplo, fue cuando abrimos nuestra primera tienda de calle en Benidorm. Pero en nuestra historia no hay un antes y un después. Ha sido todo muy lineal: rápido, pero lineal. Hacemos Madrid, saltamos a Benidorm, acompañamos a los operadores que tienen varios centros comerciales en diferentes provincias y, cuando ya eres capaz de posicionarte en varios sitios, empiezas a preguntarte “y ¿por qué no salir fuera?”. 

EMP. Entonces, ¿has llegado a ser grande sin proponértelo?
I.V.
Ha sido todo muy reflexionado, pero saliendo de la zona de confort. Una vez que estamos bien en Madrid, hay que salir de este entorno y buscar nuevos objetivos. Y, una vez que ya sabemos hacerlo muy bien en cada una de las ciudades, nos planteamos salir al exterior. Ahí sí que nos detuvimos a pensar y concluimos que podíamos permitirnos abrir en Portugal porque podíamos permitirnos fracasar. Ese es un aspecto importante. Siempre hemos puesto el foco en tener mucho control en la tesorería, para poder pagar todo lo que hemos hecho. 

EMP. ¿Has tenido miedo a crecer? 

I.V. No, no he tenido miedo a crecer, pero nunca he sido un loco. Es decir, si las rentas son 8 y gano otros 8, no me meto en una tienda de 30. Como mucho voy a una de 12. 

EMP. La carcasa, ¿es un producto de moda o un accesorio de seguridad? 

I.V. Nosotros empezamos como una empresa de servicios al cliente, cuando el accesorio se veía únicamente como protección y, con el paso de los años, hemos sido capaces de crear un entorno de necesidad/servicio/moda. Es decir, damos protección, pero vinculada a la moda. 

EMP. Y ¿cómo adaptarse a un entorno tan volátil como el de la moda?

I.V. Tenemos en Cáceres la producción de diseño. Contamos con maquinaria, tanto para lacados como para impresión, de manera que, si mañana se ponen de moda los lunares con cuadrados negros y blancos, podemos surtir hasta 8.000 unidades al día en 24 horas. 

EMP.¿Cómo detectáis esas tendencias? 

I.V. Por un lado, observamos mucho a Inditex, que es quien determina en gran medida las modas; los desfiles de moda, o las tendencias de países como Italia que vienen más tarde a España. Y, por otro, analizamos el momento. Por ejemplo, España gana el mundial y en 24 horas ponemos en la calle carcasas con el lema España ganadora del mundial. En Jaraiz disponemos de 400 metros de taller donde fabricamos sticker de todo tipo, cabinas de lacados. Queremos que la carcasa sea un accesorio imprescindible en el look. Y, viendo la cantidad de gente que todavía no le está dando importancia a este accesorio, me doy cuenta de que todavía tenemos mucho mercado que recorrer. 

EMP. También tenéis chivatos en las fábricas chinas que os avanzan los modelos que están al llegar, ¿no? 

I.V. Compartimos plantas de producción con fabricantes y eso nos permite tener el molde para hacer la carcasa antes de que llegue el dispositivo. Es decir, antes de que aterrizase el iPhone 14 en España, nosotros ya habíamos vendido miles de fundas. 

EMP. ¿Cuáles son las claves para triunfar con un producto de tan poco margen como las carcasas? 

I.V. La clave fundamental es dar servicio a todos los públicos, pasando por todos los rangos de precio, de móviles, de marcas, de diseños. Tenemos todas las variedades posibles. La idea es que todo el que entre en la tienda encuentre su producto. Y siempre con la filosofía de que, de cada 100 personas que pasan por delante de la puerta, 100 son posibles clientes. 

EMP. Y, extrapolando, ¿cuáles son las claves del éxito de La Casa de las Carcasas?

I.V. Junto a la variedad inmensa de productos, cuidar al máximo la atención al cliente y sin tiempos de espera, algo que para nosotros es muy importante porque somos un producto de impulso. En tercer lugar, ofrecer un brutal servicio postventa. Nunca vas a tener un problema en cambiar o devolver un producto nuestro. Incluso si vienes sin tiquet y el producto sabemos que es nuestro. Y, por último, tener precios de mercado y una calidad de producto muy cuidada. 

EMP. Se habla mucho de la estrategia de venta de La Casa de las Carcasas, ¿sobre qué pilares se asienta esta estrategia? 

I.V. Fundamentalmente, sobre la base de que al cliente hay que darle la razón, aunque no la tenga. Si yo considero que lo que te conviene a ti es una cosa, pero a ti te gusta otra, te voy a dar lo que a ti te gusta. Otro pilar es que, cuando estás atendiendo al cliente, identifiques otras necesidades que él ignora. Nosotros, por ejemplo, hemos vendido muchísimos soportes de coches por desconocimiento del cliente. Es decir, descubrir al cliente nuevos accesorios de telefonía. 

EMP. Hay, además, palancas concretas, como empezar por el producto más barato, para luego ir subiendo… Es un poco como jugar con la psicología del cliente 

I.V. No, no es jugar con la psicología del cliente. Es obvio que la carcasa más bonita va a ser la de 12/15 euros, pero no puedo desmerecer la otra, porque te va a proteger igual. Si yo te pido de primeras 15 euros, es fácil que lo rechaces. Necesito que sepas que tengo la de siete euros que te protege y, a partir de ahí, jugamos con la moda, con los abalorios, con las perlitas, los brillos. 

EMP. ¿Cuál es el departamento más mimado de la Casa de las Carcasas? 

I.V. Compras. Sin ninguna duda. Es un departamento en el que no puedes escatimar en recursos, en control de calidad, en creatividad. 

EMP. ¿Qué papel juega la innovación y la tecnología en la compañía?

I.V. En la parte de producto, la innovación tecnológica la hacen las marcas. Nosotros nos encargamos de vestir esa innovación tecnológica. Dentro de La Casa de las Carcasas hemos ido digitalizando muchas patas de la empresa. Tenemos un control en tiempo real de todo: cuántas personas entran en la tienda, qué artículos se están vendiendo al minuto, datos comparados con otros meses y otros años… Y eso nos permite tomar decisiones muy rápidas. Ahora estamos inmersos en un proyecto en el que queremos controlar absolutamente todo nuestro entorno a través del RFD. 

EMP. Hasta 2021 optasteis por la autofinanciación, pero en ese año dais entrada a Proa Capital…

I.V. Hay una época en la que es mejor ir solos, pero hay otro momento en el que, si quieres dar un salto (de negocio, tecnológico, de control del día a día, de cruzar el charco), es mejor hacerlo acompañados y así dotar a la empresa de una seguridad económica que antes no tenía. Con la entrada de Proa, la empresa pasa de depender exclusivamente de mí a contar también con un socio con bastante respaldo. En un tramo relativamente corto, tuvimos dos situaciones (una, el incendio que sufrimos en 2018 y otra, el Covid) que te dejan entrever que el camino yendo tú solo es mucho más inseguro que yendo acompañado. 

EMP. Y ¿cuál es el futuro de Ismael Villalobos en La Casa de las Carcasas?

I.V. Siempre estaré aquí hasta que deje de ser feliz. Y dejaré de ser feliz cuando crea que no puedo aportar más al proyecto y vea que haya otras personas que lo puedan hacer mejor. Igual que un día comprendí que sólo no podía seguir, llegará un momento en que tal vez prefiera apartarme a otra posición. Sería muy egoísta no hacerlo. 

EMP. Pero debe ser muy difícil llegar a esa conclusión…

I.V. No lo creo. Es evidente: si no llego a los objetivos, es que ya no puedo aportar más al proyecto. Debes mirarte un poco y comprender que quizás ya no eres la persona que tiene que liderar la compañía. 

EMP. Eres un raro caso de perfil emprendedor que arranca la compañía y, tras un crecimiento tan grande, sigue al frente de ella como gestor… 

I.V. Es que, como te digo, todo ha ido poco a poco. Como han sido diez años han sido diez escalones. Es decir, cuando estás en un escalón vas el siguiente, no vas más allá. El último escalón era saber si la empresa podía ser mundial, es decir, si podíamos cruzar el charco. Ahora hemos llegado a México y hemos establecido una central. Desde allí seremos capaces de dar soporte a otros países. ¿Cuál es el siguiente escalón? Seguir abriendo países con el apoyo de las dos centrales y de todos los country managers que tenemos ahora. Hoy por hoy, hay 5 directores de países que se encargan de buscar localizaciones, de seleccionar a su equipo, de buscar sus constructores… Es decir, son muchos equipos trabajando para el mismo objetivo. 

EMP. En una empresa de este tamaño resulta imprescindible delegar, ¿en qué áreas te cuesta más soltar la rienda? 

I.V. Eso es un debate. La expansión es una parte clave del negocio porque es donde tú te dejas la pasta y ahí estoy muy presente. Yo sigo supervisando dónde se abren lasn tiendas. Siempre hay que controlar el abrir por abrir. No quiero que se abran tiendas que no son rentables, de manera que sé perfectamente el tipo de puerta que quiero, si en primera línea o en segunda, si con más o menos metros… Hay gente que, por cumplir los objetivos, puede hacer cosas que no sean coherentes. Es decir, si nunca hemos abierto una tienda de 50.000 euros de alquiler, no lo vamos a hacer en un país no consolidado. Tú tienes que controlar que cosas que nunca se han hecho, no se hagan nunca. En la cultura de la empresa hay unos parámetros que son básicos: nunca abriremos tiendas que no son rentables, nunca afrontaremos proyectos que económicamente no podamos soportar… 

EMP. ¿En qué momento hay que dejar el día a día para centrarse en estrategia?

I.V. Una cosa es la teoría y otra la práctica. La teoría es que el CEO tiene que ser estratégico. La realidad es que yo creo que debes centrarte en la estrategia, pero sin olvidar el día a día. Por ejemplo, en noviembre me fui dos días de dependiente a una tienda. Es algo que me parece clave para poner los pies en la tierra. Desde los despachos muchas veces se piensan gilipolleces, que no son viables en l día a día. Por eso, toda la gente de la central pasa por tienda en algún momento. 

EMP. Antes lo mencionaste: en mayo de 2018 sufristeis un incendio que destruyó completamente vuestros almacenes, algo que acaba de vivir una de nuestras últimas portadas, Cascajares. ¿Cómo se gestiona una situación así? 

I.V. Yo lo viví en modo negación constante: ‘no nos puede pasar esto a nosotros’, ‘no nos merecemos que nos pase’. No teníamos ni las llaves del coche o de la furgoneta. Se habían quemado. Pero, a partir de ahí, había que remontar. Hubo un vuelco humano increíble por parte del equipo. 

Todos nos convencimos en horas de que sí o sí había que volver a salir. Y en la parte operativa, como siempre hemos cuidado mucho la tesorería, tuvimos los recursos para volver a crecer. Entonces, teníamos la producción en Madrid y eso nos ayudó a tener parte del producto disponible enseguida. 

EMP. Pasemos a la parte de imagen. ¿Qué ocurre con La Casa de las Carcasas? ¿Por qué hay tantos rumores sobre el dudoso fin de la compañía?

I.V. Sí. Está inundado Internet de estas informaciones. Yo creo que viene de la ‘política de no esperas’ y las tiendas vacías. Para nosotros es clave que un cliente no espere. El nuestro es un producto de impulso. Si alguien pasa por delante de la tienda y ve tres personas esperando, no va a entrar. Yo necesito que siempre haya una dependienta libre para que atienda a cada cliente nuevo. Quiero ocupar menos de diez minutos de su vida al que pase. 

EMP. Otra leyenda urbana es la del blanqueo de capitales…

IV. Cuando vendimos al fondo de inversión, pensé: ‘es el último día que van a vincularnos al blanqueo’. ¿Por qué? Porque era una operación que estaba auditada por KPMG y PwC. Porque nos iba a comprar el fondo de inversión más grande de España, con todos sus requisitos legales de control y de compliance. Y piensas, ‘ya nadie podrá decir que las cuentas no son claras’. Hasta ahí creía que la gente lanzaba estas acusaciones por mala idea, pero, cuando ves que, pasado este proceso, sigue especulando, comprendes que en España hay mucha ignorancia. 

EMP. Una de las últimas noticias es que la compañía ha sido sancionada por Inspección de Trabajo por obligar a trabajar de pie a una embarazada. 

I.V. Una persona está embarazada y pide un taburete. Se envía el taburete y se va al almacén, ¿a alguien se le ocurre pensar que lo mandamos al almacén ex profeso?¿Para qué íbamos a hacer eso? ¿Qué ganamos? Yo creo que hay una persecución. 

EMP. También se han publicado quejas de trabajadoras sobre los equipos de videovigilancia de las tiendas y las llamadas de los supervisores. 

I.V. Tenemos datos de cuánta gente entra, cuánta compra y el tiquet medio, y tenemos perfectamente medido quién vende, cuánto vende, en cada hora… Es decir, no necesito tener vigiladas a las dependientas. ¿Que un área manager lo haya hecho? Es posible, la cadena de mandos es incontrolable. 

EMP. Y ¿cómo se gestionan estos daños a la reputación?

I.V. Haciendo lo que mejor sabemos hacer: atender al cliente, darle lo que quiere y demostrarle que somos los mejores. Y en lo que se refiere a la plantilla, en el equipo hay cientos de mujeres que son madres cada año, planes de formación, un departamento de gestión de talento, un departamento al que acude cualquier trabajador que sienta que sus derechos se vulneran, un proyecto del bienestar del empleado. 

EMP. Joven y de provincias, eres un espejo para muchos emprendedores, ¿qué consejos les darías? 

I.V. Emprender es el mayor desarrollo que puedes tener como persona. Todo lo que aprendes en el camino de crear una empresa y desarrollarla, con sus fracasos, sus problemas y sus soluciones, te ayudan no solo a nivel profesional sino también personal. Es una experiencia de vida que volvería a repetir. 

EMP. ¿Cuáles serían tus claves como emprendedor?

I.V. Una clave es haberlo hecho solo. En alguna ocasión he tomado decisiones en las que me jugaba el beneficio del año entero. Con un socio nunca habría podido hacerlo. Por ejemplo, en 2016 invertimos todo el dinero que teníamos en palos de selfie. Otra parte ha sido el equipo que hemos ido formando y que ha ido creciendo dentro de la compañía. Y una tercera clave ha sido apostar a ganar siempre. 

EMP. ¿Y qué les dirías a aquellos que opinan que no hay oportunidades? 

I.V. Las oportunidades te las tienes que crear tú. A lo mejor debes empezar por algo pequeñito y luego ir creciendo. Estoy en contra de todas estas empresas que pierden dinero durante años y van de ronda en ronda… parece que están en un bar.

Carcasa a carcasa hasta cifras millonarias 

“Dicen que las empresas son lo que es su dueño. Y en este caso yo soy una persona muy orientada a la parte de locales”, señala. Y prueba de que no se le da mal es que a lo largo  de estos diez años sólo ha cerrado cinco tiendas de las casi 482 que tiene abiertas. Es decir un ratio de apenas un 1%. Todo un logro. Hoy están presentes en España (255), Italia (101), México (73), Portugal (42) y Francia (11). Y todo ello desde Jaraíz de la Vera (Extremadura), “es una ventaja. Hemos conseguido aunar todo el centro de operaciones, con la parte de producción, de impresión, de logística y ahora vamos a construir otros 4.000 metros cuadrados de nave y seguimos apostando por estar ahí”. 

Cifra de ventas (millones de euros)

2017: 15,9

2018: 30,5

2019: 47,6

2020: 71,9

2021: 94,3

2022: 146,1

Isabel García Méndez /Alejandro Vesga